Está en la página 1de 29

“PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA STIL

MUEBLES BASADO EN EL MODELO DE GESTION


BALANCED SCORE CARD”

AUTORA: RUTH MARCELA GUERRERO SANCHEZ


SANGOLQUÍ, ABRIL 2013
Antecedentes / Giro del Negocio

 Constituida en enero/2010
 Accionistas: Gerardo Torres (50%), Silvia Gordón (50%)

CAPITULO I: Generalidades
Determinación del Problema

TALENTO
FINANCIERO
HUMANO

Reglamento Interno
Manejo de Liquidez
Sistemas de Recompensa Planificación Financiera
Capacitación

Sistemas de Evaluación
Se requiere
PLANIFICACION
ESTRATEGICA para
garantizar la permanencia
de la Empresa en el largo
plazo
Filosofía Corporativa Venta Proactiva
Direccionamiento estratégico levantamiento y
Nuevos Mercados mejoramiento de
Servicio Post Venta Canales de venta alternativos los procesos
Sistemas de Información
Coordinación

METODOS MARKETING PROCESOS

CAPITULO I: Generalidades
Macro
Ambiente

CAPITULO II: Diagnóstico Situacional


Micro Ambiente: Investigación de Mercado
Calidad: 68% E,MB / 12% B.
Modelos: 77%
Motivos de compra
IMPORTANCIA CARACTERISTICAS
Precios: 68%
1 CALIDAD
2 MODELOS Satisfacción 92%
3 PRECIO
4 OFERTAS - ATENCION
5 TIEMPO ENTREGA
6 UBICAC. CERCANA DOMICILIO Tiempos de entrega

Servicio Post Venta

CAPITULO II: Diagnóstico Situacional


Las 5 fuerzas de Porter
POSIBLE COMPETENCIA

COMPETENCIA
PROVEEDORES CLIENTES

Artesanos y
PYMES

SUSTITUTOS

CAPITULO II: Diagnóstico Situacional


Capacidades
De Gestión Productiva

GERENCIA

STAFF

JEFATURA JEFATURA JEFATURA DE


ADMINISTRATIVA DE VENTAS PRODUCCION

Financiera
Liquidez: 10,23
Comercial Prueba Acida: 2,66
Endeudamiento: 39% Talento Humano
Utilidad Neta en Ventas: 8%
Rentabilidad de Patrimonio: 17%
Rendimiento de los activos: 11%
Rotación de Créditos: 12,17
Capital de Trabajo: $276.970,93
Cobertura de Gastos Fijos: 1,33

CAPITULO II: Diagnóstico Situacional


Análisis Estratégico: Matriz FODA
PRINCIPALES DEBILIDADES
PRINCIPALES FORTALEZAS Tiempos de entrega
“Know how“ Sistemas de información
Líneas de productos Servicio de post venta
Modelos Venta reactiva
Alta Calidad Página WEB
Atención al cliente Administración estratégica
Financiamiento Proceso Productivo
Empleados poco motivados

PRINCIPALES AMENAZAS
PRINCIPALES OPORTUNIDADES
Pocos clientes insatisfechos
Capacidad adquisitiva
Competencia con mejores condiciones
Tarjetas de Crédito
Incremento productos sustitutos
Población en el Valle de los Chillos
Pequeñas barreras de entrada
Tecnología de Punta
Maquila a bajo costo

CAPITULO II: Diagnóstico Situacional


Análisis Estratégico: Matrices GE y BCG

5
Matriz Externa, Y: 3,76
AMBIENTE EXTERNO

ALTO CRECER CRECER PERSISTIR


3,3
Matriz Interna, X: 3,78
MEDIO CRECER PERSISTIR RETIRARSE
1,7

BAJO PERSISTIR RETIRARSE RETIRARSE


0
5 3,3 1,7 0

FUERTE PROMEDIO DEBIL

AMBIENTE INTERNO

CAPITULO II: Diagnóstico Situacional


Definición del Negocio, Filosofía Corporativa
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO:
Ofrecer muebles de madera de alta calidad para el hogar, en
diferentes diseños y estilos que cumplan con las exigencias
del mercado, brindando excelente atención y asesoría al
cliente para garantizarle su satisfacción.

