HERRAMIENTAS PARA LA

MEJORA DE CALIDAD

DEFINICION
Se entiende por herramienta o instrumento
aquello que se emplea para ejecutar una
acción, con la finalidad de conseguir un
objetivo.
Están diseñadas para que la organización
esté en condiciones de realizar la
planificación, el control, el aseguramiento y la
mejora de la calidad.
Su utilidad radica en la habilidad de quien la
utiliza.
OBJETIVOS
Distinguir los problemas de
calidad de acuerdo a su
importancia o a su significación.
Identificar las posibles causas
y las posibles metodologías
para resolver el problema.
Planificar e implementar la
aplicación de la solución elegida
Verificar la eficacia de la
solución implantada
 CARACTERISTICAS

De fácil utilización en el trabajo en

equipo.

Favorecer la dinámica de equipo.

Aplicarse a diversos sectores dentro de la

organización.

Emplearse como una forma de conservar

la memoria de los avances en la mejora
de la calidad.
 CONTRIBUCION A CAMBIOS
Perspectiva histórica con respecto
a esfuerzos de cambios pasados.
Efectuar un diagnóstico de la situación
1ro actual.
Tipo de cambio específico que
interesa implantar.

¿Quién está comprometido?

¿Quién está originándolo?

Razón por la cual se desean efectuar esos
2do cambios. ¿Cuál es el principal problema?

¿Cómo se puede evaluar los

resultados obtenidos?
 Se debería establecer un plan de acción que
3Ro surge del estudio de las diversas alternativas
posibles.

El plan de acción debería verificarse contra los

resultados obtenidos en una primera etapa y luego
en sucesivas etapas hasta lograr los objetivos
planificados.

La interacción continua entre los diversos actores que

Nota: están involucrados con el cambio es fundamental para
lograr el éxito de los esfuerzos que se desea efectuar.
CICLO DEMING

Es uno de los pilares fundamentales para la

planificación y la mejora de la calidad que se
aplica en la familia de las normas UNIT-ISO 9000
y en las demás normas sobre sistemas de gestión.

Al cumplir el último paso, según se

requiera, se vuelve a reiniciar con un
nuevo plan.
 PLANIFICAR
HACER
Establecer objetivos y procesos
necesarios para conseguir resultados.
Ejecutar y aplicar las tareas tal como
han sido planificadas.
Análisis de la situación actual o diagnostico.

Establecimiento de principios y objetivos.

Fijación de los medios para lograr los objetivos.

 VERIFICAR ACTUAR

Tomar acciones para mejorar

Realizar el seguimiento y medición
continuamente el desempeño de los
de los procesos.
procesos.
Recomienda seguir las siguientes etapas
para la aplicación del ciclo de deming:

ETAPA 1 ETAPA 3

Estudiar un proceso y decidir Observar los efectos.

cuál cambio podría mejorarlo.

ETAPA 2 ETAPA 4

Verificar qué cosas se aprendieron

Efectuar las pruebas o hacer el y repetir la prueba, de ser posible
cambio. en condiciones diferentes.
EQUIPO

Conjunto de personas relacionadas entre sí por

intereses comunes motivadas a trabajar juntas.

En un equipo se da un efecto de sinergia

importante.

Para conseguir los objetivos, las diversas conductas

de los integrantes del equipo deben encajar unas con
otras.
DINAMICA DE EQUIPO

La creatividad humana debe ser NOTA

potenciada para lograr los mejores
resultados cuando se trabaja en equipo. Los círculos de la
calidad son un medio
La dinámica del equipo resalta las relaciones propicio para el estímulo
cara a cara y la interacción entre cada uno de la creatividad y da
de los miembros que constituyen el equipo. lugar a una atmósfera de
cooperación.

Las personas implicadas deberían estar dotadas

de autoridad, apoyo técnico y los recursos
necesarios para los cambios asociados a la
mejora continua.
 EQUIPO DE TRABAJO
La integración de las personas al
equipo de trabajo puede ser por:
Invitación basándose en su
conocimiento, experiencia.
Carácter voluntario
(círculos de la calidad).

