Estrategia Gerencial

 Julie Paola Forero

 Leidy Páez
 Jenny Garzón
KENICHI OHMAE

 Nacido en 1943 en Kitakyushu, prefectura de Fukuoka, en la isla de Kyūshū,

al sur de Japón) es uno de los más grandes especialistas mundiales
en estrategia económica para empresas.
EL TRIANGULO ESTRATÉGICO (LAS 3CS
CORPORACIÓN, CLIENTE Y COMPETENCIA)

 Determina que cualquier estrategia empresarial debe tener en cuenta tres

factores principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de
modo que el empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en
relación a sus competidores combinando de un modo adecuado los
puntos clave de su entidad (los llamados Factores Clave de Éxito) con las
necesidades de los clientes en un mercado claramente definido con el fin
de crear una ventaja competitiva sostenible.
ESTRATEGIAS BASADAS EN LA EMPRESA
 Mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organización mediante una
reducción de costos mediante la mejora de los procesos y operaciones
de la empresa que se consideran de “alto impacto”.
 – Identificación de las funciones claves. Se deben plantear líneas de
actuación que maximicen las fuerzas de la organización respecto a su
competitividad en las áreas y funciones que son críticas para el éxito.
 – Selectividad y secuenciamiento. La empresa debe enfocarse en
escalar posiciones en una función dominante, mejorando
progresivamente aquellas actividades y procesos en las que su
desempeño es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos.
 – Estrategias funcionales. Inciden claramente en mejora y programas
operativos de la empresa encontrándose relacionadas con la gestión
de producción o servicio, compras, atención de la competencia,
desempeño funcional, mejoramiento de costos y prevención de errores.
 ESTRATEGIAS BASADAS EN CLIENTES
 En este punto la empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la
totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus
CLIENTES.
 – Segmentación por objetivos. El mercado es dividido en función del modo
de empleo que los consumidores hacen de nuestro producto o servicio. La
empresa debe definir si los “subgrupos” analizados son lo bastante diferentes (y
con el peso correspondiente) para generar, por parte de la entidad, productos
o servicios más diferenciados.
 – Segmentación por cobertura de clientes. Se estudia el equilibrio entre los
costes de distribución o comercialización y la amplitud de cobertura de
mercado (hasta donde llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos
a más clientes potenciales tendremos mayor número de
ventas/encargos/pedidos, etc.). La empresa busca elevar el alcance de su
cobertura (geográfico o por canal) mejorando sus costes de distribución en
relación a la competencia.
ESTRATEGIAS BASADAS EN
COMPETIDORES
 Se establecen mediante la observación de la posible diferenciación en alguno de los procesos
de la empresa en relación a la competencia en cuanto a compras, diseño, ingeniería, ventas,
mantenimiento, innovación, etc. (esta secuencia se transforma en irrelevante cuando se
consiguen estrategias de Océanos Azules y la capacidad de innovación de nuestra
organización va muy por delante de la competencia) Se pueden considerar:
 – El poder de la imagen basado en la diferencia que una marca genera en el cliente y el
poder queda distinción concede al pago de un sobreprecio por el producto o servicio
correspondiente.
 – Explotación de las ventajas tangibles que determina la “lucha” de una empresa en base a
sus puntos funcionales fuertes. – Tácticas para “peso mosca”. Las pequeñas empresas deben
buscar modos más económicos para diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo no pueden
acceder a campañas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaríamos en el lado
contrario al punto anterior.
 – Hito-Kane-mono o gente-dinero-infraestructura (costos fijos). Se considera una triada clásica
el equilibrio entre el personal (tanto directivo como operativo) los medios o infraestructura
necesaria para el desarrollo correcto de los trabajos (y soporte de los procesos de la entidad) y
los recursos económicos disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda
tener éxito.
FRED R. DAVID

 Fred David describe su modelo como un enfoque

objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una
organización .
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÒN

 Permite que la empresa controle a los distribuidores, los

proveedores y la competencia.

INTEGRACION HACIA ADELANTE

INTEGRACION HACIA ATRÁS
INTEGRACION HORIZONTAL
INTEGRACIÒN HACIA ADELANTE
 Adquirir el control de los distribuidores o vendedores.
 Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales
poseen altos márgenes de rendimiento
 Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y
se espera que ésta siga creciendo con rapidez.
 Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos
humanos necesarios para dirigir la y poder distribuir sus propios
productos.
 La empresa puede distribuir de forma rentable sus propios
productos y establecer precios mas competitivos
INTEGRACIÒN HACIA ATRÀS

 Trata de adquirir el dominio o un mayor control de los

proveedores de la empresa.
 Cuando el número de proveedores es escaso y el de
competidores es grande.
 Cuando el mantener precios estables proporciona
ventajas muy importantes
 Cuando una empresa necesita adquirir un recurso
indispensable con rapidez.
INTEGRACIÒN HORIZONTAL
 Trata de adquirir el dominio o un mayor control de los
competidores .
 Cuando una empresa adquiere dominio en un área o región
especifica.
 Cuando los competidores titubean debido a la falta de
habilidad de la gerencia o a la necesidad de recursos
particulares que una empresa posee; observe que la
integración horizontal no sería adecuada si el rendimiento de
los competidores fuera deficiente, porque, en ese caso, las
ventas generales de la industria declinarían.