Segmentacion y Evaluacion Dinamica Mdo Sesion 3 v1

SEGMENTACION Y SU EVALUACION DINAMICA
DEL ATRACTIVO DEL MERCADO

La nueva Identidad Corporativa de Universidad Privada del Norte, en el PowerPoint.
RIVALIDAD AMPLIADA – RIVALIDAD COMPETITIVA
¿CÓMO ANALIZARLO?
¿CUANTAS PERSPECTIVAS HAY DE ANÁLISIS?

PERSPECTIVA EN EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Consumidor (beneficios buscados,

presupuesto, tiempo…)
Recursos (materias primas, mano de

obra…)
Actividades de Marketing (distribución,

promociones de ventas, medios
publicitarios…)
EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA
En Forma de
Pepsi Light, Coca Cola Light, Cola Casera Light.
Producto
En Categoría de Colas Normales, Colas de diferentes sabores,

Producto Refrescos, Refrescos Light.
En Genéricos Agua, Cervezas, Zumos.
En
Cine, Comidas Rápidas, Palomitas.
Presupuestos
Coca Cola
Cola Casera
Light Light
¿QUIEN ES SU
COMPETIDOR EN LA
FORMA DE SU
PRODUCTO?
Colas de Sabores
Colas Coca Cola

Cola Casera Refrescos
Normales Light
Light Light
¿QUIEN ES SU Refrescos
COMPETIDOR EN LA
CATEGORIA DE SU
PRODUCTO?
Agua
Colas de Sabores
Colas Coca Cola

Cervezas Cola Casera Refrescos
Normales Light Zumos
Light Light
COMPETIDOR A NIVEL
GENÉRICO DE SU
PRODUCTO?
Palomitas
Agua
Colas de Sabores
Colas Coca Cola

Cervezas Cola Casera Refrescos
Normales Light Zumos
Light Light
COMPETIDOR A NIVEL
DE PRESUPUESTO DE
SU PRODUCTO? Comidas Rápidas
Cine
NIVELES DE COMPETENCIA
Y tu
producto
REALIZAR LOS
NIVELES DE
COMPETENCIA DE TU
PRODUCTO
FORMA DE
PRODUCTO
Convencer el segmento
de mercado que eres
mejor que cualquier
otra.
¿CUAL ES TU TAREA
COMO DIRECCION EN
LA FORMA DE
PRODUCTO?
CATEGORÍA DE PRODUCTOS
Persuadir los consumidores de que
la forma de producto elegida por la
empresa es la mejor en sus
categoría.
¿CUAL ES TU TAREA
COMO DIRECCIÓN EN
LA CATEGORÍA DE
PRODUCTO?
GENÉRICA
Convencer al mercado de que la categoría de producto
que fabrica la empresa es la más deseable para
satisfacer la necesidad genérica.
¿CUAL ES TU TAREA
COMO DIRECCIÓN EN
LA FORMA GENÉRICA
DEL PRODUCTO?
Presupuesto
Informar a los consumidores de que invertir en ese
producto genérico es el modo más satisfactorio de
gastar el presupuesto disponible.
¿CUAL ES TU TAREA
COMO DIRECCIÓN A
NIVEL DE
PRESUPUESTO DEL
PRODUCTO?
Niveles comparados en el análisis de la competencia.
METODOS DE IDENTIFICACION DE LOS COMPETIDORES
Competidores desde la Competidores desde la

óptica de la empresa óptica del consumidor
Juicios de la dirección.
Clasificación Nacional
de actividades
Comportamiento de
económicas.
compra.
Grupos Estratégicos
Juicios sobre el uso.

