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Resumen

P. Reyes / Febrero 2006

1
Objetivo
 Comprender las nuevas metodologías
enfocadas a mejorar la posición
competitiva de la empresa en calidad,
productividad, servicio y costos para
enfrentar las realidades actuales de la
competencia de clase mundial

2
Contenido
1. Introducción
2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
3. Normas y estándares internacionales
4. Lanzamiento de nuevos productos Lean
5. Seis Sigma
6. Tecnologías de información y
comunicaciones

3
4
Contenido
1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial

5
Tendencias globales
TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..

6
Competencia Global
 ¿Qué requiere y espera el cliente?

7
1.1 Tendencias globales
Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
 Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

 Costo, que se perciba como justo

 Tiempo de entrega, lo más rápido posible

 Continuidad, que el proveedor permanezca

 Conservación de recursos ecológicos, ambientales

8
1.1 Tendencias globales
 Rapidez (antes que precio).

 Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

 Cambios y movimientos demográficos (migrantes)

 Gran variedad de productos disponibles (chocolates)

 Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)

9
1.1 Tendencias globales
 Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)

 Valor agregado (al servicio)


 Números 800 (gratis), seguimiento postventa

 Servicio al cliente

 Alta tecnología

 Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

10
Empresas de clase
mundial
¿Qué características tienen?

11
Empresas de clase
mundial – Estrategias
Calidad total –> cero defectos

Operación JIT –> cero inventarios

Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas

Procesos de mejora continua -> cero obsolescencia

12
1.2 Empresas de
clase mundial
 Enfoque a satisfacción del cliente
 Sensibilidad a cambios en el mercado

 Requisitos claros cliente proveedor


 Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
 Apego a normas y estándares internacionales

 Sistemas financieros adecuados


 Tecnología adecuada
 Amigables con el ambiente

13
1.2 Empresas de clase
mundial
 Planeación estratégica

 Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.


 Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm

 Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo


 Empleados multihabilidades, empowerment

 Desarrollo continuo de los recursos humanos


 Trabajo en equipo multidisciplinario

14
1.2 Empresas de clase
mundial
 Inventario en proceso de horas o días no meses
 Tiempo de ciclo horas, días no semanas

 Rotación de inventarios mayor a 15 veces


 Costos de calidad menores al 3%
 Tiempos de preparación en minutos no horas

 Manufactura celular
 Uso de métodos estadísticos

15
1.2 Empresas de
clase mundial
 Cumplimiento de estándares internacionales
 ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad
 ISO 14000 – Medio ambiente
 ISO 18000 – Seguridad

 Procesos basados en la demanda Kanban, JIT


 Administración visual

 Enfoque a la simplificación de operaciones


 Énfasis en la innovación

16
17
Contenido
2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)

2.2 Mapeo de procesos

2.3 Procesos de gestión Lean

2.4 Lean en la calidad

2.5 Manufactura Lean

18
2.1 Las metas de la empresa
Lean

 Reducir los recursos utilizados en las


operaciones de manufactura o servicios
(eliminar desperdicios)

 Reducir el tiempo de desarrollo y


lanzamiento de nuevos productos

 Reducir el tiempo de proceso de la


información desde pedidos hasta
entregas

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Lean = Eliminación de
Muda
 Sobreproducción
 Defectos / Rechazos
 Inventarios
 Movimientos excesivos
 Procesos que no agregan
valor
 Esperas
 Transportes innecesarios

Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor


20
Ejercicio 1 Identificar Muda
 Individualmente

 Discutir en equipos

 Comentar al grupo

21
22
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
23
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades

24
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
A r e a

H o y
N e c e s id a d d e
C l i e n t e N u e v o p r o d
F i c h a
u c t ot e c n i c a

C u e s t i o n a r i o T è c n i c o
( N u e v o F o r m a t o )

V e n t a s L e v a n t a m i e n t o d e
p e d i d o

P r o t o t i p o c u a n d o B O M , r u t a d e p r o c e s o ,
a p li q u e ( P r e l i m i n a r Pe s r e) l i m i n a r
A p r o b a c i ò n d e la
E v a l u a c i ò n f di c e h a c o s t o s p1 o
I n g e n i e r i a F a c t i b i l i d a d d e
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m a t r i z t è c n i c a
F a b r i c a c i ò n