MISION:

Diseñar, fabricar y comercializar muebles de


madera de la más alta calidad para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.

VISION AÑO 2016:


Ser la empresa de muebles líder del Valle de los Chillos
en cobertura y calidad de productos, apoyando el
crecimiento profesional y personal de nuestros empleados
y asegurando una rentabilidad adecuada para nuestros
accionistas.

CAPITULO III: Direccionamiento Estratégico


Objetivos estratégicos por Perspectiva
IMPULSOR
PERSPECTIVA EJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICO
CRECIMIENTO Crear nuevos canales de venta para
Tecnología
DE LOS incrementar la participación de mercado en el
FINANCIERA

Know How
INGRESOS Valle de los Chillos.

REDUCCION DE
Optimizar los costos operativos con procesos
COSTES /
Eficiencia efectivos y aprovechamiento de oportunidades
MEJORA DE LA
más económicas.
PRODUCTIVIDAD

IMPULSOR
PERSPECTIVA EJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICO
Diversificar el portafolio de lineas de
LINEAS DE
Innovación productos con nuevos modelos para
PRODUCTOS
satisfacer las preferencias de los clientes.
CLIENTE

Servicio post venta


Generar fidelidad en el cliente a través de una
RELACIONES Actitud del personal de
atención personalizada, oportuna y cortez.
ventas
TIEMPO DE Reducir tiempo de entrega del producto al
Procesos efectivos
ENTREGA cliente.

CAPITULO III: Direccionamiento Estratégico


Objetivos estratégicos por Perspectiva
PERSPECTIVA EJE IMPULSOR ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS

GESTION DE LA Incrementar el conocimiento de la marca entre los


Publicidad
MARCA habitantes del Valle de los Chillos

Implementar canales virtuales para disponibilizar una


Tecnología WEB pagina WEB que permita ofertar y vender los
PROCESO DE
productos de la empresa.
COMERCIALIZACI
ON Ampliar los segmentos de mercado a los que atiende
Nuevos canales de venta la empresa, mediante la captación de nuevos
PROCESO INTERNO

clientes.
GESTION DEL
Benchmarking Diseñar y crear nuevas líneas de productos para
PRODUCTO:
satisfacer los requerimientos del mercado.
INNOVACION
Levantar el proceso productivo y establecer mejoras
Maquinaria especializada
para hacerlo más efectivo.
PROCESO Control de calidad
OPERATIVO
Elaborar e implementar el plan de control ambiental
Normativa Legal
basado en las normas y regulaciones vigentes.
Socializar a todos los empleados, los objetivos,
REDES DE estrategias, políticas y procesos que permitan
Canales de Comunicación
COOPERACION coordinar las tareas de las diferentes áreas y
mantener un trabajo sincronizado.

SERVICIO POST Know How Implementar el proceso de post venta para atención
VENTA CRM de quejas y reclamos

CAPITULO III: Direccionamiento Estratégico


Objetivos estratégicos por Perspectiva

IMPULSOR
PERSPECTIVA EJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CAPACIDADES DE Incrementar las capacidades profesionales de los empleados que


Capital
LOS EMPLEADOS aporten a su gestión diaria

CAPACIDADES DE
Disponer de sistemas de información que garanticen entrega oportuna
LOS SISTEMAS DE Tecnología
de datos para tomar decisiones.
INFORMACION

MOTIVACION Compromiso Contar con personal motivado y comprometido con la Empresa.

Implementar un plan estratégico que garantice la permanencia de la


CULTURA Know How
empresa en el largo plazo.

CAPITULO III: Direccionamiento Estratégico


Financiero Mapa Estratégico por perspectiva
Incrementar el margen de
Optimizar los costos operativos
Crear nuevos canales de venta para utilidad
con procesos efectivos y
incrementar la participación de aprovechamiento de
mercado en el Valle de los Chillos. oportunidades más económicas.