TENER
CUENTA EN
Moderador responsable del estudio del problema y coordina CUENTA
las actividades del equipo.

Un patrocinador. Éxito del trabajo

Un secretario en carácter voluntario. de equipo es que
cada uno de los
Un presentador. integrantes se
Un controlador de tiempo. comprometa al
éxito colectivo.
 METODOLOGÍA DE TRABAJO

Fijar el problema. Establecer objetivos

Crear un equipo. Elaborar un plan.
específicos.

Inicio de la sesión de
trabajo, definir roles.

Efectuar el estudio.

Obtener resultados y
comparar con los objetivos.

Verificar los logros.

Finalizar el estudio o
reformularlo.
 CONSIDERACIONES EN
EQUIPO DE TRABAJO

Es importante que la herramienta a emplear por el equipo de

trabajo, sea correctamente usada para la situación planteada.

La importancia de la situación y el tiempo del cual se dispone

¿Justifican poner en marcha una metodología de trabajo de
equipo para la resolución de problemas?

La creatividad y el enfoque racional ¿Están

estimulados de manera equilibrada?

La diversidad de las herramientas ¿Se aprovecha

en el avance de la resolución de la situación?
 CONFLICTOS EN EQUIPOS DE TRABAJO

El equipo se divorcia de las metas de la organización.

Se busca el consenso por motivos políticos e ideológicos.

La identidad del equipo es demasiado vaga.

La contribución del equipo no se recompensa ni se reconoce.

No hay suficiente interacción social.

Se niega el acceso a “extraños”.

HERRAMIENTAS
PARA GENERAR Y
ORDENAR IDEAS LISTADO
Torbellino de ideas
Diagrama de afinidades
Diagrama de causas-efecto de Ishikawa
Diagrama en árbol
Diagrama de decisiones de acción
Diagrama de Pareto
Técnica de Delphi
Diagrama de interrelaciones
Brainstormin
g
Se encuentra e identifica posibles
soluciones a los problemas y
oportunidades potenciales

herramienta para organizar en grupos

una gran cantidad de ideas, de
opiniones o de asuntos relacionados
entre sí sobre un problema particular.

Diagrama de afinidades
 Diagrama Causa – Efecto Se
cu
objetivo

en
ci
a
de
pa
sos
ha
Identifica muchas causas posibles de ci
un efecto o problema y clasifica
las ideas en categorías útiles.
a Diagrama en árbol
un
 Diagrama de
Pareto
Identifican las pocas fuentes clave
responsables de la mayor parte de
los efectos de los problemas.
Es una herramienta que permite efectuar el
análisis sistemático para ejecutar el plan de
acción más acertado.
Diagramas de desiciones
de acción
 Técnica de Permite a un equipo identificar las
Delphi conexiones lógicas y secuenciales

Los expertos envían sus respuestas a un entre el problema de un producto / servicio.

facilitador pero no debaten con la finalidad de

evitar conflictos en temáticas técnicas.

Diagramas de
int errelaciones
HERRAMIENTAS PARA
 LISTADO
RECOGER RESULTADOS Y
PRESENTAR  Recolección de resultados
INFORMACIÓN  Selección y ordenación de
resultados Transformación,
ordenación y análisis de los datos

 Presentación de la
información
Histogramas
 Análisis de Dispersión
 Recolección de
resultados
Metodología
Determinar qué es lo que se necesita recopilar.
Está información se obtiene a través de la
dinámica de equipo utilizando las herramientas de
Los resultados recolectados deben,
la gestión de calidad. en primer lugar, ser seleccionados
Hacer un borrador del formulario . Sería de modo de evaluar si los mismos
conveniente que intervinieran en la elaboración representan la condición que se
del mismo aquellos que van a completar la
desea estudiar , es decir, si han
información.
Implementar el formulario. Se efectúa un ensayo
sido recolectados adecuadamente.
iloto del formulario para saber si satisface las
necesidades de los usuarios.
Analizar y evaluar el formulario con regularidad.
Si es necesario, se revisa y se modifica el Selección y ordenación
formulario. de resultados
 Transformación, La información puede ser presentada
de diversas maneras para facilitar la
ordenación y análisis de
comprensión y la posterior toma de
los datos decisiones.

