CEO Consultorías en Estrategias de Operación

LIDERES COACHING
Resultados con y a través de la Gente
Work-Shop
Green Belts

Carlos Jaime López Villarreal

Cel. 8182876490
ceo@intercable.net 1
 Objetivo
Una vez finalizado el Entrenamiento de
Green Belts, debe ser capaz de:
Comprender la Metodología LSS y cómo se usa
como parte de los esfuerzos de mejora en el KPS.

Liderar un Equipo con la ayuda de un Black Belt a

través de la Metodología LSS.

Aplicar las Numerosas Herramientas para la Mejora

Continua.

2
 Contenido

Desarrollo de la Metodología Lean Six Sigma

Proceso a Prueba de Errores (Poka Yoke)
Determinar X´s a controlar y sus Métodos
Completar MSA para las X´s críticas
Determinar Y´s a monitorear y reportes de métricas
Revisar y/o Desarrollar Documentación del Proceso
Impmentar la Solución
Evaluar la Implementación
Desarrollar Plan de Transición
Transferir al Process Owner
Documentar las Lecciones Aprendidas
Desarrollar Reporte y Presentación Final

3
MANTENER LAS MEJORAS

4
Controlar

5
Controlar Crear Plan Implementar
Terminar
de Control y Solucion de
Transicion
Monitoreo. Gran Escala

Proceso a Determinar Y’s a

Determinar x’s Completar
Prueba de monitorear y
a controlar y MSA para las
Errores (Poka reportes de
sus Metodos. X’s criticas
Yoke) Metricas

Revisar y/o Evaluar la

desarrollar Implementar
Implementacion
documentacion del la Solucion
Proceso

Desarrollar
Desarrollar Transferir al Documentar Reporte y
Plan de Process las lecciones Presentacion
Transicion Owner aprendidas Final
6
 Controlar:
Asegurarse que las Mejoras sean Sustentadas y
que los Métodos de Mejora Continua estén en el
Lugar de Trabajo

La Solución de un Problema dentro de un

Proyecto puede Identificar Problemas o Proyectos
Adicionales

7
 Controlar:
Asegurar que la Nueva Cadena de Valor se
Conozca y Exceda las Metas, que los Problemas
hayan sido Resueltos y que los Nuevos Sistemas
puedan ser Fuertemente Mejorados

Construye la estructura para mantener las mejoras, pasa la

solucion al Process Owner, y celebra con el equipo por el
buen trabajo realizado!

8
9
1 Definir S
Proceso
Problema Capaz

N
2 Describir el Proceso

6 Optimizar

N
3 Medición Capaz Mejorar
y Estable
Validar la
S Mejora
Determinar
4 Variables
Significaivas Controlar el
7
Proceso
Evaluar Estabilidad
5 y Capacidad de
Proceso Mejorar
Continuamente

N Eliminar Causas
Proceso
Especiales
Estable
S
10
 Controlar:
Implementar Gráficas de Control; Monitorear los
Sistemas para Sustentar los Resultados
Gráfico Administración del Proceso
Etapa Unidad Quién Frecuencia
Métrico Tipo de A qué Quién es Qué se
del de será y Responde Comentarios
(X o Y) Gráfico Responsable
hará?
Proceso Medición Llamado Cuándo el Gráfico

11
 Controlar:
Implementar Gráficas de Control; Monitorear los Sistemas para
Sustentar los Resultados

Monitoreo

12
 Controlar:

Implementar Gráficas de Control; Monitorear los Sistemas para

Sustentar los Resultados

Evaluación de Resultados

13
 Controlar:
Mantener la Mejora Continua y Evaluar el
Aprendizaje

Documentar
Resultados y
Elaborar un Resumen
del Aprendizaje

Identificar Futuros
Proyectos
Potenciales

14
 Controlar:
Cerrar el Proyecto
Desarrollar Tableros de Control: “Dashboards”

Definir un Set
de Balanceo de
Medición para
Administrar el
Desempeño

15
 Nuevo Proyecto Enlazado?

Nuevo Proyecto Enlazado?

SI Iniciar Fase: Definir

NO Extender la Cadena de Valor ?

16
 Extender la Cadena de Valor?

Extender la
Cadena de
Valor?
NO Parar

SI Extender el Pull System a Proveedores y

Clientes y Crear flujo

17
Extender el Pull System a Proveedores y Clientes
y Crear Flujo

Seleccionar Proveedores y Acordar Objetivos

Plan de Extensión
VSM
Hallazgos Típicos
Recomendaciones
Plan Actual
Resultados de
Estado Futuro

VSM de Administración Objetivos/ Alcance /

Proveedores del VSM Productos

18
 Controlar:

Implementar
Gráficas de Control;
Mantener la Mejora No
Monitorear los Cerrar el
Continua y Evaluar Nuevo Proyecto
Sistemas para Proyecto
el Aprendizaje Enlazado?
Sustentar los
Resultados
Iniciar Proceso Si
Plan de Administración de Procesos
Estandarización Define Si Extender la
Documentación Measure Cadena de
Monitoreo de Procesos Analyze Valor?
Control de Procesos Improve
Poka-Yoke Control
TPM
Flujo Continuo Sustentable No
Análisis Mensual de Proceso
Control Visual

Extender el Pull
System a
proveedores y
Clientes y Crear
Flujo

Extender el VSM
19
20
Haga dos cuadrados y cuatro triángulos con
ocho fósforos, a los que no se debe romper
ni doblar

21
 Ejercicio….Ecuaciones que cambiaron al Mundo
Nicaragua, País que debe ser el paraíso de un matemático, no hace
mucho lanzó tres Timbres postales que llevan LAS 10 FÓRMULAS
MATEMÁTICAS QUE CAMBIARON LA FAZ DE LA TIERRA
Cuántas de ellas puede identificar usted? :
 la fórmula de Arquímedes para la palanca