Cliente Generar fidelidad en el Diversificar el portafolio de líneas


cliente a través de una de productos con nuevos modelos Reducir tiempo de entrega
atención personalizada, para satisfacer las preferencias de del producto al cliente.
oportuna y cortez. los clientes.

Proceso Interno
Ampliar los segmentos de Implementar canales Levantar el
mercado, mediante la virtuales para disponibilizar proceso productivo
captación de nuevos clientes. una pagina WEB y establecer
mejoras para
Socializar a todos los hacerlo más
Incrementar el
empleados el BSC, Diseñar y crear efectivo.
conocimiento de Implementar el
políticas y procesos nuevas líneas de
la marca en los proceso de post
que permitan productos para
habitantes del venta para
coordinar las tareas satisfacer los
Valle de los atención de quejas Implementar el
de las diferentes requerimientos del
Chillos y reclamos plan de control
áreas. mercado.
ambiental
.

Aprendizaje
y
Crecimiento Incrementar las capacidades profesionales de
los empleados que aporten a su gestión diaria Contar con personal
Implementar un plan
motivado y
estratégico que garantice la
comprometido con la
permanencia de la empresa
Disponer de sistemas de información que Empresa.
en el largo plazo.
garanticen entrega oportuna de datos para tomar
decisiones.

CAPITULO III: Direccionamiento Estratégico


PRINCIPIOS VALORES VISION STIL MUEBLES PARA EL 2016
•Orientación al cliente •Honestidad
Mapa estratégico Institucional •Productos de Calidad •Respeto Ser la empresa de muebles líder del Valle de los Chillos en
•Trabajo en Equipo •Responsabilidad participación de mercado y calidad de productos, apoyando el
•Puntualidad •Compromiso crecimiento profesional y personal de nuestros empleados y
•Coordinación •Laboriosidad asegurando una rentabilidad adecuada para nuestros accionistas.
•Mejora Continua •Actitud positiva
•Valor Agregado •Solidaridad
•Capacitación •Responsabilidad
•Enfoque a resultados social y ambiental
OBJETIVO CORPORATIVO
OBJETIVOS L/P
Incrementar la participación de mercado
de Stil Muebles en el Valle de Los
Jun 2016
Ser líder en el Valle de los
Chillos mediante la potencialización de
sus líneas de productos y servicios de
Chillos.
calidad para fidelizar a los clientes
existentes, conseguir nuevos clientes y
garanticen la permanencia de la empresa
en el largo plazo.
OBJETIVOS M/P
Incrementar la ventas y participación de
mercado.
Jun 2015
ESTRATEGIA CORPORATIVA

Potencialización y fortalecimiento de la
empresa en sus procesos, tecnología y OBJETIVOS C/P
recursos humanos, para ofrecer valor
agregado en la calidad, funcionalidad y Fortalecer la empresa financiera, operativa
estilo de sus productos, mejorando la y comercialmente.
experiencia de compra de sus clientes y
aplicando un plan de marketing eficaz que le Jun 2014
permita colocarse en la mente de los
consumidores.

MISION STIL MUEBLES

Diseñar, fabricar y comercializar muebles de


madera de la más alta calidad a un precio
razonable para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes.

CAPITULO III: Direccionamiento Estratégico


KPI Incremento de ventas en nuevos canales

Definición (Ventas reales mes actual en nuevos canales /


OBJETIVO Operacional: ventas presupuestadas mes actual en nuevos
ESTRATEGICO: canales)*100
Crear nuevos INICIATIVA ESTRATEGICA:
canales de venta Frec. Medic.: Mensual Creación de un canal de venta
para incrementar externa conformado por
Meta: M1: 20% M2: 25% M3: 30%
la participación de Vendedores
Semaforización Si M1>= 20% Profesionales
mercado en el
Si M1< 17 y >=15%
Valle de los
Si M1< 15%
Chillos.
Línea Base: 0%
Responsable: Jefe de Ventas

Creación de un canal de venta externa conformado por Vendedores


Profesionales

OBJETIVO GENERAL:
Crear un canal de ventas externo

Establecer Funciones, Definir proceso para Reclutar vendedores


Capacitar a la fuerza de
Objetivos, y evaluación y Definir proceso de venta especializados en "Venta
ventas
presupuestos. reconocimientos Directa"