El análisis de los datos ordenados

permite obtener información útil para la
toma de decisiones.
Las metodologías empleadas para el
análisis de datos dependen del tipo de
datos disponibles , del significado de
los mismos y del tipo de información
que se desea obtener a partir de los
mismos.

Presentación de la
información
 Hist ogramas
El diagrama de dispersión
representa gráficamente la
Los histogramas son diagramas de barras que
relación entre dos conjuntos de
muestran un conjunto de datos en un intervalo
resultados.
específico

Diadrama de Dispersión
HERRAMIENTAS PARA EL
CONOCIMIENTO DE LOS
PROCESOS
 QUE ES “PROCESO”:

 Conjunto de actividades secuencialmente

relacionadas y que interactúan, que transforman
elementos de entrada en elementos de salida,
agregando valor a éstos.
(Norma UNIT-ISO 9000:2005).
 1.-VARIABILIDAD DE LOS PROCESO

HERRAMIENTAAS QUE PERMITEN

EL CONOCIMIENTO DE UN
2.- DOMINACIA DE LOS PROCESOS

PROCESO
3.- ANATOMÍA DE LOS PROCESOS

4.- DIAGRAMA DE FLUJO

5.- TÉCNICA DE OPERACIÓN

EVOLUTIVA(EVOP)
1.-VARIABILIDAD DE LOS PROCESO

SE AGRUPA BAJO LA
MATERIALES

NOMENCLATURA
MAQUINARIAS(EQUIPOS)

(5M)
MANO DE OBRA(PERSONAL)

MÉTODOS(TECNOLOGÍA)

MEDIO AMBIENTE
 2.- DOMINACIA DE LOS PROCESOS
DOMINIO DE LA PREPARACIÓN DEL EQUIPAMIENTO:
FACTORES Si inicialmente se ajusta bien los equipos el mismo realizará
todos los productos de acuerdo a la calidad especificada.

DOMINIO DEL EQUIPAMIENTO:

El proceso cambia continuamente durante la realización de los
productos, requiriendo comprobación y reajustes periódicos.

DOMINIO DEL OPERADOR

El proceso no es automatizado, sino que depende de la
capacitación y de la atención del operador que son las causas
principales de no conformidades o defectos.

DOMINIO DE LOS MATERIALES.

Los materiales de entrada son la principal variable que afecta
la calidad del producto.
 3.- ANATOMÍA DE LOS PROCESOS

PROCESOS LINEALES EN SERIE

PROCESOS SEGÚN LA
SECUENCIA DE LAS
ACTIVIDADES PROCESOS CONVERGENTES

PROCESOS DE LOTES CONTINUOS

PROCESOS CONTINUOS DE PRODUCTO

ÚNICO

PROCESOS A MEDIDA
a) PROCESOS LINEALES EN SERIE.
Son aquellos en los cuales cada proceso se inicia una vez que ha finalizado el anterior, pudiendo dar
al final uno o varios productos.
b) PROCESOS CONVERGENTES.
Son aquellos que se ejecutan en forma simultánea y sus resultados individuales confluyen en un
resultado único.
c) PROCESOS DE LOTES CONTINUOS.
Son aquellos que se realizan secuencialmente pudiendo dar lugar a diversos productos finales. En
general estos procesos pueden tener un alto grado de normalización.
d) PROCESOS CONTINUOS DE PRODUCTO ÚNICO.
Son aquellos que se realizan en serie pero que al final se obtiene un solo producto.
d) PROCESOS A MEDIDA.
Son aquellos con alto grado de innovación que se hacen a solicitud de un cliente, siendo,
habitualmente, series relativamente cortas.
 4.- DIAGRAMA DE FLUJO
 Es una representación gráfica que
indica las actividades que constituyen
un proceso dado y en el cual se da la
ordenación de los elementos.
 Es la forma más fácil y mejor de
comprender cómo se lleva a cabo
cualquier proceso.
SIMBOLOGÍA PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO(CONVENCIÓN
INFORMÁTICA, NORMA ISO 5807)
DIAGRAMA DE FLUJO HORIZONTAL
 5.- TÉCNICA DE OPERACIÓN EVOLUTIVA(EVOP)
 La técnica EVOP implica la introducción de
cambios escasos y planificados en las
condiciones operativas (variables) de un
proceso dado, con la finalidad de optimizar
dicho proceso.
 Los resultados de tales cambios se estudian
estadísticamente y si se establece que se ha
logrado una mejora, se adoptan las nuevas
condiciones operativas
HERRAMIENTAS PARA EL
diseño de un proceso
HERRAMIENTAS APLICABLES
AL DISEÑO DE NUEVOS
1.- ANÁLISIS DE RIESGOS