 1+1=2 fórmula que puso fin al reparto inexacto de las posesiones

o del trueque
 f=Gm1m2 / r 2  la fórmula de Clerk Maxwell, que iguala la electricidad con
el magnetismo
 E=mc2  fórmula de Isacc Newton referente a la gravitación
 e1nN =N  fórmula de Einstein para la conversión de la materia en
energía
 A2 + B2 = C2  la ecuación de Louis Broglie correspondiente a la luz como
forma de energía
 S=K log W
 la ecuación de Konstantin Tsiolkovskii que da la velocidad
 V=Vo1n mo/m1 cambiante de un cohete a medida que quema el peso de su
combustible
 = h/mv  fórmula logarítmica de John Napier que brindó un método
de multiplicación y división, consistente sumar o restar el
 V E=(Ku/C2 )(& 2 E/&t ) logarítmo de los números
2
 fórmula de Pitágoras para la relación de los dos lados y la
 F1X1 = F2X2 hipotenusa de un triángulo rectángulo
 ecuación de Ludwig Bolzmann correspondiente al
comportamiento de los gases 22
  fórmula que puso fin al reparto inexacto de las
posesiones o del trueque
 fórmula de Isacc Newton referente a la
gravitación
 1+1=2  fórmula de Einstein para la conversión de la
materia en energía
 f=Gm1m2 / r 2
 fórmula logarítmica de John Napier que brindó un
2
 E=mc método de multiplicación y división, consistente
sumar o restar el logarítmo de los números
 e1nN =N
 fórmula de Pitágoras para la relación de los dos
 A2 + B2 = C2 lados y la hipotenusa de un triángulo rectángulo
 S=K log W  ecuación de Ludwig Bolzmann correspondiente al
comportamiento de los gases
 V=Vo1n mo/m1
 la ecuación de Konstantin Tsiolkovskii que da la
 = h/mv velocidad cambiante de un cohete a medida que
quema el peso de su combustible
 V E=(Ku/C2 )(& 2 E/&t )
2
 la ecuación de Louis Broglie correspondiente a la
 F1X1 = F2X2 luz como forma de energía
 la fórmula de Clerk Maxwell, que iguala la
electricidad con el magnetismo
 la fórmula de Arquímedes para la palanca
23
 Una vez que las
Mejoras Deseadas han
sido Alcanzadas, en
esta Etapa se Diseña
un Sistema que
Mantenga y Mejore las
Mejoras Logradas
(controlar las X Vitales,
Retener las Ganancias) y
se cierra el Proyecto

24
Proceso de Integración y
Apalancamiento

25
Proceso de Integración y Apalancamiento
Apalancar las Soluciones para Incrementar el Desempeño
LSS:
Los Equipo deben buscar Oportunidades para El Apalancamiento
de la Mejora
Puede proporcionar un "exponencial" impacto en el rendimiento
del proceso que superan con creces la prueba piloto y la
implementación de soluciones.
La Gerencia debe proporcionar los medios para que estas
mejoras se apliquen.

Réplica

Estandarización

26
Réplica
Duplique la solución de los mismo en procesos similares

La expansión de una Solución exitosamente implementada

a través de un mayor número de zonas geográficas con procesos
idénticos o muy similares

Combata el síndrome de “No Inventar Aquí”

27
Estandarización
Actividades asociadas con oportunidades identificadas y
aplicación de soluciones de un proceso de Negocio para:
Otras personas
Otras operaciones
Puede ser muy diferente de la Aplicación Original

28
“El Efecto Dominó”
Impactos Exponenciales de Réplica y Estandarización:

• Successful pilot
Exitoso Piloto
• Site replication
Sitio de Réplica
• Company-wide replication
Réplica a lo Ancho de la Empresa
• Company-wide standardization
Estandarización a lo Ancho de la
Empresa

29
Control

30
Acciones:

Estandarizar el
Proceso

Documentar el
Plan de Control

Monitorear el
Proceso

31
Estrategias del Plan de
Control

32
 Asegurar que las Mejoras del Proceso se Institucionalizen a
través de Cambios permanentes en los Sisemas y Estructuras

Eliminar la Necesidad
de Control Manual,
Vigilancia e Indicadores
que Dependen de las
Personas

Implantar el Monitoreo
Continuo

Hacer que el Cambio

Perdure ¿Soportarán
las Mejoras la Prueba
del Tiempo?
33
Ejemplo Formato Plan de Control

34
Monitorear el Proceso

35
Asegúrese que el Proceso Permanece Bajo
Control, y en el Nivel de Desempeño
Deseado

Se Adoptan Acciones
para Prevenir y
eliminar las Causas
Especiales

Concentrarse en los
Pocos Vitales (X´s y
Y´s)

36
Sistema de Control de Procesos

37
 Un sistema de Control de Proceso puede definirse como
un sistema de realimentación de la información en el que
hay 4 elementos fundamentales:

Proceso
Información
sobre el
Comportamiento
Actuación
sobre el Proceso
Actuación
sobre la
Producción

38
Proceso

39
 Por Proceso
entendemos la
combinación
global de
personas, equipo,
materiales
utilizados,
métodos y medio
ambiente, que
colaboran en la
Producción.
40
 El comportamiento
real del proceso -la
calidad de la
producción y su
eficacia productiva-
dependen de la forma
en que se diseñó y
construyó, y de la
forma en que es
administrado.

El sistema de control
del proceso sólo es útil
si contribuye a
mejorar dicho
comportamiento.
41
Información sobre el
Comportamiento

42
 El proceso de
producción incluye
no solo los
productos
producidos, sino
también los
“estados”
intermedios que
definen el estado
operativo del
proceso tales como
temperaturas,
duración de los
ciclos, etc.
43
Si ésta información se
recopila e interpreta
correctamente, podrá
indicar si son
necesarias medidas
para corregir el
proceso o la
producción que se
acaba de obtener.
No obstante, si no se
toman las medidas
adecuadas y
oportunas, todo el
trabajo de recogida
de información será
un trabajo perdido.
44
Actuación sobre el
Proceso

45
 Las
actuaciones
sobre el
proceso están
orientadas al
futuro, ya que
se toman en
caso necesario
para impedir
que éste se
deteriore.
46
Estas medidas pueden
consistir en la
modificación de las
operaciones (por ejemplo,
instrucciones de operarios,
cambios en los materiales de
entrada, etc) o en los
elementos básicos del
proceso mismo (por
ejemplo, el equipo -que puede
necesitar mantenimiento, o el
diseño del proceso en su
conjunto- que puede ser
sensible a los cambios de
temperatura o de humedad del
taller).