de actividades
Comportamiento de
económicas.
compra.
GRUPOS ESTRATEGICOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
Internacionales
Ámbito Nacionales
Geográfico.
Regionales
No diversificadas Diversificadas
(Hoteles,
aeropuertos,
Puentes,
Grandes
ofrecidas
Diversificación de las actividades


de actividades
Comportamiento de
económicas.
compra.
COMPETIDORES DESDE LA OPTICA DEL CONSUMIDOR
Métodos Basados en los juicios de la dirección
PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO/
Identico o similar Diferente
CONSUMIDORES
Identico o Similar A B
Diferente C D
PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO/
CONSUMIDORES
Diferente C D
A
Casilla A: Donde están situados los competidores en la forma de
producto.
PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO/
CONSUMIDORES
Diferente C D
Casilla B:
B
• Empresas que ya tienen un contacto con nuestros consumidores.
• No ofrecen los mismos productos.
• Amenazan con entrar al mercado basado en la estrategia de diversificación,
basándose en la sinergia de conocimiento de los consumidores.
PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO/
CONSUMIDORES
Diferente C D
Casilla C:
C
• Se sitúan los competidores que venden similares productos (competidores
de la forma de producto) pero en otros mercados.
PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO/
CONSUMIDORES
Diferente C D
Casilla D:
D
• Se sitúan las empresas que se tiene sospecha de intentar ingresar al mercado
aún cuando venden diferente producto a diferente cliente.
PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO/
CONSUMIDORES
Diferente C D
PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO/
CONSUMIDORES
Diferente C D
Aparecen los
competidores en
forma de producto
PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO/
CONSUMIDORES
Diferente C D
Aparecen los
nuevos entrantes
potenciales.

de actividades
Comportamiento de
económicas.
compra.
Métodos Basados en los comportamientos de compra
• Relativa al comportamiento de compra.

• Útil para determinar los competidores en la forma de producto y en la
categoría.
• Relativa a los juicios sobre el uso del producto.

• Adecuada para la identificación de competidores mas amplios.
Estudio de la frecuencia
de compra y del cambio
Periodo t+1
entre marcas.
A B C D E
A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

B 0.20 0.30 0.40 0.10 0.00
t
C 0.20 0.30 0.50 0.00 0.00
D 0.00 0.10 0.10 0.50 0.30
E 0.10 0.00 0.00 0.40 0.50
Periodo t+1
A B C D E
A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

B 0.20 0.30 0.40 0.10 0.00
t
C 0.20 0.30 0.50 0.00 0.00
D 0.00 0.10 0.10 0.50 0.30
E 0.10 0.00 0.00 0.40 0.50
A, B, C, D, E : Marcas en el mercado.
Leyenda t : Momento t
t+1 : Momento t+1
Periodo t+1
A B C D E
A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

B 0.20 0.30 0.40 0.10 0.00
t
C 0.20 0.30 0.50 0.00 0.00
D 0.00 0.10 0.10 0.50 0.30
E 0.10 0.00 0.00 0.40 0.50
Representa la probabilidad de compra calculada a través de

panel de familias en un momento t y en otro posterior t+1
para las cinco marcas.
Periodo t+1
A B C D E
A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

B 0.20 0.30 0.40 0.10 0.00
t
C 0.20 0.30 0.50 0.00 0.00
D 0.00 0.10 0.10 0.50 0.30
E 0.10 0.00 0.00 0.40 0.50
La diagonal mide el grado de lealtad entre marcas. El 60% de los

compradores que compran la marca A en una ocasión la comprarán
en la siguiente ocasión.
Periodo t+1
A B C D E
A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

B 0.20 0.30 0.40 0.10 0.00
t
C 0.20 0.30 0.50 0.00 0.00
D 0.00 0.10 0.10 0.50 0.30
E 0.10 0.00 0.00 0.40 0.50
•Los elementos fuera de la diagonal, simbolizan el comportamiento de

cambio entre marcas. La probabilidad de los que compran A en el momento
t compren B en el momento t+1 es el 20%.
Periodo t+1
A B C D E
A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

B 0.20 0.30 0.40 0.10 0.00
t
C 0.20 0.30 0.50 0.00 0.00
D 0.00 0.10 0.10 0.50 0.30
E 0.10 0.00 0.00 0.40 0.50
LLUVIA DE IDEAS

Estudio de la frecuencia de compra y del cambio entre marcas
Periodo t+1
A B C D E
A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

B 0.20 0.30 0.40 0.10 0.00
t
C 0.20 0.30 0.50 0.00 0.00
D 0.00 0.10 0.10 0.50 0.30
E 0.10 0.00 0.00 0.40 0.50
Y por que se cambiaria del producto A al producto B?