PRODUCTOS 2.- ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE

FALLA(FMEA)

3.- DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE

CALIDAD
 1.- ANÁLISIS DE RIESGOS

QUÉ ES UN RIESGO?:

 El riesgo es una medida de la proximidad de un daño.

 Este daño puede materializarse de diferentes maneras, como una perdida
de producción, un número de muertes, una perdida de imagen de la
persona o de la organización, un deterioro ambiental, EN GENERAL UN
RIESGO SIEMPRE LLEVA A UN QUIEBRE ECONÓMICO.
 1.- ANÁLISIS DE RIESGOS

 El propósito del análisis de

riesgo es identificar y
cuantificar todos los riesgos,
los cuales pueden
comprometer la finalización
exitosa de un esfuerzo de
mejoramiento de la
calidad.
 PRINCIPALES ESTAPAS DEL ANÁLISIS DE RIESGOS:
A) Identificación de las áreas de riesgo potenciales
Hay problemas de diseño técnico, baja calidad o entrega tardía de insumos, personal
insuficiente o con poca experiencia, problemas existentes con el equipamiento o presupuestos
excesivos.
B) Cuantificar los riesgos.
La probabilidad y el impacto de cada riesgo debe ser evaluada y estimada en base a la
experiencia, a la dependencia entre actividades y a la complejidad de la situación.
 PRINCIPALES ESTAPAS DEL ANÁLISIS DE RIESGOS:
C) DESARROLLAR PLANES DE CONTINGENCIA Y DESENCADENAR CRITERIOS ASOCIADO.
Los riesgos de categoría 1 deben ser analizados especialmente y debe definirse un plan de
contingencia para contener el daño potencial.
 2.- ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA
(FMEA)
 El análisis de modo y efecto de fallas FMEA es una herramienta cuantitativa que se
emplea, principalmente, a nivel de diseño de productos multicomponentes, con
énfasis en el estudio de la vida útil del producto y evaluación de los costos de
lograr un diseño optimizado.
 Es una metodología preventiva que estudia las causas y los efectos de las fallas
antes de finalizar un diseño, de modo de poder efectuar un examen sistemático
del mismo.
FASES PARA DESARROLLAR UN FMEA
 ÍNDICE DE PRORIDAD POR RIESGO(RPZ)

 RA : Probabilidad de aparición de fallas.

• RB :Importancia de la falla para el cliente.
• RE :Probabilidad de hallazgo de la falla antes de que el producto llegue a
las manos del cliente.

RPZ=RAxRBxRE
 VENTAJAS:
1. Una eficiente línea de manufactura.
2. Minimizar las fallas del proceso.
3. Aumentar la confiabilidad en el proceso.
4. Disminuyen los costos de la calidad.
5. Añade satisfacción al cliente.
3.-DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD(QFD)
Proceso dinámico y preventivo a través del cual
la Voz del Cliente es utilizada por un equipo
multidisciplinario en las etapas de diseño del
producto y del proceso.
QFD es una metodología simple y lógica que
involucra un conjunto de matrices, las cuales
ayudan a determinar exactamente lo que el
cliente desea; y analizar el nivel en que la
competencia está satisfaciendo a esos clientes y
donde existen nichos en el mercado que aún no
han sido explotados.
ANTECEDENTES
-Finales de la década de los sesentas en
Kobe, Japón, la empresa Mitsubishi
Heavy Industries junto con el gobierno
desarrollaron un sistema que
permitiera asegurar que estuviera
vinculada cada una de las fases del
proceso de construcción con los
requerimientos del consumidor
específico, resultado el Despliegue de la
Función de Calidad (QFD, Quality
Function Deployment).
ANTECEDENTES
-A escala internacional otras empresas,
como Toyota dieron a conocer QFD por
los resultados obtenidos.
-En la década de los ochenta, introduce
la metodología QFD a Estados Unidos la
corporación Xerox.
-En México llega a través de compañías
transnacionales - Ford Motor Company.
FUNCIONAMIENTO
Los pasos del QFD son:
-Análisis de requerimientos del cliente,
-Conceptualización del producto o servicio,
-Ingeniería de diseño del producto y del proceso,
-Manufactura y venta del producto.

