ESPOCH

LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN
TEORIAS DE LIDERAZGO
 LIDERAZGO

El liderazgo ha sido
definido como
• Un proceso que involucra la inspiración y el empoderamiento de otros para que
voluntariamente se comprometan a lograr la visión del líder.
Indiscutiblemente, más allá de las definiciones, el área del liderazgo, con todas las
dimensiones que se incluyen en la misma, presenta un tema de complejo estudio. Es
decir, los líderes efectivos tienen que variar sus enfoques o la organización puede
tener que variar sus diseños de trabajo según las condiciones existentes en la
situación inmediata.

3
1

TEORIA DE RASGOS
 Gran parte de la literatura inicial sobre el
liderazgo y la literatura popular actual, destaca
los rasgos o características del líder como los
principales determinantes de la dirección
efectiva.
 Teoria de Rasgos

Son términos que se encuentran con frecuencia como características de los líderes buenos y efectivos.
Otros conceptos que se tienen en cuenta en algunos de los estudios más rigurosos, incluyen la
habilidad para motivar, habilidades comunicacionales, habilidades de delgación, capacidad de toma de
decisiones sanas, firmeza, ingenio, impulso hacia el éxito y progreso, adaptación social y otros
semejantes.
6
 La teoría de rasgos también señala
características que tienen tanto los líderes como
los que no son líderes: los seguidores; no
especifican cuáles características tienen mayor
peso, a veces, enumeran rasgos que son
incompatibles entre sí; no hacen ninguna
distinción entre las características necesarias para
ganar y las necesarias para mantener las
posiciones de liderazgo.

Un problema clave del enfoque de los rasgos o características es que aparentemente no cubre las
muchas oportunidades en que un individuo, al parecer ineficaz y ordinario, pasa a una posición de
liderazgo por algún caso particular.

7
 Personalidad, capacidades y habilidades asociadas con el liderazgo efectivo

Muchos observadores del liderazgo señalan que hay centenares de personas ordinarias que surgen para dirigir a
otra gente ordinaria en situaciones extraordinarias, por ejemplo, el soldado raso que dirige a sus camaradas cuando
los oficiales han sido muertos o quedan incapacitados, o el ciudadano que, sin preocuparse por su propia seguridad,
rescata o conduce a otros fuera de un edificio en llamas.
8
1

TEORIA DE LA
SITUACIÓN
 TEORIA DE LA
SITUACIÓN

Dada las limitaciones de la teoría de rasgos, otros estudiosos del

fenómeno del liderazgo han buscado otras bases o razones para el
surgimiento de un líder: la situación como el factor más importante
que induce al liderazgo.
ENFOQUE
SITUACIONAL

El enfoque situacional define que la efectividad del liderazgo es el

resultado de interacciones particulares de variables tales como el
poder del líder, la tarea específica inmediata y las relaciones que
existen entre líder y seguidores.
En esencia, cada oportunidad de liderazgo es única para las
personas: consiste es ser suficientemente flexibles para adaptar y
modificar los estilos de liderazgo a situaciones particulares, o
inversamente, para modificar y adaptar situaciones particulares a
estilos de liderazgo existentes y poco modificables.

11
 Los estudios de la universidades de
Michigan y de Ohio

Kahn y Katz ofrecen un examen general de un grupo importante de estudios realizados en la

Universidad de Michigan. Uno de los descubrimientos esenciales de estos estudios fue el de que los
supervisores con buenos historiales, subrayaban las funciones interpersonales de su papel de
líderes, es decir estaban orientados hacia el empleado.

Otra dimensión que parecía estar relacionada con la productividad era la proximidad de la
supervisión. En los tres estudios de Michigan, la supervisión general esta más claramente
relacionada con la alta productividad que la supervisión inmediata o próxima.

En la Universidad del Estado de Ohio, se realizaron estudios similares. Fleishmann, Harris y Burtt, que
efectuaron el estudio fundamental, idearon un "cuestionario para la descripción del liderazgo" al que
luego se le aplicó el análisis de factores

12
 Joan
Woodward.
Al comparar los estudios de Michigan con los de Ohio,
se podría concluir que la supervisión general es
beneficiosa y que la estructura iniciadora es
disfuncional. Sin embargo, cuando Woodward clasificó
100 empresas de Inglaterra con arreglo a las técnicas
de producción, Woodward averiguó que en la
producción en proceso continuo hay más niveles de
autoridad que en la producción en serie e incluso más
que en la producción unitaria, y una menor amplitud del
ámbito de control, y en consecuencia una supervisión
más próxima, en la producción en proceso continuo que
en los otros dos tipos.
Lawrence y
Lorsch.
En una investigación más reciente, Lawrence y Lorsch
colocaron las organizaciones que tienen éxito y las que
no lo tienen en un continuo que iba desde los ambientes
muy estables a los ambientes cambiantes y muy
inestables y que descubrieron que para que la
supervisión tenga éxito, su tipo, naturaleza y ámbito
deben variar con la organización y su ambiente.
Estos estudios han subrayado la importancia de la
eficacia del líder según el tipo de industria en que se
halla, así como su estilo personal de liderazgo. En otras
palabras, dichos estudios forman la base de una teoría
de liderazgo y del planeamiento organizacional; lo uno
no se puede estudiar sin tener en cuenta lo otro, defecto
de la mayoría de los primeros estudios del liderazgo.
13
 TEORIA X e
Y

14
 ¿Es el trabajo un mal necesario?