PRESUPUESTO: $3.996,70
INICIO: 03/06/2013
FIN: 18/09/2013

CAPITULO IV: Cuadro de Mando Integral


CUADRO DE MANDO INTEGRAL
KPI Reducción del costo operativo
Definición (1-(Costo unitario real/costo unitario
Operacional: planificado))*100
OBJETIVO
ESTRATEGICO: Frec. Medic.: Mensual
Optimizar los INICIATIVA ESTRATEGICA:
Meta: M1: 10% M2: 5% M3: 5%
costos operativos Compra de maquila de
con procesos Semaforización Si M1>=10% productos en estado rústico
efectivos y Si M1<10% y >=5%
aprovechamiento Si M1<5%
de oportunidades Línea Base: 0%
más económicas.
Responsable: Jefe Administrativo

Negociación de maquila de muebles en


estado rústico

OBJETIVO GENERAL:
Disminuir los tiempos y costos de producción mediante la
adquisición de maquila de muebles rústicos.

Buscar proveedores de muebles Definir proceso para compra de


semi-elaborados (en estado maquila e inclusión en el proceso
rústico) de alta calidad productivo

PRESUPUESTO $1.115,00
INICIO: 03/06/2013
FIN: 30/07//2013
KPI Recompra de clientes
Definición # total clientes recompra / # total clientes *
Operacional: 100
OBJETIVO
Frec. Medic.: Mensual
ESTRATEGICO: INICIATIVA ESTRATEGICA:
Generar fidelidad Meta: M1: 8% M2: 10% M3: 12% Plan de gestión de clientes
en el cliente a Si M1>= 8% que integre procesos de
Semaforización
través de una Si M1< 8% y >= 5% indagación, asesoría, oferta de
atención Si M1< 5% productos y cierre de la venta.
personalizada,
Línea Base: 0%
oportuna y cortez.
Responsable. Jefe de Ventas

Implementación de un proceso de atención al cliente en la etapa de venta,


desde la prospección hasta el cierre de la venta.

OBJETIVO GENERAL:
Brindar una atención personalizada al cliente para motivar la compra
del producto y fidelizarlo.

Establecer proceso de atención al Definir proceso para entrega


Capacitar a los Vendedores
cliente del mueble

PRESUPUESTO: $1.260,00
INICIO: 03/06/2013
FIN: 16/07/2013

CAPITULO IV: Cuadro de Mando Integral


CUADRO DE MANDO INTEGRAL
KPI Recompra de clientes

Definición # total clientes recompra / # total clientes *


Operacional: 100
OBJETIVO
Frec. Medic.: Mensual INICIATIVA ESTRATEGICA:
ESTRATEGICO:
Meta: M1: 8% M2: 10% M3: 12% Proceso de seguimiento a
Generar fidelidad
clientes inactivos que no han
en el cliente a Si M1>= 8%
Semaforización comprando en más de dos
través de una Si M1< 8% y >= 5% años.
atención Si M1< 5%
personalizada,
Línea Base 0%
oportuna y cortez.
Responsable: Jefe de Ventas

Implementación de un proceso de seguimiento y manejo de clientes


inactivos para concretar la recompra.

OBJETIVO GENERAL:
Concretar la recompra de productos en los clientes inactivos

Definir proceso para contactar a Capacitar a los Vendedores


clientes inactivos

PRESUPUESTO: $1.070.00
INICIO: 03/06/2013
FIN: 19/07/2013
KPI # Productos defectuosos

Definición # productos con defectos / # total de


Operacional: productos fabricados * 100
OBJETIVO Frec. Medic.: Mensual
ESTRATEGICO:
Meta: M1: 5% M2: 3% M3: 2% INICIATIVA ESTRATEGICA:
Levantar el
Implementación de la
proceso Semaforización Si M1<= 5%
Certificación ISO 9001 - 2000
productivo y Si M1>5% y <= 7%
para el proceso productivo
establecer mejoras Si M1> 7%
para hacerlo más Línea Base 0%
efectivo.
Responsable: Jefe de Producción

Levantamiento y mejoramiento del proceso productivo de la empresa

OBJETIVO GENERAL:
Levantar el proceso productivo, realizar mejoras y realizar manuales.