47
Debe llevarse un
control sobre el
efecto de estas
medidas,
realizándose
ulteriores
análisis y
tomando las
medidas que se
estimen
necesarias.

48
Actuación sobre la
Producción

49
 Las actuaciones
sobre la
producción están
orientadas al
pasado, porque la
misma implica la
detección de
productos ya
producidos que no
se ajustan a las
especificaciones.

50
 Si los productos
fabricados no
satisfacen las
especificaciones,
será necesario
clasificarlos y
retirar o
reprocesar
aquellos no
conformes con las
especificaciones.

51
Este procedimiento
deberá continuar
hasta haberse
tomado las
medidas
correctoras
necesarias sobre el
proceso y haberse
verificado las
mismas, o hasta
que se modifiquen
las especificaciones
del producto.
52
 Es obvio que la
inspección seguida por
la actuación únicamente
sobre la producción es
un pobre sustituto de un
rendimiento eficaz del
proceso desde el
comienzo.
El Control del Proceso
centra la atención en la
recogida y análisis de
información sobre el
proceso, a fin de que
puedan tomarse
medidas para
perfeccionar el mismo.
53
Hay dos formas diferentes de diseño y análisis de
sistemas de control que utilizan herramientas
estadísticas :
Control Estadístico de
Proceso (CEP)

Control adaptativo, que utiliza

lazos de retroalimentación para
predecir futuros valores de las
variables de proceso. Este
control dice cuando hay que
corregir para mantener a las
variables con oscilaciones
mínimas alrededor de los
valores objetivos y está basado
en el Análisis de series
Temporales (Box-Jenkins).
54
Elementos de un Sistema de
Control de Procesos

55
Elementos de un Sistema de Control de Procesos

Descripción de Proceso:
Define el área de
operaciones en el cual el
sistema de control de
proceso se representa

Indicadores (Resultados):
Muestran Si los
Indicadores, usados para
Evaluar la Eficacia de los
Resultados del Proceso
Cumplen con los
Requerimientos del Cliente

56
Elementos de un Sistema de Control de Procesos
Proceso del Cliente:
El beneficiario de la salida
del proceso cuya
satisfacción es el objetivo
principal del proceso,
interna o externa.

Proceso CCR´s (Critical

Custumer Requirements):
Los Requerimientos
Medidos y Validados del
Cliente esperados del
Resultado del Proceso
(todos lo procesos,
indicadores, objetivos y
metas están enfocados a los
CCR´s)
57
Elementos de un Sistema de Control de Procesos:
Indicadores Específicos “X” y “Y”

Indicadores de Proceso Indicadores (Resultados)

Enlista los Indicadores del Muestran cómo los procesos
Proceso que están se están desempeñando
determinados en tener una actualmente con relación a ls
relación fuerte Causa-Efecto CCR´s. Los Indicadores de
con los Indicadores de Salidas son enumerados
Resultado usando O1, O2…..On
Estos están considerados a
ser los “Predictores” del éxito
del Proceso y los
“Preventores” de las Fallas de
los Resultados
Los Indicadores del Proceso
son enumerados usando P1,
P2, P3, P4……Pn
58
Elementos de un Sistema de Control de Procesos:
Procesos y Objetivos (Metas)

Diagrama de Flujo del Especificaciones y/o

Proceso
Muestra los Pasos de un
Proceso, Quién y en Dónde los
Realiza
Los más generalmente usado
es un formato multi-funcional
que permite a los usuarios
identificar
Áreas críticas de lo procesos,
monitoreadas por indicadores
Quién realiza la fase
Las relaciones de las
actividades del proceso
Las Actividades y Decisiones
son claramente definidas
Objetivos (Metas)
Las Especificaciones y
Estándares medibles
requeridas para cada
Indicador satisfaciendo las
necesidades del Cliente
Identifica el desempeño
requerido para cada indicador
y/o etapa del proceso

59
Elementos de un Sistema de Control de Procesos:
Seguimiento…

Verificación/Comprobación Datos y Revisiones

Un resumen de las actividades
asociadas a la continua revisión
y respuesta a los indicadores de
proceso
Items e Indicadores a ser
Verificados
Frecuencia de Revisión
Responsable
La Información en un
Sistema de Control de
Procesos es sensible con el
tiempo
Refleja los conocimientos
más actuales y actualizada de
las prioridades del proceso.

60
Elementos de un Sistema de Control de Procesos:
Información Adicional de Ayuda

Misceláneaos (Información)
Listas de toda la información
pertinente y útil para apoyar el
uso del sistema de control de
procesos
Las referencias a otros
sistemas de control,
procedimientos y normas para la
ejecución de las actividades y
decisiones

Fuentes de Información
Adicional
Estatus de Proyectos de Mejora
Puntos de Contacto

61
Ejemplo de un Sistema de Control
de Procesos:

62
Creado por un equipo encargado de garantizar la calidad de
un proceso de préstamo comercial para préstamos
<$ 1.000.000
Las dos expectativas de los Clientes les dieron el siguiente
monitoreo:
Pronta Notificación de la Aprobación o No Aprobación (CCR #1:
< 24 Hrs desde la presentación de la Solicitud)
Disponibilidad oportuna de los Fondos (CCR #2: dentro de un
medio día laborable desde la Aprobación de la Notificación)

La duración de las diversas actividades clave en el proceso

del préstamo (P1, P2, P5, P4 de anuncios) se realiza un
seguimiento por el equipo