A p o y o e n l a
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A d q u i s i c i o n e s f a c t ib i l id a d e
F a b r i c a c i ò n

C o t i z a c i ò n
F i n a n z a s
2

25
EN TR AD A PRO
(D E T O N A N T E D E V A L O R ) (N E R V IO D

26
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27

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Visita al consultorio médico

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Pr

Espera
se
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n t ar
Se str
gi
Re
 Esperar al dependiente 15 min. NAV
 Pedir artículo 2 min. AV
 Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
 Búsqueda de artículo 20 min. NAV
 Transporte de artículo 5 min. NAV
 Entregar artículo al cliente 2 min. AV
 Inspección por el cliente 5 min. NAV
 Elaboración de factura 10 min. NAV
 Empaque del artículo 5 min. AV
 Verificación de vigilancia 5 min. NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

28
29
 Buscar culpables, Burocracia
 Prioridad a procedimientos y
reglas

 Olvido al cliente
 Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel enfoque
a apagar fuegos

 Poca atención al empleado, poca


seguridad 30
 Mantenimiento deficiente

 Poco involucramiento y compromiso

 Feudos/Revanchas/Política negativa

 Autoridad jerárquica, sin equipos

 Alta rotación / Alto ausentismo


 Bajo desempeño, apatía
31
Trabajo en equipo para Lean
Team
Gerenc
ial

CostosProducción Materiales
R Humanos Champion

Patrocinadores
Facilitador de
Facilitador de
Facilitador de Procesos de
Procesos /
Mantenimient Recursos
Proyectos
o / Proyectos Humanos

32
 El cliente es la máxima
prioridad
 Operación limpia (ISO 14000) y
segura

 Competitividad y finanzas sanas


 Sistemas visuales simples y
Operación estable

 Entrega oportuna y Trabajo en


equipos 33
 Desarrollo de empleados
Multihabilidades
 Alta comunicación, horizontal y
abierta
 Desarrollo de personal, decisiones
participativas
 Productividad y mejora continua,
reconocimientos
 Empowerement a empleados /
Personal motivado / Sugerencias
 Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 34
Métodos Lean en RH
 Eliminar actividades que no agregan valor

 Ampliar alcance de los puestos

 Aplanar la organización

 Desarrollo de personal multihabilidades

 Crear oportunidades de plan de carrera

35
Outsourcing
Razones para tercerizar
 Alcanzar la efectividad enfocándose en
lo que la empresa hace mejor

 Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio


 Mejorar el rendimiento organizacional a través de
una mayor productividad, mejor calidad, entregas
confiables y a tiempo

 Transferir el costo de los empleados


(incluyendo los beneficios que por ley se les
otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
36
Outsourcing
Razones para tercerizar
 Convertir los costos fijos en costos variables

 Reducir inversiones en equipo,


inventarios, personal, entre otros, para
utilizar esos recursos para otros
propósitos.

 Ganar acceso al mercado y oportunidades de


negocio a través de la red de proveedores.

37
Outsourcing
Razones para tercerizar
 Expandir las operaciones durante períodos en
los que esa expansión no podría ser
financiada

 Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los


productos, los servicios, entre otros

 Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a


través de la asociación de proveedores grandes

38
Outsourcing
Razones para no tercerizar
 Mantener los puestos de trabajo para
evitar falta de lealtad de los empleados

 Baja de la moral de los empleados en general

 Perder el control sobre el proveedor

 Perder la filosofía de la empresa

39
Outsourcing
Razones para no tercerizar
 Incertidumbre existencial

 Depender de los proveedores

 Perder la confidencialidad

 Temor a que los contratistas se expandan


dentro de la empresa.