Acompañamiento y control al
Seleccionar Consultor Externo
Consultor Externo

PRESUPUESTO: $3.662.50
INICIO: 01/10/2013
FIN: 02/04/2014

CAPITULO IV: Cuadro de Mando Integral


KPI Nivel de Quejas
Definición Número de quejas / Total clientes
Operacional: atendidos*100 INICIATIVA ESTRATEGICA:
Implementación de un
OBJETIVO Frec. Medic.: Mensual proceso de post venta para
ESTRATEGICO: manejo de quejas y
Implementar el Meta: M1: 5% M2: 3% M3: 2%
cumplimiento de garantía a
proceso de post Semaforización Si M1<= 5%
través de varios canales
venta para Si M1>5% y <= 7%
atención de quejas Si M1> 7%
y reclamos Línea Base: 0%
Responsable: Jefe de Ventas

Implementación de un proceso para la recepción de quejas de clientes a


través de los canales: físico, fuerza de ventas externa, internet y telefónico
y solución de las mismas.

OBJETIVO GENERAL:
Implementar el proceso de post venta para atención de quejas y
reclamos

Establecer canales de Definir el proceso de solución


Capacitar el proceso al
atención Definir la forma para recepción de quejas de queja para el Área
personal involucrado
responsable

PRESUPUESTO: $595,00
INICIO: 06/05/2013
FIN: 13/06/2013

CAPITULO IV: Cuadro de Mando Integral


KPI Productividad de empleados

Definición ((Productividad real mes actual por empleado


Operacional: /Productividad real mes anterior por
empleado)-1)*100 INICIATIVA ESTRATEGICA:
OBJETIVO
ESTRATEGICO: Frec. Medic.: Mensual Capacitación externa a los
Incrementar las empleados para alcanzar los
Meta: M1: 5% M2: 5% M3: 10% perfiles requeridos para cada
capacidades
profesionales de Semaforización Si M1>= 5% puesto
los empleados que Si M1< 5% y >= 3%
aporten a su Si M1< 3%
gestión diaria Línea Base: 0%

Responsable: Jefe Administrativo

Implementación de un plan de capacitación para los empleados conforme


a su perfil

OBJETIVO GENERAL:
Incrementar las capacidades profesionales de los empleados que aporten a su gestión diaria

Evaluar situación actual y


definir necesidades de Elegir proveedor externo Realizar capacitación
capacitación

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Costo


05 ago '13 12 ago '13 19 ago '13 26 ag
M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M
Im plem entación de un plan de capacitación
210 días para los
m ar
em06/08/13
pleados conform
lune26/05/14
a su perfil$ 5,082.50
PRESUPUESTO: $5.082,50
Evaluar situación actual de capacidades
40 días m ar 06/08/13 lun 30/09/13 $ 700.00 INICIO: 06/08/2013
Elegir proveedor externo 60 días m ar 01/10/13 lun 23/12/13 $ 712.50 FIN: 26/05/2014
Realizar capacitación 110 días m ar 24/12/13 lun 26/05/14 $ 3,670.00

CAPITULO IV: Cuadro de Mando Integral


CUADRO DE MANDO INTEGRAL
KPI Rotación de los empleados

Definición # empleados desertores / # total de


Operacional: empleados*100
Frec. Medic.: Mensual INICIATIVA ESTRATEGICA:
OBJETIVO
Desarrollo del reglamento
ESTRATEGICO: Meta: M1: 20% M2: 15% M3: 10% interno de trabajo que incluya
Contar con
Semaforización Si M1<= 20% el reconocimiento por
personal motivado
Si M1>20% y <= 30% cumplimiento de objetivos y
y comprometido
Si M1>30% beneficios adicionales.
con la Empresa.
Línea Base: 0%
Responsable. Jefe Administrativo

Elaboración del reglamento interno de trabajo, basado en la normativa


legal vigente, que incluya beneficios adicionales y reconocimientos.