Cuando los gerentes orientan sus prácticas en función de la Teoría X, sus empleados tienden a
concebir el trabajo como un mal necesario.

Contrariamente, en el caso de los gerentes que orientan sus prácticas en función de la Teoría Y, sus
empleados tenderán a concebir el trabajo como fuente de "retos" y "satisfacciones" personales, lo
que repercutirá positivamente en la productividad.

15
CHRIS ARGYRIS

El modelo continuo inmadurez-

madurez de Chris Argyris

Es similar en algunos aspectos a los sistemas de

administración de Likert. Este modelo se desarrolló en las
Universidades de Yale y Harvard. Su investigación se ha
contratado principalmente en el problema de la coexistencia
de necesidades individuales y organizacionales.

16
 Argyiris
afirma ..

Argyiris afirma que las técnicas operacionales

empleadas en las empresas grandes a menudo
ignoran las necesidades sociales y ególatras del
empleado. En contraste con esta suposición existe
una segunda que manifiesta la incapacidad de una
persona para motivar a otra.

Al tener lo que Argyris llama "energía psicológica", los subordinados otorgarán una prioridad superior a la satisfacción de sus
propias necesidades. Cuanto más grande sea la disparidad entre las necesidades del individuo y las de la compañía, más
probable será que un empleado manifieste descontento, apatía, conflicto, tensión o rebeldía.
17
 Organiza los estilos organizacionales en cuatro sistema

1 sistema 1
que van desde el enfoque puramente explotador, autoritario y
jerárquico

RENSIS 2 sistema 2

LIKERT l menos explotador pero todavía autoritario

3 sistema 3
a uno más consultivo

4 sistema 4
al participativo

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18
19
 El director del sistema 1

Tiene Poca Se usan el miedo, las Como el proceso de los subordinados sólo
Confianza En Sus amenazas y otros tipos de control es rígido y pueden influir en los
poder coercitivo para métodos y objetivos a
Subordinados autoritario
obligar a los subordinados través del sistema
a trabajar informal

20
 EL SISTEMA 4
la dirección confía de un
modo casi completo en los
subordinados
Existe una gran cantidad de
interacción entre los
subordinados y los
supervisores
La toma de decisiones está
muy dispersa a través de
toda la organización
La responsabilidad del
proceso de control no está
centralizada, sino dispersa
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Los obreros están motivados
por su oportunidad de
participar en los objetivos
fijados
los segmentos formales e
informales de la organización
suelen ser idénticos y que todas
sus fuerzas sociales apoyan los
esfuerzos para lograr los objetivos
de ésta
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21
TANNENBAUM Y
SCHMIDT
Conciben al liderazgo como algo que incluye diversos estilos, los
cuales van desde el que se centra esencialmente en el jefe al que
lo hace en el subordinado.

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22
PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD

Esta teoría se basa:

Cantidad de dirección. (conducta de tarea) ,

Cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación) que un líder debe

proporcionar, dada una situación; y

“El nivel de madurez" de los seguidores o grupo.

Dimensiones:

"Estructura de Iniciación" (conducta de tarea)

"Consideración" (conducta de relación)

23
 La conducta de relación

La conducta de tarea
es el grado en que un líder entre en una
es el grado en que un líder entra en una comunicación bilateral
comunicación unilateral, explicando lo que ha de
proporcionado apoyo socio-emocional, "caricias psicológicas" y
hacer cada uno de los seguidores, así como
facilitando conductas.
también cuándo, dónde y cómo se han de realizar
las tareas

24
 Change Before You Have To
Cuatro estilos básicos de conducta de líder

Puesto que las investigaciones han apoyado claramente la disputa de que no hay un estilo "mejor" de
liderazgo, cualquiera de los cuatro estilos básicos, mostrados en el diagrama anterior, puede ser efectivo o
inefectivo dependiendo de la situación

25
Nivel de madurez

La madurez se define en la Teoría de Liderazgo Situacional como la capacidad de establecer metas altas pero alcanzables (motivación de
logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas variables de
madurez deben ser consideradas solamente en relación a una tarea específica a ser ejecutada.

26
 Teoría de Liderazgo Situacional

1 A medida que el nivel de madurez del seguidor

continúa aumentando en términos del logro de una
tarea específica, el líder debe comenzar a reducir la
conducta de tarea y a aumentar la conducta de
2 relación. Esto será así, hasta que el individuo o grupo
alcance un nivel moderado de madurez, A medida que
el seguidor comienza a entrar a un nivel superior al
promedio de madurez, es apropiado que el líder
3 disminuya no sólo la conducta de tarea sino también
la conducta de relación. Ahora el seguidor, no
solamente es maduro en términos de la ejecución de
la tarea, sino que es maduro también
4 psicológicamente.