 Por la similitud de atributos percibida por los consumidores
 Por lo tanto se mide el GRADO DE SUSTITUIBILIDAD.

Periodo t+1
A B C D E
A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

B 0.20 0.30 0.40 0.10 0.00
t
C 0.20 0.30 0.50 0.00 0.00
D 0.00 0.10 0.10 0.50 0.30
E 0.10 0.00 0.00 0.40 0.50
 Se observa dos grupos de marcas:

 Grupo A, B y C. Grupo D y E
 Los compradores de A, B y C son fieles a su marca y en
caso de fuga se dirigirán a marcas de similar tipo.

Periodo t+1
A B C D E
A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

B 0.20 0.30 0.40 0.10 0.00
t
C 0.20 0.30 0.50 0.00 0.00
D 0.00 0.10 0.10 0.50 0.30
E 0.10 0.00 0.00 0.40 0.50

de actividades
Comportamiento de
económicas.
compra.
Métodos basados en los juicios sobre el uso
Eliminación Análisis de
de los las
productos. similitudes
Sustitución en
el uso
Análisis de similitudes
Análisis  Consiste en preguntar a los

Eliminaci consumidores por las
de las
ón de los
similitud semejanzas entre un conjunto
producto
es de marcas o productos.
s.
 En resumen, las dimensiones
del mapa define los atributos
que los consumidores utilizan
Sustitución
para hacer los juicios de
en el uso
similitud.
Eliminación de los productos
 Se le pregunta
Eliminaci Análisis  Qué otro producto comprarían
ón de los de las en el caso de que el actual
producto similitud
s. desapareciera del mercado?.
es
 Así varios productos o marcas son
competidores cercanos entre si.
 Es decir cuando uno de ellos sea
Sustitución eliminado existen altas
en el uso probabilidades de comprar alguno
de los otros que permanecen en el
grupo.
Sustitución en el uso
Eliminaci Análisis
ón de los de las  1er grupo identifican una lista de
producto similitud situaciones de uso o aplicaciones
s. es para un conjunto de productos.
 2do grupo que evalúe que tan

apropiado es la lista de
Sustitución aplicaciones.
en el uso
AREAS DE INTERES EN EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Información sobre los competidores
ANÁLISIS DE
EVALUACIÓN DE DETERMINACIÓN DE
ESTRATÉGIAS Y
LOS OBJETIVOS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
TÁCTICAS.
REACCIONES DE LA
COMPETENCIA A LAS
ACCIONES DE LA EMPRESA.
INFORMACION SOBRE LOS COMPETIDORES
Evaluación de
los objetivos
 Sabemos cuales son los productos estrella de la empresa

competidora?.
 Sabemos en que producto o línea de productos es sensible la
empresa competidora?
Evaluación de
los objetivos
 Se debe entender cuales son las intenciones ultimas que propician

las decisiones de sus principales competidores.
 A partir del conocimiento de sus objetivos y prioridades se puede
enjuiciar la posibilidad de que modifiquen sus estrategias o de que
reaccionen con mayor o menor agresividad antes los cambios en la
situación del mercado o en el comportamiento.
Evaluación de
los objetivos
Es relevante ese producto en específico para la empresa competidora

en términos de venta, beneficios y número de empleados?
Rpta:
Evaluación de
los objetivos
Es relevante el producto para la empresa en términos de venta,