Adicionalmente, el equipo reúne los datos sobre solicitudes

de préstamos incompleta (p) y las razones códigos de rechazo
(P8, P9 y P11) para ayudar en el análisis de ciclo de tiempo de
préstamos fin de mantener el rendimiento a niveles
aceptables. 63
 Ejemplo Diagrama de Flujo Proceso Préstamo

Descripción del
Servicio Préstamo
Proceso: Cliente Ventas Proceso Gerente Sucursal
Gerente

Solicitud

Proceso Préstamo
para

& Revisión
Préstamo Revisión de la

Solicitud
Solicitud
P1

Comercial Solicitud
Completa
Completar la
Información
Faltante

Indicadores de Proceso: Revisión

Crédito y

Proceso
Débito P3
P1 – duración Actividad, min. Fijar Relación
Realción OK

P2 - # de Solicitudes Establecer
Péstamo

incompletas Ingresar #
Dato

P3 – duración Actividad, hrs

Revisión

Review for
Crédito

credit
worthiness P4

P4 – tipo y razones de rechazo

de la Solicitud Fijar
Crédito
Credito
OK?

Revisión
Revisión

Solicitud

Indicadores (Resultados): Notificar

Ventas & Aprobada?
Cliente

O1 = presentación préstamo
para notificar
Desembolso

Notificar
Ventas &

O2 = notificación para Cliente

desembolso Desembols
ar Fondo
O1 O2

64
 Ejemplo Sistema Control de Proceso: Verificación

Proceso del Cliente Requerimientos Críticos del Cliente:

Solicitudes de Préstamos $1,000,000 (a) 24 hour (M-S) Tiempo de Respuesta Aprobación de Solicitud
(b) Disponibilidad oportuna de los Fondos (CCR #2: dentro de un medio día
laborable desde la Aprobación de la Notificación)

Indicadores Límites de Chequeo Partida Cheuqeo Responsabilidad Acciones Información

Control y/o specs. Frecuencia Miscelánea
P1 – duración  5 minutos para todo Tiempo sellado; entrada y Recibo de todos Representante Llamadas Clientes
Actividad min. tipo de solicitudes salida las solicitudes Ventas Completar y Validar
Solicitudes
Items 4,5,6,8 & 9

P2 - # de N = números de Registro de Solicitudes Recibo Todas Representante Llamar al Representante

Solicitudes defectos trámite las solicitudes Ventas de Ventas para todos
Incompletas los Rangos arriba 0.8

P3 – duración  5 minutos para Tiempo de sellado; entrada y Empleado Ver Variaciones de

Actividad, hrs solicitudes< $100k salida Procesamiento Políticas
≤20 minutos para
solicitudes> $100k

P4 – Tipo y Razones, código y Registro Recibo todas las Gerente

razones de Solicitudes
Rechazos
Solicitud

O1 – notificación  5 minutos para Tiempo sellado; entrada y Sólo Gerente Servicio Gerente Préstamos
de préstamo solicitudes> $500k salida solicitudes> Distrito sólo revisa
$500k Soliciitudes>
$5600k

O2 – notificación Razones, código y Registro Representgante

de Desembolso Ventas

65
 Cómo Construir un Sistema Control de Proceso
Un sistema de control de
procesos organiza la
información relevante acerca
de un proceso en un formato
significativo y útil.
La información incluida en el
gráfico de control de proceso
puede representar el esfuerzo
de semanas, meses e incluso
años de experiencia proceso y
cliente y la recopilación de
datos.
Una vez bien medido el
proceso, etc., son Validados ,
un Equipo puede obtener
Información dentro del
Sistema de Control de Proceso
relativamente en tiempos
corto
1. Determine el Alcance y los Límites del Proceso a Controlar
2. Identificar y Enlistar Los CCR´s más Importantes a ser Evaluados
3. Enliste los Indicadores/Resultados asociados con los CCRs
escogidos. Denote cada Indicador con un “0” (i.e. 01, 02, 03).
4. Diseñar el proceso necesarios para cumplir los CCRs. Dedique
todas las actividades y decisiones en seceuncia apropiada (e.g. A1,
D6).
5. Seleccione los procesos “upstream” y /o los Indicadores los
cuales mejor “predigan”los Resultados. Indique dónde la medida
es tomado o el dato recopilado para incluirlo en las actividadeds o
decisiones de referncia
6. Defina las Especificaciones y Objetivos para cada Indicador
seleccionado que represente el desempeño mínmio requerido
especificado para cumplir con los CCRs.
7. Describa el Quién , Cuándo y Qué checa los Indicadores
8. Defina el resto de los elementos de Sistema de Control de
proceso por ser incluido
9. Evalúe el desempeño de Sistema de Control de Proceso y el
Análisis de Problemas Potenciales
10. Defina un Plan de Contingencias para responder para
responder a nivles altos de Indicadores
11. Mejore el Proceso e Implente
66
Gráficas de Control

67
 Gráficas de Control en el Proceso DMAIC
Evaluación de la Estabilidad en Medición
Seguimiento de las Métricas a través del Proyecto
Usando Gráficas de Control en el Análisis
Evaluando Estabilidad después de Implementar las
Mejoras
Mostrar Mejora utilizando Gráficas de Control
Mantener lo Obtenido

68
 Gráficas de Control?
Un Gráfico de Tendencia con límites de Control donde una
Medición de un Proceso Individual o un Resumen
estadístico de la Medición de un Proceso es graficado
contra el tiempo

Su propósito es
Monitorear la
Estabilidad de un
Proceso o una
Herramienta de
Producción

69
 Gráficas de Control: Básico

UCL
Summary Statistics = T

CL

LCL
Time

70
 Variabilidad, Estabilidad y Capacidad
La Herramienta más Importante para Evaluar, Monitorear la
Estabilidad del Proceso es las Gráficas de Control
Gráfico de control, utiliza una serie de límites de control para
distinguir entre la variación controlada y no controlada.
Variación Controlada: Variación típica debido a las Causas
Comunes
Variación No Controlada: Variación debido a Causas
Especiales o Asignadas

71
 Gráficos de Control
Límites de Control (LCL, UCL) para Gráficos de Control
Los límites de control se estiman a partir de datos de proceso
tales que una gran parte (casi el 100%) de los puntos trazados
de resumen estadístico caen dentro de los límites de control
(si el proceso es estable o en un estado de control estadístico).