40
Outsourcing
Actividades a tercerizar
 Los que hacen uso intensivo de recursos –
gastos corrientes o inversión de capital
 Áreas relativamente independientes
 Servicios especializados y otros servicios de
apoyo.
 Aquellas sujetas a un mercado rápidamente
cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal
 Aquellas con la tecnología rápidamente
cambiante, que requieren una gran inversión

41
Outsourcing
Actividades que no se
tercerizan
 Estrategias
 Finanzas corporativas
 Control de proveedores y Calidad
 Normas ambientales y Seguridad
 La satisfacción de los requisitos del mercado y
reglamentarios
 La provisión de administración y dirección
 El mantenimiento de las competencias y el control
 La diferenciación con respecto a los competidores
 El mantenimiento de la propia identidad

42
Consignación de materiales
por los proveedores
Inicia el periodo de crédito a partir del uso:
 Refacciones y herramientas para Mantenimiento

 Materiales de empaque

 Aceros y materiales de alto costo

 ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

43
Métodos Lean
con clientes
 Estructura de la Organización más plana con
Empowerment en unidades de negocio

 Empowerment al cliente por medio de páginas


Web (catálogos, existencias, precios), motores de
búsqueda

 Compras o demostraciones automatizadas por


Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

 Atención automatizada por Call Centers

44
Métodos Lean en Ingeniería
 Eliminar actividades que no agregan valor

 Desarrollo de productos con ciclo reducido a


través de equipos multidisciplinarios

 Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)

 Mantener especificaciones actualizadas con los


procesos reales de manufactura (0 diferencias)

45
Métodos Lean en la
Administración de producción
 Almacenamiento de partes o entregas cercanas al
lugar de uso (kanban)

 C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

 Hacer sólo lo que se está vendiendo

 Nivelar los programas de producción

 Minimizar los inventarios en proceso WIPs

46
47
Actividades no Lean
en Operaciones
 Filas de espera
 Movimientos de materiales

 Preparación de equipos y ajustes


 Inspecciones

 Almacenamientos
 Proceso de firmas

 Exceso de transacciones en proceso


 Exceso de manejo de materiales ........

48
49
50
La ruta de la calidad
1.- SELECCIÓN DEL TEMA

PLANEAR 2.- RAZON DE LA


SELECCIÓN
3.- ESTABLECER ESTABLECER LA
P
OBJETIVOS FORMA IDEAL
4.- PROGRAMA DE
ACTIVIDADES
5.- DIAG. DE SITUACION
ACTUAL
HACER 6.- ANALISIS DEL BUSQUEDA DE EN CASO
D PROBLEMA
7.- ANÁLISIS DE CAUSA REAL DE NO
SOLUCIONES HABER
8.- IMPLANTAR EFECTO
SOLUCIONES
CHECAR
C 9.- VERIFICACION DE
SOLUCIONES
10.- PREVENCION DE LA
ACTUAR REINCIDENCIA POR INICIATIVA
A HACER
11.- REFLEXION Y
UN EJEMPLO
TAREAS FUTURAS
INMEDIATAMENTE
51
Ejemplo
Pasos 1 y Selección del tema y situación actual

100 100
90
80
Paso 3. Meta 80
70
(%)
60 60
6
P
50
V 5 Paso 4. Causas probables
CONDICION A
E 40 52
Ejemplo
Paso 5. Generación y evaluación de soluciones

Paso 6. Implementación de soluciones

Paso 7. Verificación de su efectividad

90
80
70

COSTO 60
50 53
Ejemplo
Paso 8. Prevención de la
reincidencia

Paso 9. Reconocimiento al
equipo Kaizen

CONTROL ES AYUDAS
AUTOMATICOS 54 E S
VISUAL
Pasos del Kaizen
 Definición del problema, alcance y metas
 Formar y capacitar al equipo Kaizen
 Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
 Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

 Identificar prioridades
 Probar las ideas
 Verificar resultados
 Modificar el Lay Out

 Revisar y actualizar los estándares de trabajo


 Revisar planes de acción y revisar prioridades
 Reportar a la administración
 Implementar

 Reconocer al equipo
 Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
 Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
 Medir el desempeño del Kaizen

55
56
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?

57
Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5S’s
 Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario

 Seiton – Asignar un lugar para cada cosa

 Seiso - Limpieza

 Seiketsu - Estandarización

 Shitsuke - Disciplina
Encontrar cualquier cosa en menos de 30
seg.
58
59
Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin
desperdicio por medio de la mejor combinación de
métodos de trabajo.