beneficios y numero de empleados?
Rpta:
1. En caso sea relevante. Esto explica por que luego del ataque a
una empresa en el corazón de su mercado provoca reacciones
violentas, mientras que una estrategia contra sus mercados
secundarios es mas probable que no sea combatida.
Evaluación de
los objetivos Preguntas:
Cómo es el grado de compromiso de la empresa con su mercado?
Rpta:
Evaluación de
Cómo es el grado de compromiso de la empresa con su mercado?
Rpta:
1. El nivel de tenacidad con un producto se observa, por ejemplo,
en los sucesivos reposicionamientos después de un fracaso de
mercado.
2. Voluntad de continuidad en la conquista de su mercado.
Evaluación de
Es agresivo el equipo de dirección?
Rpta:
Evaluación de
Es agresivo el equipo de dirección?
Rpta:
1. Conviene tratar de determinar la personalidad de los directivos
clave, particularmente su capacidad de persistencia.
Evaluación de
los objetivos
Una intención de crecimiento se corresponde con un

deseo de incrementar la cuota de mercado, usualmente las
condiciones relativas al beneficio son secundarias.
Evaluación de
los objetivos
Pregunta:
Como determinas la intención de crecimiento de tu competidor?
Rpta:
Evaluación de
los objetivos
Respuesta:
 Recorte en los precios.

 Aumento en los gastos de publicidad.
 Un incremento de la actividad promocional destinada a los
consumidores y distribuidores.
 Es decir invertirá más recursos en actividades de comercialización y
reducirá si es posible el precio.
Evaluación de
los objetivos
Una intención de mantenimiento o consolidación
Pregunta
Como determinas una intención de mantenimiento de tu competidor?

Evaluación de
los objetivos
Respuesta:
 Algunas veces las señales externas que emiten no dicen o no

son claras.
Evaluación de
los objetivos
Una intención de recolección o cosecha.

Evaluación de
los objetivos
Pregunta:
Como determinas que tu competidor esta con la intención de
recolección o cosecha en su mercado?
Evaluación de
los objetivos
Respuesta:
 Beneficio tiene una mayor importancia.

 Beneficio a corto plazo más que crecimiento.
 El incremento o mantenimiento del precio en circunstancias de
débil demanda.
 Disminución de los presupuestos comerciales.
Evaluación de
los objetivos
Elaborar el análisis de los objetivos de tus competidores en tu trabajo

final.
Opcional.
ANALISIS DE LOS COMPETIDORES
Sistema de Inteligencia Competitiva
DIRECCIÓN
• Necesidades de información.
(prioridades e indicadores)
• Diseño organizativo del sistema.
• Asignación de recursos.
RETROALIMENTACION RECOLECCIÓN
INFORMATIVA Y • Fuentes.
UTILIZACIÓN
REESTRUCTURACION • Recogida de
datos.
PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS
DISEMINACIÓN • Pertinencia, fiabilidad y validez.
• Transformación de los datos en
información.
• Elaboración de informes.
Análisis de las fortalezas, debilidades, estrategias y tácticas
EVALUACIÓN PUNTUACIÓN
Factores de éxito Pond 1 2 3 4 5 Empresa Competidor
Darle Intensidad
Identificar los un 5 = Muy importante. Ponderación
factores de éxito peso 4 = Importante x Intensidad
suma 3 = Normal
100 2 = Regular
100 1 = Poco
Suma
Ejemplo del
Imagen de marca 5 C E 20 15
Innovación de 10 E C 20 40
productos
Servicios al cliente 20 C E 100 60
Intensidad de la 15 E C 45 60
distribución
Economía de escalas 30 E C 30 90
Logística 20 E C 60 100
100 275 365
Realizar el Análisis de las fortalezas, debilidades

Y elaborar estrategias y tácticas
Imagen de marca 5 C E 20 15
Innovación de 10 E C 20 40
productos
Servicios al cliente 20 C E 100 60
Intensidad de la 15 E C 45 60
distribución
Economía de escalas 30 E C 30 90
Logística 20 E C 60 100
100 275 365

Reacciones de la competencia a las acciones de la empresa
ACCIONES MATRIZ DE REACCIONES COMPETITIVAS