En la aplicación de la herramienta QFD se

establece la formación de la llamada Matriz de
Planeación.
FUNCIONAMIENTO
1.Declaración de Objetivo.
Frase redactada en forma interrogativa
que define lo que se desea lograr.
Es una fase crítica por lo que se debe
brindar el tiempo que sea necesario a fin
de evitar que se afecte el resto del
proceso.
FUNCIONAMIENTO
2. Requerimientos del Cliente.
Conocidos como los “qué’s”; consiste en un listado de
cualidades o características de un producto, proceso o
servicio manejados en el lenguaje del cliente.
La información del consumidor
puede provenir de una gran
variedad de fuentes, algunas
son solicitadas y otras no;
algunas son cuantitativas y
otras son cualitativas; algunas
son obtenidas en forma
estructurada y otras son
obtenidas en forma aleatoria.
FUNCIONAMIENTO
La información recopilada es valiosa porque
identifica donde se encuentra posesionada
actualmente la organización en el mercado y
muestra las fortalezas y debilidades con
datos que son generalmente confiables.
La herramienta despliegue de función de
calidad(QFD) puede dar entrada a la
información recopilada y colocarla en una
estructura que pueda utilizarse. De esta
forma, el equipo tiene los fundamentos para
saber, no sólo lo que el consumidor dice que
el desea , sino lo que él quiere pero no lo
está expresando.
FUNCIONAMIENTO
3. Tasa de Importancia. Son los valores asignado
a cada uno de los requerimientos y que indican
su importancia relativa. Deberá reflejar
exactamente la opinión del consumidor.
La escala que más comúnmente se utiliza para
asignar la tasa de importancia a cada uno de los
requerimientos es la escala puntual de 1 a 5,
aunque algunas veces puede usarse la escala de 1
a 9.
FUNCIONAMIENTO
4. Características de diseño.
Denominados “cómo’s”, son
básicamente los medios que
utilizará la empresa para satisfacer
las necesidades de los
consumidores.
Consisten en procesos, facilidades,
métodos, gente, departamentos y
funciones en la organización.
También se le llama la “voz de la
compañía”. Generalmente se utiliza
la técnica de tormenta de ideas.
FUNCIONAMIENTO
5. Matriz de correlaciones. Muestra las
correlaciones positivas y negativas entre cada
uno de los “cómo’s”. En vista de los requisitos del
cliente y de las capacidades de manufactura
¿Qué es lo mejor que puede hacer la
organización?
Correlación negativa: uno aumenta, el otro
disminuye (Inversamente Proporcional).
Correlación positiva: uno aumenta, el otro
también (Directamente Proporcional).
FUNCIONAMIENTO
6. Objetivos de diseño y su tipo de característica.
Se les llama “cuánto’s”. Se deben identificar los
mejores de la lista de requerimientos de diseño.
Los “cómo’s” deben medirse de alguna forma por
lo que los objetivos de diseño son una excelente
manera de filtrar aquellos que no son
cuantificables.
Simbolo Característica de diseño
Nominal
Mayor es mejor
Menor es Mejor
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS

PROYECTO

“Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con

fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con
requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos”

EL GRAFICO DE GANTT

PERT, LA TÉCNICA DE LA EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL PROGRAMA

EL MÉTODO DE CAMINO CRITICO, CPM

HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS
EL GRAFICO DE GANTT 1

Fue desarrollado por Henry Gantt en 1918 durante la I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford

Es un gráfico de barras horizontales que consiste en hacer una lista de actividades las cuales se indican verticalmente
en un diagrama. En forma horizontal (con forma de barra), se indica el tiempo en las unidades más apropiadas según
el tipo de proyecto de que se trata.