Por estandarización se entiende:


 Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
 Los métodos totalmente documentados
 Los métodos están visibles en cada estación de trabajo
 El material está colocado siempre en el mismo lugar
 La información se presenta de la misma forma en toda la
planta
 Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo
humano
60
61
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste SMED

 Hay tipos de preparaciones internas y externas

 Preparación interna (IED)


Operaciones realizadas con máquina parada

 Preparación Externa (OED)


Operaciones realizadas con la máquina operando

 Propósito: Convertir operaciones Internas a externas


(filmar, analizar, cambiar)

62
63
TPM Requiere
un Cambio de Paradigma

Actitud de TPM
“Todos nosotros somos
Actitud Anterior responsables de nuestra
maquinaria ó equipo”
“Yo opero, tú
arreglas”
“Yo arreglo, tú
diseñas”
“Yo diseño, tú
operas”
¿Quién es el
responsable aquí?
¡ EL !

64
¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta
situación?
a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria
ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60
minutos para recuperarla.

65
Pérdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes
y cambios de tipo

Pérdidas de velocidad: Paros menores,


velocidad reducida por desgaste de
partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento


reducido hasta la aceptación de partes

66
Elementos del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
 Mantenimiento correctivo programado

 Mantenimiento preventivo (incluye predictivo


por proveedores: termografía infrarroja,
análisis de vibraciones y aceites)

 Mantenimiento productivo autónomo por


operadores (limpieza, lubricación, etc.)

 Mantenimiento proactivo por Ingeneiría


(rediseño, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka
Yokes)
67
Fase Paso Detalles

Preparación
Conferencia
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM sobre TPM al personal
Directores: seminarios.
2.- Programa de educación y campaña
General: presentaciones
Crear comités en cada nivel para
3.- Crear organizaciones/ promoción
promoción, asignar staff

4.- Establecer políticas básicas y Evaluar


metas condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de


actividades.
Implantación
Invitar clientes, gente importante
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
Implantación

7.Mejorar la efectividad de cadaSeleccionar


equipo equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
8.- Programa de mantenimientoyautónomo
establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento paraEntrenar
mejorar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
operación y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualizaciónReconstrucción y mantenimiento preventivo
de los equipos antiguos
12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Estabilización Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados

Pasos
Pasos para
para implantar
implantar el
el mantenimiento
mantenimiento productivo
productivo to
68 to
7
7 pasos
pasos para
para desarrollar
desarrollar el
el mantenimiento
mantenimiento autónom
autónom

LOS PASOS LAS ACTIVIDADES


Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirl
2.- Acciones en la fuente
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, redu
de los problemas
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
3.- Estándares de limpieza y
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
lubricación tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
4.- Inspección Generallos miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
5.- Inspección autónoma
inspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo in


6.- Organización y orden
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, inc
7.- Mantenimiento autónomo
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resul
pleno 69
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
Resultados esperados del
TPM
 Eliminación de fugas de  Reducción de horas hombre
aceite mantenimiento correctivo
 Disminución dramática de  Reducción costo por
tiempos muertos contratistas
 Incremento en la eficiencia  Reducción de costo por
de los equipos partes de repuesto
 Reducción de paros no  Menor polvo ambiental
programados  Menor ruido
 Reducción de rechazos en  Menos conflictos producción
producto intermedio y / mantenimiento
producto final
 Disminución de consumo de
energía

70
71
La planta escondida

Inspección Empaque Embarque


Fabricación

Retrabajo Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Desperdicio

nd. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retra


72
Manufactura celular y Kanban

73
¿Qué espera el cliente y como se
reabastecen los productos de un
supermercado?

74
Prerrequisitos del Kanban
 Suavización de la producción Programa maestro

 Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

 Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos


muertos y defectos mínimos

 Organización adecuada de planta con Las 5S’s


 Lay Out y distribución de planta adecuada

 Entregas confiables de proveedores y cero defectos


 Trabajo estandarizado

75
Prerrequisitos del Kanban
Kanban, JAT
5S´s, Admón. Visual,
SMED, TPM, TQM,
TOC, Outsourcing,
Asignación, Trabajo
estandarizado, etc.

Mapeo y rediseño de
procesos
Administrativos y de mfra.
Trabajo en equipo, Kaizen

Creación de un ambiente adecuado JAT

76
SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M

Celdas de Manufactura
Cuadros
En U
Kanban

Celda de Mfra.
Para la familia N
EDI Embarque
Productos
Terminados
Proveedor (200 en
5 familias)
77
Sistema de señales visuales que facilitan al
personal en la planta identificar las
operaciones o movimientos a realizar sin
procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrónico

Client
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
e
A B C D

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban


Flujo de las tarjetas

78
Presentación Proyecto Six-Sigma

Reducción de la Variación de
Inventario de Material en Proceso
(WIP)
80
Normas internacionales
 ¿Por qué es necesario seguirlas o
cumplirlas?