27
Estilo de Líder vs.
Madurez de los
seguidores
Determinación del Estilo Apropiado

Para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado utilizar en una

situación dada, uno debe determinar primero el nivel de madurez
del seguidor, en relación a una tarea específica que el líder intenta
realizar a través de los esfuerzos del seguidor.

28
 Liderazgo Situacional
"dirigir"
(S1) este estilo se caracteriza
por una comunicación unilateral,
en la cual el líder define los roles
de los seguidores y les dice qué,
cómo, cuándo y dónde realizar
las diversas tareas.
"Persuadir"
(S2) estilo la mayor parte de la
dirección todavía la proporciona
el líder y persuadir
psicológicamente al seguidor
(es) sobre la decisión que ha de
tomarse.
"participar
(S3) este estilo, el líder y el
seguidor (es) participan en la
tarea de decisión mediante una
comunicación bilateral y una
conducta
“delegar"
(S$) El líder delega puesto que
el seguidor(es) tiene alta
madurez, y ambos desean y son
capaces de responsabilizarse,
para dirigir su propia conducta.
29
FREDERICK FIEDLER

Relaciones entre el líder y Es el grado en que el líder y los miembros de su grupo se

los miembros. agradan y confían mutuamente.

La tarea se puede explicar de un modo muy explícito, de forma que

Estructura de la tarea sea posible llevarla a cabo de una manera mecánica, o se puede
dejar vaga y deficientemente definida

Este factor se refiere al poder correspondiente al cargo

Poder legítimo. que ocupa el líder, que debe distinguirse de su poder
carismático o personal.

30
Fiedler
Métodos para En primer lugar se puede modificar el poder legítimo
del líder dándole más o menos autoridad según sea el

conseguir que se estilo del líder.

En segundo lugar, se puede alterar la estructura de la

efectúe el trabajo tarea para acomodarla a dicho estilo.

Finalmente, las relaciones líder-miembros pueden
modificarse, bien introduciendo subordinados cuya
cultura, idioma y antecedentes sean diferentes.

31
 situación favorable o
desfavorable al líder

01
muy
favorables
el líder tiene poder, apoyo
informal, y una tarea
relativamente bien estructurada,
el grupo está dispuesto para ser
dirigido y sus miembros esperan
que se les diga lo que deben
hacer
02
desfavorable
un líder orientado a la tarea
resulte más efectivo que el líder
considerado que se preocupa
por las relaciones
interpersonales (el grupo se
desbaratará sin la intervención y
control activos del líder)
03
moderadamente
favorables
el líder, una actitud considerada
y orientada a las relaciones
parece ser más efectiva
04
Aquí el líder tienen que proveer
un ambiente permisivo sin
amenazas para que los
miembros se sientan libres de
hacer sugerencias y contribuir a
las discusiones.

32
VICTOR VROOM Y PHILIP YETTON

Desarrollaron un modelo de liderazgo basado en

la solución del problema adoptados con diferentes
estilos de liderazgo orientrado hacia las
carracteristicas de solución problema.
 LA DTERMINACIÓN DEL LIDERZAGO
La importancia La informacion que El grado de Estructura
1 2 debe tener el lider 3
atribuida para tomar
del problema
decisiones

4 La Importancia de la 5 La probalidad de que 6 Compromiso de los

aceptación de la los subalternos acepten subalternos con los
decision por parte de su decision objetivos
los subalternos organizacionales

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34
 SEGÚN VROON Y YETTON EXISTE 5
ESTILOS DEL LIDER
1. AUTOCRATICO: Resuelve problemas 1. CONSULTIVO: Comunica el problema a
según la información que dispone. sus subalternos, recibe ideas y
sugerencias.
2. AUTOCRATICO : Con la información
necesaria decide solucionar el problema 1. CONSULTIVO: Toma desiciones

2. GRUPAL : Comunica el problema ,evalúa

alternativas y llega un acuerdo capta e
implementa la solución.
 1
Importancia de la calidad de decisión

2 El grado del líder debe poseer la información

suficiente para tomar decisiones de calidad

3 El grado de estructura del problema

CARACTERISTICAS
DEL PROBLEMA 4 Grado de aceptación efectiva de decisión

Mayor probabilidad de aceptación de decisión

5
por los subalternos

36
  Considera al liderazgo como diversas teorías
motivacionales.
 Los lideres causan impacto sobre al motivación de sus
ROBERT HOUSE subordinados.

37
 Reaccionar sobre las necesidades de sus
1 subordinados

2 Incrementar recompensas personales a sus

subordinados y ayudar alcanzar sus metas
Facilitar recompensas a través de supervisión y
3
ESTRETEGIAS dirección
Ayudar a sus subordinados a clarificar sus
DEL LIDER 4
expectativas

5 Reducir barreas frustrantes

Incrementar la oportunidad para la satisfacción
6 personal

38
 Realiza numerosos estudios sobre las relaciones
sociales y concluye que toda las relaciones
humanas que decimos y hacemos nos ubica en los
cuatro cuadrantes.

ROBERT
CARLSON
(psicólogo social)

39