Se usa como un registro para llevar el

seguimiento de la progresión en el tiempo de las
actividades a ejecutar para cada proyecto.

No revela cuáles actividades son antecesores

inmediatos de otras
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS
PERT, LA TÉCNICA DE LA EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL PROGRAMA 2

Fue desarrollada a fines de la década de 1950 por la Navy Projects Office

En la técnica PERT cada actividad se representa mediante una flecha llamada

arco o rama. El principio y el fin de cada actividad se representan mediante
un círculo que se denomina nodo o evento.

Una vez finalizada una tarea puede darse el caso de que puedan comenzar una o más tareas
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS
PERT, LA TÉCNICA DE LA EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL PROGRAMA

Para dibujar un gráfico PERT, son necesarios los siguientes pasos:

EJEMPLO
• Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos
del proyecto, adjudicarles una letra correlativa.
• Determinar las dependencias entre las tareas. Para
cada tarea, se anotan las tareas que han de
completarse antes y después de la terminación de la
tarea en concreto.
• Dibujar el diagrama de ROY, que es una
representación gráfica en la cual se señala la
secuencia de las actividades ( anterior y posterior).
• Hacer una estimación de la duración de cada tarea.
• Calcular para cada tarea el tiempo esperado (Te), B F
como: A D E H
𝑇𝑜 + 4𝑇𝑚 + 𝑇𝑝
𝑇𝑒 = C G
6
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS
PERT, LA TÉCNICA DE LA EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL PROGRAMA

Para dibujar un gráfico PERT, son necesarios los siguientes pasos: FIP FTP

FIL FTL
• Calcular el tiempo mínimo y el tiempo máximo de finalización para cada tarea.
• Dibujar el diagrama de PERT, indicando el camino crítico (conjunto de tareas criticas), incluyendo los tiempos.
6 7
8 9
2
HOLGURA
F
0 2 2 4 4 6
6 TAREA CRITICA
1 9 10
0 0 0 0
0 2 2 4 4 6 6 9 9 10
0
A 6 9
B D E H
1 2 4 5 8 9
2 2 2 3 1

2 3 C 6 8 G
1 3 1 7
3 4 1 7 9 2
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTION INTEGRAL

OBJETIVO

Introducir a los participantes en el empleo de las principales herramientas para la gestión integral
de la organización, y seleccionar el momento y la situación más oportunos para optimizar su
empleo.

ANALISIS FODA

ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

INDICADORES DE LA CALIDAD
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION INTEGRAL
ANALISIS FODA 1

Es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre una organización
determinada. Se define las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que se presentarán para un
proyecto particular o para la organización en su totalidad en el momento de tratar de implantar los resultados de una
programación.

El análisis FODA es una herramienta ampliamente empleada en la planificación estratégica

Puede ser usado por todos los niveles de la organización o en diferentes circunstancias de análisis tales
como: producto, mercado, producto-mercado, sector de la organización, unidad estratégica de negocio, etc.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION INTEGRAL
ANALISIS FODA
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION INTEGRAL
ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS 2

Es una técnica general que tiene como objetivo el diagnóstico y solución de problemas.

Ante la aparición de cualquier problema o cuando se desea proponer una solución existen fuerzas que impulsan la
solución, así como fuerzas que resisten el cambio.

Si las fuerzas desaparecen por completo la situación llega a un equilibrio y al mantenimiento del estado de actividades

Este enfoque facilita la inclusión de una amplia variedad de factores (tecnológicos,

F(+) F(-) organizativos, sicosociales, etc.), permitiendo anticipar el antagonismo que muy
probablemente surja en la implantación de una solución planificada.