81
MEJORA CONTINUA

Información S
Responsabilidad a
de la Dirección t C
C R
i
l e
q s l
i u Medición,
f i
e Administración a
e r
de Recursos
análisis, c e
i mejora c n
n m
Información i
t i
e
o t
e n n e
t Realización Product
o del o/
s
Producto Servicio
Salida
Entrada (y/o
servicio)

82
EL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad se debe Establecer,
Documentar e Implantar en forma Efectiva:
ISO TS 16949 ISO 9000:2000

Política
1. Manual
Documentos de Calidad
controlados Implantación de
2. Procedimientos la política
El “Cómo” de los
3. Instructivos procedimientos

Formatos Vacios 4. Formatos


Registros y Registros
Formatos Llenos
de calidad

Planes de Calidad

83
Clausulas Principales de
ISO 9001:2000

Sistema de Gestión
Responsabilidad
de la Calidad.
de la Dirección

Medición, Análisis
ISO 9001:2000
y Mejora.

Gestión Realización del


de Recursos Producto

84
ISO 19011 –
Auditorías de calidad
 Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC
176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2

 Cancela y remplaza a:
 ISO 10011-1:1990

 ISO 10011-2:1991

 ISO 10011-3:1992

 ISO 14010:1996

 ISO 14011:1996

 ISO 14012:1996

85
Normas Ambientales
ISO 14001
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Definiciones
4. Requisitos de un S.G.A.

➡ Anexo A. Guía para la utilización de las


especificaciones

➡ Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001

➡ Anexo C. Bibliografía
86
ISO 18000
 Normas internacionales para
seguridad e higiene

87
ISO TS 16949
 Normas internacionales de la
AIAG para la industria
automotriz

88
DFSS – Diseño para Seis Sigma

APQP – Planeación Avanzada de la Calidad

89
Innovación y nuevos
productos
 ¿por qué es necesario innovar y lanzar
nuevos productos?

90
Modelo Diseño para
Seis Sigma (DMADV)

Definir Medir Analizar


Diseñar Verificar
Necesidade Conceptos
Proyecto Producto Diseño
s del cliente de Diseño

91
Modelo Diseño para
Seis Sigma (DFSS - DMADV)
 Definir: metas del proyecto y necesidades del
cliente

 Medir: Identificar necesidades del cliente y


especificaciones

 Analizar: Determinar y evaluar las opciones del


diseño para cumplir los requerimientos del cliente

 Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para


cumplir los requerimientos del cliente

 Verificar: Validar y verificar el diseño


92
LANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PROD

PL
AR A
U DE

T
S
TE AR
CN RO

N
UA
L
CO OLO LO

NT RA
C
NC GIA DE

EA
EP
TO Y

IN
CO EJO
A RETROALIMENTACION
M DE LA EVALUACION Y

R
ACCION CORRECTIVA
VALIDACION DE

APQ PRODUCTO Y
PROCESO
PLANEAR Y
DEFINIR
DISEÑO Y DESARROLLO

P CO
AR

NF DEL PRODUCTO \
Y I TO
VA RMA DISEÑO Y DESARROLLO U C
OD ON

HA
LID C
AC IONDEL PROCESO PR ACI
IO DE DE IFIC
DI

N L L O R
DE P
L P RO ROL Y VE C
O
RO DU A R O IP
U

CE CTODES CES TOT E


SO O O
PR PR
T R
ES DE

93
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALID
INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO

APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

PLANEA-
CION
DISEÑO Y DESARRO- PLANEACION
LLO DEL PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL


PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO

PRODUCCION

RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

94
Escuchar la voz del cliente
de forma reactiva
 La información llega
a la empresa se
tome o no acción

 Quejas,
devoluciones,
garantías,
descuentos

 Con este se inicia

95
Escuchar su voz de forma
proactiva
 Se busca la
información con el
cliente

 Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

 Identificar las
caract.
importantes para
el cliente
96
Despliegue de la función de
calidad – QFD
 El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los
requerimientos del cliente y las
características de diseño, forma la matriz
principal

 El QFD permite organizar los datos de


requerimientos y expectativas del cliente en
una forma matricial denominada la casa de
la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

97
Correlaciones
Técnicas
Características de diseño

Desempeño de la competencia.