72
Límites de Control vs Límites de Especificación

Límites de Control = Voz del Proceso (VOP)

Límites de Especificación = Voz del Cliente (VOC)

Control Limits  Specification Limits

73
 Límites de Control Genéricos
El Límites Central (CL) y los límites de Control 3-Sigma para un
Gráfico de Control con un Resumen de Estadística T son
estimados de las siguientes características de la población:
UCL = µT + 3 s T
C.L. = µT
LCL = µ T - 3 s T

Si el Proceso es Estable, µT and sT son los verdaderos valores

de la Media y la Desviación Estándar de la Distribución de
Muestreo T.

74
 Gráficos de Control
Límites de Control (LCL, UCL) para Gráficos de Control
El método para calcular los límites de control es el uso del
rango de la media móvil para estimar la desviación estándar
de los puntos de la población
los límites de control son calculados usando el rango de la
media móvil como sigue:

UCL = T + 3 (MR) /1.128

C.L. = T
LCL = T - 3 (MR) /1.128

75
 Gráficos de Control
Características de un Proceso Estable:
Patrones Aleatorios
Media constante en el tiempo
Variabilidad uniforme en el tiempo
No hay tendencias, carreras, turnos irregulares arriba y abajo
en los datos
No hay dato fuera de control
La mayoría de los datos en el límite central (CL)
Unos cuantos datos se acercan a los límites de control

76
 Gráficos de Control: Implementación
Al aplicar un gráfico de control es necesario
pensar acerca de cómo:
Identificar las Características de Calidad del Proceso y las
Fuentes Potenciales de Variación del Proceso
Determinar el Tamaño de Muestra y la Frecuencia del
Muestreo
Asegurar que la Recopilación de Datos sea la Apropiado para
la Construcción del Gráfico de Control
Seleccionar la Gráfica de Control Apropiada y calcular los
límites
Detectar y Reaccionar a Procesos Inestables
Decidir cuándo los límites de control necesitan ser Re-
evaluados
Decidir Si son necesarias más corridas de prueba
Determinar el Tamaño de Muestra y la Frecuencia del
Muestreo pueden ser Reducidas 77
Introducción al Control
Estadístico de Proceso

78
En los años 1920`s Walter A. Shewhart fue el primero en
utilizar el Control Estadístico de Procesos.

Después, W. Edwards
Deming aplicó los
métodos del SPC en los
Estados Unidos durante
La Segunda Guerra
Mundial, mejorando con
éxito la calidad en la
producción de
municiones y otros
productos de importancia
estratégica.

Deming contribuyò decisivamente a introducir los

métodos del SPC en la industria japonesa después de la
guerra. 79
 Shewhart creó la
base para el
gráfico de control
y el concepto del
control estadístico
durante
experimentos
diseñados
cuidadosamente

80
 Mientras el Dr.
Shewhart se
inspiraba en teorías
matemáticas y
estadísticas puras,
descubrió que datos
derivados de
procesos físicos
raramente producen
una "curva de
distribución normal"
(una distribución gaussiana,
también llamada "curva en
campana"). 81
 Descubrió que las
variaciones en los
datos de producción
no se comportan
siempre de la misma
manera que en la
naturaleza (Movimiento
browniano de partículas).

82
El Dr. Shewhart concluyó
que mientras cada
proceso muestra una
variación, algunos
procesos muestran
variaciones controladas
naturales dentro del
proceso (causas comunes de
variación), mientras otros
muestran variaciones
descontroladas que no
están siempre presentes
en el proceso causal
(causas especiales de
variación).

83
Generales:

84
Tradicionalmente, en
procesos de
producción en masa,
se controlaba la
calidad de la pieza
acabada mediante
inspecciones del
producto al final del
proceso; aceptando o
rechazando cada
pieza (o muestras de
producción) basándose
en los criterios de
especificaciones
85
 La diferencia del
Control del Proceso
estadístico es que usa
herramientas
estadísticas para
observar el
rendimiento del
proceso de
producción para
prever desviaciones
importantes que
pueda resultar en el
producto rechazado.
86
 La idea del
Control
Estadístico de
Procesos
puede
parecer un
tanto
Técnica…
87
Estadístico... Indica el uso de algunos
principios y técnicas matemáticos básicos
para llegas a conclusiones

88
Proceso...
Indica las
interrelaciones e
interacciones
que se dan a lo
largo del tiempo
para presentar
un resultado

89
 Control...
significa usar estas técnicas
para comprender el proceso
y asegurarnos de que los
resultados sean consistentes
con los objetivos planeados

90
Por lo tanto...
Control Estadístico del
Proceso...
es la aplicación de
métodos estadísticos
para analizar datos y
para estudiar y vigilar la
habilidad y el
desempeño de un
Proceso
91
 El CEP es una
herramienta
estadística que se
utiliza en el puesto
de trabajo para
conseguir el
producto adecuado
a la primera y
siempre.
Los gráficos de
control constituyen
el procedimiento
básico del C.E.P. 92
Con dicho procedimiento se pretende cubrir 3 objetivos:

Seguimiento y
vigilancia del proceso

Reducción de la
variación

Menos costo por

unidad

93
 En cualquier
proceso productivo,
por muy bien que se
diseñe y por muy
cuidadosamente que
se controle, siempre
existirá una cierta
variabilidad
inherente, natural,
que no se puede
evitar..