El análisis de fuerza, requiere de propuestas e información, las que pueden provenir de una sesión de
brainstorming, seguido de un diagrama de afinidades y un diagrama de causas-efecto; y/o bien del proceso
de recolección de datos, técnicas grupales y de las herramientas estadísticas.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION INTEGRAL

ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

EJEMPLO
Las etapas para llevar adelante esta técnica son las
siguientes:
Fuerzas positivas Fuerzas Negativas
El 3er turno de empleados recibe El primer turno de empleados rechaza
1. Identificar una solución a proponer. con agrado el nuevo desafío los cambios
2. Determinar todas las fuerzas que pueden incidir en 8 7
Incremento de la producción Dificultad para modificar escenarios
su implantación. 9 3
3. Asignar a cada fuerza un valor con signo positivo o El jefe de producción recibe con
Ningún conocimiento de como desarrollar
negativo y determine su magnitud agrado el nuevo desafío
8 un EVOP
7
4. Desarrollar una estrategia para reducir las fuerzas
El ingeniero químico desea llevar
negativas e incrementar las fuerzas positivas a cabo un estudio de EVOP
8
Total: 32 Total: 18
Solución:
Se desarrolla una estrategia para neutralizar las fuerzas negativas:
• Comenzar el EVOP en el tercer turno. Después de que se realicen cambios en la
producción, implementar en el segundo y tercer turno
• Enviar al Ing. Químico a un seminario sobre EVOP o recurrir a un consultor
EXPERIENCIAS DE ÉXITO EN CALIDAD
EMPRESARIAL
Equiver, empresa mexicana
dedicada a la comercialización de
equipo médico y agentes de
diagnóstico, mantenimiento de
dispositivos médicos y servicios
integrales, se sube al barco de la
competencia internacional en el
sector de equipo y tecnología para
el cuidado de la salud.
 NECESIDADES DE LA EMPRESA

• Crear coherencia en los procesos de trabajo

• Garantizar la continuidad de sus operaciones de cara al
cumplimiento
• Estandarizar los procesos
• Ofrecer la garantía de calidad y seguridad en los
productos en el mercado local e internacional

BENEFICIOS CON IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2008

• Posicionamiento Global
• Pre-auditoría para ayudar al cumplimiento de los ¿Cómo estuvo la empresa?
requerimientos regulatorios ubicando los procesos que
requerían intervención
• Reorganización de procedimientos y estandarización de ¿Con qué finalidad
implementaron la calidad?
actividades de acuerdo a las exigencias del mercado.
• Mayor productividad y competitividad.
 ¿En qué áreas se
implementó la calidad? ¿Qué método
complementó la
implementación?
¿Qué estándar de
calidad implementaron? ¿Cuáles son los factores
diferenciadores luego de
implementar un SGC?
 NECESIDADES DE LA EMPRESA “Entendimos que obtener la
certificación ISO en varias áreas clave de nuestro
• Acceso mejorado a mejores oportunidades de negocios e negocio no era tanto una elección,
inclusión en más ejercicios de licitación.
Más bien una necesidad…”
• Riesgo reducido a través de mejoras de procesos, prácticas
de auditoría y control de calidad.
• Mejor reputación de marca y confianza de los interesados. “Hoy la certificación es un
requisito principal para competir en

BENEFICIOS CON IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2008 algunos cuestionarios de precalificación

e Invitación a licitaciones…”
• Reducción de costos de 5-10%. Jack
• Mejor acceso al mercado en ambos niveles de subcontratista Bowie, Director de QSHE
y más importante, contratista principal.
• Beneficios de cumplimiento: alerta temprana de dificultades
de procedimiento
• DB valor la certificación para demostrar transparencia de sus
operaciones y responsabilidad por todos los trabajos
realizados por la organización.
 UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA

1. Identificar las restricciones del sistemas.

2. Aprovechar todos los recursos o decidir cómo explotar las

restricciones del sistema.

3. Establecer prioridades de acuerdo a la restricción.

4. Elevar restricciones para alcanzar un nuevo nivel de

productividad.