Dificultad para lograr la meta


del producto

Importancia para el cliente

Relación de mejoramiento
Desempeño actual

Peso normalizado
Necesidades

Relaciones

Peso Ponderado
punto de venta
del cliente

entre las necesidades

Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto

Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones


críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

98
EL PROCESO 8D

D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS


(8D)

D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE


CONTENCIÓN (ICA)

D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y


PUNTO DE ESCAPE

99
EL PROCESO 8D

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES


CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE
ESCAPE

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES


CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)

D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS


CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

100
Ejemplo
PT

1 Problem Descripti
What (M.Y., M
What (defect)
101
Ejemplo

4 Permanent Actio
DC Authorizi

102
103
Seis Sigma como
estrategia
 Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los
procesos de negocio enfocándose a los resultados que son
de importancia crítica para el cliente

 Es una estrategia de gestión que usa herramientas


estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras
en calidad y utilidades significativas

104
Objetivo de Seis Sigma

 Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por


millón de oportunidades (DPMO’s).

 Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los


productos, procesos y servicios, con lo que se
reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la
satisfacción del cliente y las utilidades.

 Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500


Pies2. Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies2 y
para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja

105
Las fases DMAIC de 6
Sigma

Definición
Proyecto Medición
Seis Sigma

Control Análisis

Mejora

106
Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
 Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

 Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

 Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

 Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

 Control: controles para mantener la mejora

107
Definición estadística de Seis
Sigma Con 4.5 sigmas se tienen
3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

3.4ppm
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ

LIE - Límite LSE - Límite


inferior de Superior de
especificación El proceso se puede especificación
recorrer 1.5 sigma en el
largo plazo 108
Project Charter
 Descripción general  Recursos
del problema  Nombre, Rol
 Otros participantes

 Alcance  Costos y beneficios


 Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC
 Meta medible  Impacto financiero
 Beneficios estimados

 Sigmas  Costos estimados

109
Definición del problema

110
Ejemplo de
Definición del problema
 Y = f(X’s) Una persona no se siente bien

 X1 = Identificar la enfermedad

 X2 = Identificar el cáncer

 X3 = Ident. el cáncer de pulmón

 Sería difícil encontrar una cura si no hay definición


clara del problema

111
Fase de Medición:
diagnóstico de la situación
actual del problema
Atributos Variables

ORDEN DE ENVIO

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL


1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00 Error
2 $5.00 $10.00

Tiempo

112
Posibles Fuentes de la
Variación del Proceso
Variación del proceso, observado

Variación del proceso, Variación de la medición


real

Variación
dentro de la Variación originada
Reproducibilidad
muestra por el calibrador

Repetibilidad Estabilidad Linealidad Sesgo

Calibració
n
La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores
más relevantes en la medición. 113
114
Teoría del camión y el túnel
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El
camión (variación del proceso) tiene 10’ y el
chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la
especificación.
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado

Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.

115
Cálculo de la capacidad del
proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE
)/6σ

Debe ser ≥ 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y


ZS |/3

El Cpk debe ser ≥ 1 para que el 116


QFD

Dia
Causa
117
Tormenta de ideas
 Permite obtener ideas de los participantes

118
Diagrama de Ishikawa
M e dio
a mbie nte M étodo s Pe rso nal
Fr ec u enc ia Falta d e
R otac ión de
C lim a pe rsona l
d e v is itas su p erv i
h úm edo Falta d e
c ión
m o tiv a c ión
Posic ión de A usentism o
D is tan cia d e e xhibido re s
la ag e ncia al
E labo ra ción ¿Q u é
ch ang ar ro de p edido s p rod uce
b ajas ve ntas
C lientes c on C a lid ad d el d e
ventas bajas Seg u im ie n to p ro d ucto T ortillinas
M alos
sem anal T ía R osa?
C o no cim ie nto
itin erar io s
d e los T ipo de
D esco m p ostu ra m ín im os p or exhibido r
d el ca m ión r uta
r epar tid or

M aquin aría M e dició n M a teriale s


119
120
¿ Qué es el AMEF?
 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo
sistematizado de actividades para:

 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus


efectos.