DE LA REACCIONES DE LA MARCA COMPETIDORA
EMPRESA Precio Publicidad Producto Servicio
Precio P-P P-Pu P-Pr P-Ser
Publicidad Pu-P Pu-Pu Pu-Pr Pu-Ser
Producto Pr-P Pr-Pu Pr-Pr Pr-Ser
Servicio Ser-P Ser-Pu Ser-Pr Ser-Ser
• Las filas horizontales recogen las acciones que podría iniciar la empresa:
• Reducir el precio.
• Aumentar la publicidad.
• Mejorar la calidad del producto
• Mejorar el servicio al cliente.
• Similar reacciones por parte de la marca competidora.

La diagonal de la matriz figuran las probabilidades de reacción directa.

Es decir la prob de que el competidor responda a las acciones de la empresa de
la misma forma.
Fuera de la diagonal se sitúan las reacción indirecta o probabilidad de que el

competidor responda de manera diferente.
Publicidad Publicidad
Producto Producto
Servicio Servicio

La diagonal de la matriz figuran las probabilidades de reacción directa.

Es decir la prob de que el competidor responda a las acciones de la empresa de
la misma forma.
Fuera de la diagonal se sitúan las reacción indirecta o probabilidad de que el

competidor responda de manera diferente.
Publicidad
Producto
Servicio
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS
Clasificación de los modelos para el análisis estratégico de la cartera de productos
MODELOS DE MATRICES  BCG (1972).

Representan el posicionamiento de los  MK-GE: Matriz de Rothchild
productos en una matriz (1979).
bidimensional.  ADL.
 Shell (1975).
MODELOS FINANCIEROS  Dominancia estocástica (1982).

Derivados de la teoría financiera del  Rentabilidad – riesgo (1985).
análisis de la cartera de inversiones.  Modelo de valoración de activos
de capital (1981).
SISTEMAS DE APOYO A LA  PIMS (1987).

DECISIÓN  STRATPORT (1981).
Propuesta normativas para la toma de  Análisis DAFO (1982).
decisiones.
Fundamentos Teóricos del Enfoque BCG
 Presencia del efecto experiencia.
 Reconoce al ciclo de vida del producto.

Enfoque del Boston Consulting Group. Trayectorias en el tiempo.
Matriz
atractivo –
competitivida
d o Enfoque
de McKinsey
– General
Electric.
Matriz atractivo – competitividad o Enfoque de McKinsey – General Electric.
EVALUACION Y PONDERACION DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS PARA

EL PRODUCTO “Z”.
ATRACTIVO DEL MERCADO PONDERACION VALOR TOTAL
Tamaño del mercado 30 5 150
Tasa de crecimiento 20 4 80
Sensibilidad al precio 20 3 60
Grado de concentración 5 2 10
Barreras de entrada 15 1 15
Etapa de su ciclo de vida 10 5 50
TOTAL 100 365
POSICIÓN COMPETITIVA PONDERACIÓN VALOR TOTAL
DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA (de 1 a 5)
Cuota de mercado 20 4 80
Crecimiento de la cuota de mercado 20 1 20
Poder d negociación frente clientes 10 5 50
Imagen lograda 5 5 25
Rentabilidad 15 3 45
Intermediarios utilizados 25 4 100
Capacidad de adaptación al mercado 5 3 15
TOTAL 100 335
ESTRATEGIAS GENERICAS SEGÚN LA MATRIZ ATRACTIVO - COMPETITIVIDAD

Análisis de estrategias Analisis DAFO
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
(Listar las fortalezas) (Listar las debilidades)
ANALISIS INTERNO
1.- 1.-
VS
2.- 2.-
ANALISIS EXTERNO
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
6.- 6.-
OPORTUNIDADES: O Estrategia FO Estrategia DO
(Listar las oportunidades) EXPLOTE BUSQUE

1.-
Corrija las debilidades para
2.- Use las fortalezas para sacar
3.- sacar ventaja de las
4.-
ventaja de las oportunidades
oportunidades
5.-
6.-
AMENAZAS: A Estrategia FA Estrategia DA
(Listar las amenazas) CONFRONTE EVITE