5. Volver al paso 1 y buscar un nuevo cuello de botella.

 INTRODUCCION

 La manufactura esbelta surgió de la compañía Toyota como forma de producir. Se

busca tener una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual a
compañías automotrices americanas. Con el paso del tiempo, este sistema logra
superar la productividad de dichas compañías, convirtiéndose ahora en el modelo a
seguir.
 PRODUCCION ARTESANAL

 Fuerza de trabajo formada por artesanos con

habilidades de diseño, maquinaria y ensamble.
 Era empírico y en base a la observación.
 Organización descentralizada.
 Maquinaría de uso general.
 Bajos volúmenes de producción y altos precios.
 Solo los ricos podían comprar un producto. Piezas
únicas.
 La calidad era impredecible. Por ser prototipos.
 PRODUCCION EN MASA

• Estudió de tiempos y movimientos, mejor manera de

hacer las cosas.
• Ciclos cortos de operaciones repetitivas.
• Trabajo estandarizado.
• Medición y análisis para el mejoramiento continuo.
• Producción fácil ensamble.
 Modelo T, Fácil de producir
HENRY FORD Sencillo de reparar

PRODUCCION EN ESTANDARIZACION.
CADENA, MASA DISTRIBUCION POR
PRODUCTO TAREAS SENCILLAS,
1908 MEJORAS
LABORALES
GRAN AVANCE EN LA ERA INDUSTRIAL

BAJO COSTO, DE 800 A 250 DOLARES

BUENA CAPACIDAD PRODUCTIVA. 30,000 X

AÑO
 NACIMIENTO DE MANUFACTURA ESBELTA

Sakichi Toyoda, visionario e inventor parecido a Henry Ford. En

1894. Crear una maquina que pudiera tejer la tela. A base de
experimentos, prueba y error.
Concepto JIDOKA: automatización toque humano

Habilidad para detectar cuando una

condición anormal a ocurrido e
inmediatamente detener el proceso.
 EL NACIMIENTO DE MANUFACTURA
ESBELTA
 Inicia la construcción Toyota Motor Company.

Técnica Justo Benchmarking

Kanban a Tiempo

Sistema de Supermercados
Americanos Mejorar los procesos
de Toyota dentro del
mercado japonés
DIFERENCIA 2 SISTEMAS EN 1950
ORÍGENESDE LEAN
MANUFACTURING
 EL NACIMIENTO DE MANUFACTURA
ESBELTA
Eiji Toyoda regresa de los Estados Unidos, en lugar de llegar impresionado con los sistemas
de producción, ve la oportunidad dentro de los procesos y flujo continuo. Llama a Taiichi
Ohno. Toyota requiere adaptar el proceso de manufactura de Ford para obtener una alta
calidad, bajos costos, tiempo de entrega cortos y flexibilidad.

Sistema Jalar(PULL): Los artículos individuales se surten

conforme estos disminuyen su número dentro del estante,
como la gente los va requiriendo. Inventario de seguridad.
Se manda una señal para resurtir las partes: Kanban.
 CIRCULO DE MEJORA CONTINUA
 Edwards Deming. Hay 2 Tipos de Cliente: Externo e Interno. Tratado como cliente, darle lo
que necesita, en el tiempo requerido.

El cliente interno es la
siguiente parte del proceso o
quien se ve afectado por lo
que se hace o se deja de
hacer.
Una área o actividad es
generalmente cliente anterior
de la organización es
satisfacer al cliente interno.
AUMENTO DE COSTO VS DISMINUCION
DE PRECIO
 DESPERDICIO (MUDA)
 Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al producto y
que el cliente no esta dispuesto a pagar.
 TIEMPO DE ENTREGA
VALOR AGREGADO
Analizan los
procesos desde el
punto de vista
cliente.

¿Qué es lo que el cliente

espera de este proceso?
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
REPRESENTACION ESQUEMATICA
 CONCLUSION

 Toyota no descubrió el hilo negro, simplemente supo coordinar, unir y trabajar

ciertas metodologías y técnicas de una forma disciplinada con el fin de
disminuir los desperdicios dentro de sus procesos productivos
LINKOGRAFÍA
https://www.bsigroup.com/es-PE/gestion-de-calidad-iso-9001/casos-de-exito-para-
iso-9001/

VIDEO: La meta, un proceso de mejora continua

https://www.youtube.com/watch?v=8jNWz3dlnak&t=12s