94
 Esta
variabilidad
natural, este
“ruido de
fondo”, es el
efecto
acumulado de
muchas
pequeñas
causas de
carácter,
esencialmente,
incontrolable. 95
 Cuando el “ruido de
fondo” sea
relativamente
pequeño
consideraremos
aceptable el nivel de
funcionamiento del
proceso y diremos
que la variabilidad
natural es originada
por un ‘sistema
estable de causas de
azar”.
Un proceso sobre el que solo actúan causas de azar se
dice que está bajo control estadístico.
96
 Por el contrario,
existen otras
causas de
variabilidad que
pueden estar,
ocasionalmente,
presentes y que
actuarán sobre el
proceso.

97
Estas causas se derivan, fundamentalmente, de tres
fuentes:

Ajuste inadecuado
de las máquinas

Errores de las
personas que
manejan las
máquinas

Materia prima
defectuosa.

98
 La variabilidad
producida por estas
causas suele ser
grande en
comparación con el
“ruido de fondo” y
habitualmente sitúa
al proceso en un nivel
inaceptable de
funcionamiento.

Denominaremos a estas causas “ causas asignables’’

y diremos que un proceso funcionando bajo “causas
asignables” está fuera de control. 99
 Un objetivo
fundamental del
C.E.P. es detectar
rápidamente la
presencia de
“causas
asignables” para
emprender
acciones
correctoras que
eviten la
fabricación de
productos
defectuosos.
100
 Alcanzar un estado de
control estadístico de
proceso puede requerir
un gran esfuerzo pero
es sólo el primer paso.
Una vez alcanzado,
podremos utilizar la
información de dicho
control como base para
estudiar el efecto de
cambios planificados en
el proceso de
producción con el
objetivo de mejorar la
calidad del mismo.
101
 La Operación
Evolutiva es un tipo
de Diseño de
Experimentos en
línea (aplicado al
proceso productivo)
que sirve como
herramienta para
acercarnos a las
condiciones
óptimas de
funcionamiento del
proceso.

102
Proceso Estable- Predecible

103
Proceso InEstable- No-Predecible

104
Resumen Green Belts…

105
LA CARRERA EXCITANTE SIN FIN A LA EXCELENCIA OPERACIONAL

Objetivo de la Empresa
Voz del Negocio (VOB) & Voz del Cliente (VOC)
Comunicar
VSM Actual Modelo Liderazgo
Desarrollo

VSM Futuro Función Cruzada

Liderazgo

Supervisión Rol
Implementación Lean

Fabrication Assembly Administrative Desarrollo Empleados

Capital Intensive Labor/Capital
Work cell Design for 6
Changeover
JIT / Layout SIGMA

5 S`s / TPM Flow Fema /DOE

Visual Management
Despliegue de la Política
FTQ / TQM Changeover / Facilitation
6 SIGMA TPM /Brainstorming

Material TQM / KANBAN SIPOC /

Flow/Kanban
Tool Box
6 SIGMA Benchmarking
Demand Flow 106
RoadMap Integrando Lean y Six Sigma

107
 Factores Críticos del Éxito:

Centrados al Cliente

Resultados
Financieros

Gestión del
Compromiso
Compromiso de
Recursos
Ejecución de
Infraestructua
108
 Hensei:
Reflexión

109
Orientación/Impulso/Plan y
Desarrollo de Potencialidades

110
¿Qué se que no sabía al principio del Taller?
¿Qué puedo Hacer que entonces no podía?
¿Qué de Valioso Hago que no hacía?
¿Qué Proyecto Tengo?

111
Tu Proyecto…

112
Evaluación de un
Evaluador…

113
Definir:

114
 ¿Qué Procesos existen en Tu Área?
¿De cuáles Actividades (Procesos) Eres el
Responsable?
¿Quién o Quiénes son los dueños de estos Procesos?

¿Qué Personas interactúan en el Proceso, directa e

indirectamente?

¿Quiénes podrían ser parte de un Equipo para cambiar

el Proceso?

¿Tiene actualmente Información del Proceso?

¿Qué Tipo de Información tienes?

¿Qué Procesos tienen mayor Prioridad de Mejorarse?
¿Cómo Definiste o llegaste a esa Conclusión?
115
Medir:

116
 ¿Sabes Quiénes son Tus Clientes?
¿Conoces las Necesidades de Tus Clientes?

¿Sabes Qué es Crítico para Tu Cliente, derivado de su

Proceso?
¿Cómo se Desarrolla el Proceso?
¿Cuáles son los Pasos?
¿Qué Tipo de Pasos compone el Proceso?
¿Cuáles son los Parámetros de Medición del Proceso y
cómo se Relacionan con las Necesidades del Cliente?
¿Por qué son esos los Parámetros?
¿Cómo obtienes la Información?
¿Qué tan Exacto y Preciso es Tu Sistema de Medición?
117
Analizar:

118
 ¿Cuáles son las Especificaciones del Cliente para sus
Parámetros de Medición?
¿Cómo se Desempeña el Proceso actual con respecto a
esos Parámetros? Muestre los Datos.

¿Cuáles son los Objetivos de Mejora del Proceso?

¿Cómo los Definiste?
¿Cuáles son las posibles Fuentes de Variación del
Proceso? Muestra Cuáles y Qué son?
¿Cuáles de esas Fuentes de Variación Controla y Cuáles
no?
De las fuentes de Variación que Controla ¿Cómo las
Controla y Cuál es el Método para Documentarlas?
¿Monitorea las Fuentes de Variación que no Controla?
119
Mejorar:

120
¿Las Fuentes de Variación dependen de un Proveedor?
Si es así ¿Cuáles son?

¿Quién es el Proveedor? y ¿Qué está haciendo para

Monitorearlas y/o Controlarlas?

¿Qué Relación hay entre los Parámetros de Medición y

las Variables Críticas?
¿Interactúan las Variables Críticas?
¿Cómo lo Definiste? Muestra los Datos.
¿Qué Ajustes a las Variables son necesarios para
Optimizar el Proceso?