OBJETIVO GENERAL:
Realizar el Reglamento Interno de Trabajo que incluya políticas de Reconocimiento a los
Empleados.

Elaborar Reglamento interno Aprobar en el Ministerio de Comunicar reglamento a los


de trabajo Trabajo Empleados

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Costo


05 ago '13 12 ago '13 19 ago '13
L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D
Elaboración del reglam ento interno de trabajo,
116basado
días en la lun
norm
05/08/13
ativa legal vigente,
lun 13/01/14
que incluya
$ 1,791.52
beneficios adicionales y reconocim ientos.
Elaborar Reglam ento interno de trabajo 75 días lun 05/08/13 vie 15/11/13 $ 1,462.50 PRESUPUESTO:$1.791,52
Aprobar en el Ministerio de Trabajo 35 días lun 18/11/13 vie 03/01/14 $ 215.00 INICIO: 05/08/2013
FIN: 13/01/2014
Com unicar reglam ento a los Em pleados 6 días lun 06/01/14 lun 13/01/14 $ 114.02
Resumen CMI y Proyectos Propuestos
PERSPECTIVA OBJETIVOS KPI’S POR PROYECTOS VALOR DE LA
POR PERSPECTIVA POR INVERSION
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA 2 2 3 $ 6.061,70

CLIENTE 3 3 10 $ 9,980,00
PROCESO
8 10 22 $ 58.432,50
INTERNO
APREND. Y
4 4 4 $ 15.632,00
CRECIMIENTO
TOTAL: 17 19 39 $ 90.106,20

2013 2014 2015 2016


$ 16.561,70 $ 34.713,25 $ 24.831,25 $ 14.000,00

CAPITULO IV: Cuadro de Mando Integral


COMPARACION EVALUACION FINANCIERA Y
FLUJOS DE EFECTIVO
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS VS. FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS

DETALLE 2013 2014 2015 2016


FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS $ 161.350 $ 200.256 $ 239.571 $ 285.260
FLUJO DECAJA CON PROYECTOS $ 174.884 $ 266.102 $ 378.545 $ 524.355
DIFERENCIA $ 13.534 $ 65.846 $ 138.974 $ 239.095
PORCENTAJE DE VARIACION 8,39% 32,88% 58,01% 83,82%

RESUMEN
SIN CON
INDICADORES PROYECTOS PROYECTOS DIFERENCIAS
TMAR 12% 12%
VAN $ 655.514 $ 880.853 134%
TIR N/A 235% N/A
COSTO/BENEFICIO N/A 14,91 N/A

CAPITULO V: Evaluación Financiera de Proyectos


FLUJO DIFERENCIAL DE CAJA

FLUJO 0 2013 2014 2015 2016


FLUJO ACTUAL $ 161.350 $ 200.256 $ 239.571 $ 285.260
FLUJO CON INVERSION -$ 90.106 $ 174.884 $ 266.102 $ 378.545 $ 524.355
FLUJO DIFERENCIAL DE CAJA -$ 90.106 $ 13.534 $ 65.846 $ 138.974 $ 239.095

INDICADORES
TMAR: 12%
VAN: 225.338
TIR: 68,39
C/B: 5.08

CAPITULO V: Evaluación Financiera de Proyectos


ANALISIS DE SENSIBILIDAD:

CAPITULO V: Evaluación Financiera de Proyectos


CONCLUSIONES
Empresa con potencial

Debilidades pueden ser superadas

Establecer Objetivos para alcanzar Visión.

CMI permitirá control para cumplimiento de objetivos

Proyectos propuestos : mayor rentabilidad

Análisis de sensibilidad: puede soportar no incremento de ventas

RECOMENDACIONES
Implementar Plan de Gestión Estratégica

Estrategia de Diferenciación

Implementar proyectos propuestos

CAPITULO VI: Conclusiones y Recomendaciones


El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. Es sobre
todo un trabajo de constancia, de método y de organización.

J.P. Sergent

También podría gustarte