 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las


probabilidades de falla.

 Documentar los hallazgos del análisis.

121
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Acción
C O Controles Controles de D
Modo Efecto (s) S Causa(s)
l c de Diseño Diseño e R Acción (es) Responsable S O D R
Artículo / Potencial Potencial e Potencial(es) / Acciones
a c Actuales Actuales t P Recomenda y fecha objetivo e c e P
Función de Falla (es) v Mecanismos Tomadas
s u Prevención Detección e N da (s) de Terminación v c t N
de falla . de la falla
e r c
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es Daño a sensor
proporcionas uficiente de velocidad y
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje

CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105
parado
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
acción, recalcular el RPN.

122
Diseñode
123
Presentación Proyecto Six Sigma

Reducción del Tiempo de Ciclo


en el Area de Cuentas por
Pagar

124
Definición del Problema
Variables Criticas de Calidad (CTQ’s)

Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Otros Deptos.
Ciclo de Cuentas Por Pagar Almacenes de M.P. /
Refacciones
Depto. Compras

Depto. Cuentas por Pagar

El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el


Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya
que es el cuello de botella
125
Excel, SimQuick y
Arena

126
Simulación de oportunidad
de inversión por medio de
NPV

Assumptions
Startup Costs
Selling Price
127
SimQuick

E je m p lo 1 .
Entrance(s)
128
129
Diseño de experimentos
Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables
de entrada (factores) para observar los cambios
correspondientes en la salida (respuesta).

Entradas Salidas (Y)

Proceso

130
Los Factores Pueden
Afectar...
1. La Variación del Resultado 3. La Variación y el Promedio
Satisf.
Tiempo de
alta
Ciclo Largo

Satisf.
Tiempo de
Baja
Ciclo Corto

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio 4. Ni la Variación ni el Promedio


T. Respuesta
T. Respuesta Alto Ambos niveles
Bajo producen el
mismo resultado

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

131
132
pensamiento
 Dejemos los argumentos y propuestas y
miremos los datos y las cifras.
 Exponer una intuición sin tener que
justificarla

 Juicio, lógica y cautela

 Mirar adelante hacia los resultados de una


acción propuesta

 Interesante, estímulos y cambios


 

 Visión global y del control del proceso


133
Plan de 134
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”

135
¿Por qué suceden los errores humanos y
qué se puede hacer para evitar riesgos y
peligros?

136
POKA -YOKE
 Tipos de Errores
 Olvidar

 Mal entendimiento

 Identificación

 Principiante/Novatez

 Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas

 Desapercibido

 Lentitud

 Falta de estándares

 Sorpresas

 Intencionales

137
Funciones reguladoras de POKA
-YOKE

 Métodos de Control
 Anormalidad  se apaga la máquina o se

bloquea el sistema de operación  Se


prevee que siga ocurriendo el mismo error.
 Función reguladora más fuerte  Maximiza

eficiencia poara alcanzar cero defectos.

138
Funciones reguladoras de POKA
-YOKE
 Métodos de Advertencia
 Advierte al trabajador de las anormalidades

ocurridas  activación de una luz o sonido


 Menos efectivo  usarlo cuando el impacto

de las anormalidades sea mínimo o por


factores técnicos y/o económicos no se
pueda implantar uno de control.

139
Ejemplos de Poka Yokes

Contactos eléctricos a prueba de errores,


para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

140
141
Control Estadístico del
Proceso
 El Control estadístico del proceso permite
identificar situaciones anormales en el proceso
y tomar acciones, no previene defectos en el
100% de los productos

 Las cartas de control : Permiten diferenciar la


Variabilidad normal del proceso (del sistema)
y la
Variabilidad por causas asignables ( Fuera de
LCS o LCI o patrones anormales – causados
por las 5 M’s)
142
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S

C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO

143
CONTROL PLAN
P age of

Prototype P re- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)

Control Plan Number

P art Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

P art Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Todas las áreas


Supplier/P lant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)

Part / P rocess Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods


-
- Todas las Operaciones
P rocess Operation J ig, Tools Char.

Number Description For Mfg. No. P roduct Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan

Specification/ Measurement Size Freq.