¿Cómo los Definiste? Muestra los Datos

121
Controlar:

122
¿Qué tan Exacto o Preciso es Tu Sistema de Medición?
¿Cómo lo Definiste? Muestra los Datos.

¿Qué tanto se ha Mejorado el Proceso después de los

Cambios?

¿Cómo lo Definiste? Muestra los Datos.

¿Cómo haces que los Cambios se Mantengan?

¿Cómo Monitoreas los Procesos?

¿Cuánto Tiempo o Dinero has Ahorrado con los

Cambios?

¿Cómo lo estás Documentando? Muestra los Datos

123
Tu Proyecto…

124
Coaching del Champion…

125
Definir:

126
Charter:
¿Hay una Visión Convincente acerca del Charter del Equipo LSS? Es un
significado Personal para los Miembros del Equipo? Para otros quienes
también tienen un interés en el Resultado del Proyecto?
¿Cómo este Proyecto encaja/alimenta contra nuestros Proyectos en general
en todos los planes de Mejora de Rentabilidad? Qué Plan es el Intencionado
para Mejorar? Cómo fue seleccionado el Proyecto?
¿Cuál es el Problema que se aborda? Cuándo, Dónde y en Qué medida ocurre
el Problema?
¿Cuáles son los límites del Proceso de este Proyecto? Insumos, Resultados
Claros? Ha emigrado o expandido el Alcance del Proyecto de una forma no
deseada?
¿Cuáles son los Objetivos de este Proyecto? Es el Objetivo estratégico de
corto tiempo requerido para energizar y mantener la atención del Equipo?
Cuáles son los Strecht Goals? Cómo sabrás Si el Equipo tendrá Exitoso? Qué
esperarás como Éxito? Cuáles son los Resultados Esperados? Cuáles son los
Milestones? Para Cuándo?
¿Están las Personas Apropiadas trabajando en este proyecto? Los Roles y
Responsabilidades requeridos están Clarificados? Está Asignado un MBB?
Cuáles necesidades Complementarias hay para cubrir la participación de los
miembors en este Proyecto?
¿Tiene(n) el(los Líder(es) de Calidad Manifestado su Total Apoyo a este
Proyecto o está en otras prioridades? 127
Perspectiva del Cliente:

¿Cuenta el Equipo con una Lista de los Clientes del Proceso? Han sido los
Clientes Priorizados acorde a sus necesidades?

¿Cuáles Métodos de Recolección de Datos ha usado el Equipo para

Comprender los Requerimientos del Cliente? Qué Aprendió el Equipo acerca
de los Diferentes Métodos de Recolección de Datos?

¿Cuáles son los Requerimientos del Cliente de las Salidas del Proceso?

¿Está la “Voz del Cliente” permanentemente al frente del Equipo?

¿Han sido especificado los Requerimientos del Cliente para los Procesos
usando Datos del Cliente, más que solo usando supuestos del Equipo?
Determinación basada en Hechos de lo que Realmente es importante vs. Lo
Trivial?

128
Mapeo de Proceso:

¿Describe el Mapa de Proceso Cómo fue Desarrollado? Estuvieron las

Personas Apropiadas Involucradas? Hay Acuerdo de que es Exacto? Es este
Proceso Actualmente Seguido? Ha sido el Proceso Validado?

¿Son Varias las Versiones Requeridas para tener en cuenta para las diferentes
Versiones del Proceso?

General:

¿Qué tan a menudo se junta el Equipo?

¿Qué tanta cantidad de Trabajo del Proyecto está siendo Realizado por cada
miembro del Equipo fuera de las Juntas?

¿Cuál es el Tracking del Equipo en sus Logros ?

129
Medir:

130
 ¿Cuáles Medidas relacionadas con la Calidad son Críticas para
Comprender el Desempeño de nuestros Objetivos del Proceso?

¿Cuáles Medidas relacionadas con la Aceptación son Críticas? Cuál es el

Perfil del Proceso de Aceleración del Cambio para este Proyecto?
Históricamente Cómo ha sido el Desempeño de la Empresa con respecto a
la Administración del Cambio?

¿Qué Medidas de Salidas son Críticas para Comprender el Desempeño de

los Objetivos del Proceso en lo relativo a los Requerimientos del Cliente?
Qué Mediciones de Salidas son Actualmente medidos en este Proceso?

¿Qué Mediciones del Proceso deben ser Colectadas?

¿Qué Datos Adicionales Específicos deben ser Colectados contra las

Mediciones Clave, especialmente las Mediciones de Salida ( costo,
tiempo/velocidad, defectos/errores)? Qué necesitamos para Obtener
Datos sobre los Costos del Proceso?
131
 ¿Esas Mediciones nos Darán una Comprensión de las Características
Críticas de Calidad de este Proceso? Está la lista de Mediciones Completa?
Es Demasiado para que el problema este siendo Resuelto?

¿Quiénes son los Interesados Claves (Stakeholders) para este Proyecto?

Cuál es nivel actual de Apoyo de ellos para este Proyecto y Cuál es el nivel
Requerido para que tenga Éxito este Proyecto?

¿Tiene el Plan de Colección de Datos Anticipado qué factores potenciales

de Estratificación el Equipo Observará en él? Razones?

¿Dónde y Cómo Recopilar Datos con Respecto a nuestro Desempeño de

Proceso? Hojas de Verificación, Encuestas, Recuperación de Equipo,
Archivos? Grado de Carga de los Empleados? Qué Formas Alternativas
para Recolectar Datos han sido Exploradas?

¿Técnicas de Muestreo serán Involucradas? Cuáles fueron algunas

consideraciones sobre el Enfoque de Muestreo? Cómo Sabemos Si el
Tamaño de Muestra es suficiente para extraer conclusiones válidas?
Suficientemente Representativas para generalizar a las Poblaciones o
subgrupos?
132
 ¿Una Adecuada Fiabilidad y Validez de los Instrumentos de Medición o
Gauges?