1.-
2.- Use las fortalezas para Corrija las debilidades y evite
3.-
4.-
neutralizar las amenazas amenazas
5.-
6.-
ANALISIS INTERNO 1.- 1.-

VS 2.- 2.-
ANALISIS EXTERNO 3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
6.- 6.-

1.-
2.- Corrija las debilidades para
Use las fortalezas para sacar
4.- ventaja de las oportunidades
oportunidades
5.-
6.-

1.-
3.-
4.- neutralizar las amenazas amenazas
5.-
6.-
ANALISIS INTERNO
VS 1.- 1.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
6.- 6.-

4.- oportunidades
5.-
6.-
1.-
4.-
5.-
6.-
ANALISIS INTERNO
VS 1.- 1.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
6.- 6.-

4.- oportunidades
5.-
6.-
1.-
4.-
5.-
6.-
ANALISIS INTERNO
VS 1.- 1.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
6.- 6.-

4.- oportunidades
5.-
6.-
1.-
4.-
5.-
6.-
Fortalezas Oportunidad
F1 Indicadores financieros positivos
F2 Desarrollo de tecnología crediticia
propia
F3 Experiencia en el sistema micro
financiero
F4 Desarrollo de una fuerza de ventas
motivada y
capacitada
F5 Desarrollo de productos con tasas de
interés
competitivas
F6 Capacidad de reacción frente a
nuevas necesidades
F7 Cobertura a través de agencias
F8 Participación de mercado
F9 Desarrollo de sistemas de información
propios
FO EXPLOTE
GRACIAS

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SEGMENTACION Y SU EVALUACION DINAMICA

DEL ATRACTIVO DEL MERCADO

¿CUANTAS PERSPECTIVAS HAY DE ANÁLISIS?

PERSPECTIVA EN EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Consumidor (beneficios buscados,

Recursos (materias primas, mano de

Actividades de Marketing (distribución,

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA

En Categoría de Colas Normales, Colas de diferentes sabores,

En Genéricos Agua, Cervezas, Zumos.

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA

Colas Coca Cola

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA

Colas Coca Cola

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA

Colas Coca Cola

Competidores desde la Competidores desde la

Competidores desde la Competidores desde la

GRUPOS ESTRATEGICOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

Diversificación de las actividades

Competidores desde la Competidores desde la

Métodos Basados en los juicios de la dirección

Métodos Basados en los juicios de la dirección

Métodos Basados en los juicios de la dirección

Métodos Basados en los juicios de la dirección

Competidores desde la Competidores desde la

Métodos Basados en los comportamientos de compra

• Relativa al comportamiento de compra.

• Relativa a los juicios sobre el uso del producto.

Métodos Basados en los comportamientos de compra

A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

Métodos Basados en los comportamientos de compra

A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

Métodos Basados en los comportamientos de compra

A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

Representa la probabilidad de compra calculada a través de

Métodos Basados en los comportamientos de compra

A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

La diagonal mide el grado de lealtad entre marcas. El 60% de los

Métodos Basados en los comportamientos de compra

A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

•Los elementos fuera de la diagonal, simbolizan el comportamiento de

Métodos Basados en los comportamientos de compra

A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

Métodos Basados en los comportamientos de compra

A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

Y por que se cambiaria del producto A al producto B?

Métodos Basados en los comportamientos de compra

A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

 Se observa dos grupos de marcas:

Métodos Basados en los comportamientos de compra

A 0.60 0.20 0.20 0.00 0.00

Competidores desde la Competidores desde la

Métodos basados en los juicios sobre el uso

Métodos basados en los juicios sobre el uso

Análisis  Consiste en preguntar a los

Métodos basados en los juicios sobre el uso

Eliminación de los productos

Métodos basados en los juicios sobre el uso

 2do grupo que evalúe que tan

Información sobre los competidores

INFORMACION SOBRE LOS COMPETIDORES