- Todas las Máquinas


Tolerance Technique

Hoja de Instrucción
No de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró
Nombre del producto Nivel
Caracteristica Especificación Criterio Instrumento Tamaño Frecuenc. Método de Plan de
Descripción & Tolerancia d´muestra Registro

- Una Máquina
- Un área
- Para los Operadores
- Operaciones Limitadas
Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:

144
Distribución
Paquete estadístico Minitab

145
Paquete estadístico Minitab
I Chart of pH by Fecha
04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002
14
12 UCL=12.370

10 _
X=8.981
8
Individual Value

6 LCL=5.592
Hora V 6:15 8:00 10:00 12:00 14:00
Cl V 19 20 21 18 20
07/11/2002 08/11/2002
14 1
UCL=12.843
12
10 _
X=9.128
8
6
LCL=5.413
Hora V
Cl V

146
Paquete estadístico Minitab
Gage R&R (ANOVA) for Medicion
Reported by :
Gage name: T olerance:
Date of study : M isc:

Components of Variation Medicion by Pieza


80 % Contribution 18
%  Study  Var
Percent

% Tolerance

40 12

0 6
Gage R&R Repeat Reprod Part- to-Part 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pieza
R Chart by Operario
1 2 3 Medicion by Operario
UCL=5.257 18
Sample Range

_ 12
2 R=2.042

0 LCL=0 6
1 2 3
Operario
Xbar Chart by Operario
1 2 3 Operario * Pieza I nteraction
15.0 15.0 Operario
Sample Mean

1
UCL=13.383
Average

12.5 2
12.5 __ 3
X=11.293
10.0
10.0
LCL=9.204
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pieza

147
Paquete estadístico Minitab
Process Capability of Peso

LSL USL
Process Data Within
LSL 3.08750 Overall
Target *
USL 3.41250 Potential (Within) Capability
Sample Mean 3.24312 Cp 2.54
Sample N 200 CPL 2.43
StDev(Within) 0.02136 CPU 2.64
StDev(O verall) 0.02917 Cpk 2.43
CCpk 2.54
O verall Capability
Pp 1.86
PPL 1.78
PPU 1.94
Ppk 1.78
Cpm *

3.10 3.15 3.20 3.25 3.30 3.35 3.40


O bserved Performance Exp. Within Performance Exp. O verall Performance
PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.05
PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.00
PPM Total 0.00 PPM Total 0.00 PPM Total 0.05

148
149
Papel de la TIC
Distribuidores y
SCM Minoristas
Proveedores EDI XML B2C
Primer Nivel Web eCRM
EDI XML Call Center
Administraci
ón
Red de de recursos
Valor Agregado Internet
VAN B2B Intranet Web
ERP Teléfono
Cliente
Mfra. Distrib.
MRP II 150
¿Qué es un ERP?
Se refiere a un paquete informático que cubre de
forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa y permite coordinar las actividades.

La gama de funciones que cubren los ERP son:


• Contabilidad
• Finanzas
• Administración de órdenes de venta
• Logística
• Producción
• Recursos humanos

151
Crystal Reports
Los mejores reportes contienen los
hechos necesarios para realizar las
mejores decisiones, no obscurecidas por
un conjunto de datos irrelevantes a la
tarea actual

152
Comunicaciones por Intercambio

Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

153
Esquemas de negocio B2C y B2B

154
La Web y los negocios
electrónicos
 Sirve para atraer nuevos clientes con
mercadotecnia y publicidad

 Mejor atención de clientes por servicio y


soporte remoto

 Interacción con clientes y búsquedas de


información
 Nuevas formas de relaciones con el cliente
 Acceso a información del gobierno

155
La Web y los negocios
electrónicos
 Desarrollo de nuevos mercados y canales de
distribución para productos existentes

 Periódicos y revistas on line


 Distribución de software
 Muestras de música y juegos

 Desarrollo de productos basados en la información


 Búsqueda de personas, negocios, objetos

(switchboard)

156
B2B, ventajas
 Reducción de Costos operativos y
administrativos de la empresa.

 Administración en línea de la información de


Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos,
Proveedores, etc.
 Difusión Universal en horarios continuos

 Poco personal con alto rendimiento


 Estructura Organizacional Plana
157
Sesión de preguntas y
respuestas

Muchas gracias

158