¿Cuáles son las Áreas de Defecto Crítico en nuestros Procesos para la cual
calcular el Nivel Sigma? Por qué Fueron escogidas Esas? Cómo Hemos
Definido “Oportunidad” o unidades para calcular DPMO/DPU?

¿Cuál es el nivel Sigma de este Proceso? Qué Nivel Sigma es el Objetivo

para nuestro Equipo LSS?

¿Cuáles son los “Quick Hits”? Hay Algunos “Quick Hits” que podamos
Identificar con una Alta Probabilidad de Éxito? Cuáles son los Riesgos de
Hacer esos “Quick Hits”? Es Reversible Si Tenemos que Cambiar de
Nuevo?

¿Cuáles son las Consecuencias de NO Recopilar Datos del Baseline antes

de hacer un “Quick Hit? ?

133
Analizar:

134
 ¿Cuál es Tu Enfoque para Analizar los Datos? Por Qué?

¿Cómo fue Creado Detallado el Mapa de Proceso? Qué Nivel o Detalle

Incluiste en Tu mapa de Proceso? Por Qué?

¿Cómo has Estratificado los Datos ( Input, Proceso, Mediciones de

Salida) para proveer para la mejor interpretación o Cuáles son los
Factores que Representan la Variación en nuestros Procesos?

¿Cuál es la Contribución Potencial de cada Factor a la Variación total en

el proceso o medida concreta que se examina?
¿Quiénes son los Componentes Clave para este Proyecto/Proceso? Qué
tipo de Resistencia has tu encontrado o anticipado? Por Qué?

¿Cuáles son los Factores “Pocos Vitales” a enfocarse, y Cómo fueron ellos
Derivados?

135
¿Cuáles son los Momentos Críticos de la Verdad con el Cliente en nuestros
Proceso?

¿Cuánto tiempo toma para completar cada Etapa y Cuál es el Valor de

cada Etapa en nuestros Procesos? Hay Retrasos Significantes? Fallas
Internas?

¿Cuáles son las Causas Raíz de nuestros Problemas? Y Cómo Obtuviste

esa Conclusión?

¿Cuál es la Oportunidad Representada para hacer frente a nuestro

problema? Cuáles son los Costos cuantificables de nuestro desempeño
actual del proceso, los costos de Calidad Pobre?, Impacta en la
Satisfacción del Cliente, Lealtad, Retención?

¿Cómo estos del Análisis Afectan a nuestro Charter, especialmente al

Establecimiento de nuestro Problema y alcance del Proyecto? Qué
Revisiones han sido hechas?

136
Mejorar:

137
 ¿Es el Objetivo de la Mejora acerca de la Contención o Prevención?

¿Cuáles son los Criterios con los cuales el Equipo juzgó Soluciones
Potenciales al Problema y Cuánto peso se le dio a cada Criterio?

¿Cuáles son las Soluciones Potenciales para el Problema las cuales

abordan las Causas Raíz? Por Qué? Cómo Funciona?

¿Qué Métodos el Equipo ha usado para buscar verdaderamente “fuera de

la caja” para soluciones Innovadoras? Qué se necesita para Obtener
“Gran Avance” en los Resultados?
¿El “Deber-Ser” del Mapa de Proceso documenta que las Causas Raíz han
sido Direccionadas o enfocadas?

¿Cuáles son Todos los Costos/Beneficios de la Propuesta? Cuáles son los

Problemas Short-Term vs Long –Term? Impacta sobre las
Satisfacción/Retención del Cliente? Cuáles son los Supuestos detrás del
Análisis de Costo/Beneficio?

138
¿Cómo Implementará el Equipo nuestras Soluciones, Gestionar con Éxito la
Implementación Técnica y la Aceptación de los Problemas?

¿Cuál es la Razón detrás de la Ruta del Proyecto y del Programa?

¿Cómo el Equipo Gestionará con éxito los Problemas de la

Implementación de la Cultural de la Organización, Incluyendo la
Movilización de soporte de los Interesados (stakeholder) Clave? La
Alineación de los Reconocimientos, Entrenamientos, Estructura, Medición,
Comunicación, Etc., con los cambios específicos siendo Implementados?

¿Cómo la Implementación del Proyecto, será monitoreada y Revisada?

¿Cuáles son los Problemas Potenciales con el Plan? Consecuencias no

Deseadas? Qué hará el Equipo Si algo va mal con el Plan?

139
Controlar:

140
 ¿Cuáles son los Mecanismos de Control Alternativos que fueron
considerados para Asegurar que la Propuesta de Solución Resulte en
Ganancias que son Medidas? Por Qué Escogiste las que Hiciste?

¿Cuáles son los Nuevas Operativas o Trabajos Estándar para este

Proceso?. Utilizaremos Gráficos de Control? Cómo? Qué tan bueno es el
nuevo Desempeño del Proceso?

¿Cómo el Proceso continuará siendo Gestionado? Debe Haber un

Propietario Formal del Proceso o una Estructura de Administración del
Proceso la cual sea Responsable de la Mejora Continua del Proceso?

¿Qué necesitaremos Medir para Comprobar que Si los Cambios se están

Siguiendo?

¿Qué Debemos Esperar cuando entrevistemos a nuestros Clientes unos

meses después del Cambio?

141
¿Qué Necesitaremos Documentar para Capturar los Nuevos Procesos que
la Gente practicará consistentemente los nuevos Procedimientos?

¿Qué Sistemas y Estructuras (Reconocimientos, Mediciones, Apoyo,

Entrenamiento, Comunicaciones, Estructura, Información, Et.) requiere el
Cambio en orden de Institucionalizar nuestras Mejoras? Por Qué
Requieren el Cambio? Qué Paso son Requeridos para Cambiarlos?

¿Cómo Evaluaremos? Qué tan bien los Cambios de esas Sistemas y

Estructuras están actualmente Trabajando (6 ó 12 meses a partir de
Hoy)?

¿Cuál es el Próximo Problema que Deberíamos Enfocarnos en lo que

respecta a este Proceso en general?

142