Planeación

Estratégica
Institucional
2019- 2022

Versión 1 – 31 de enero de 2019

Metodología de formulación
 Metodología de formulación PEI 2019 - 2022

INSUMOS PROCESO RESULTADO

• Compromisos proyecto PND • Direccionamiento Estratégico

2019 -2022
• Lineamientos del Señor Ministro
• Plan Estratégico Institucional
• Proyectos de Inversión vigentes 2019 – 2022

• Diagnósticos de las Políticas de Proceso de formulación, aprobación y • Plan de Acción Anual 2019
Gestión y Desempeño del MIPG publicación.

• Resultados y diagnósticos propios

de cada área del MHCP

• Iniciativas de cada área (nuevas o

en desarrollo)

• Funciones de las dependencias

 Despliegue de la planeación
Plan Nacional de Desarrollo

Plan Estratégico Sectorial

• Perspectivas
• Objetivos Estratégicos
• Iniciativas Estratégicas
• Indicadores
• Metas del cuatrienio

Plan Estratégico Institucional

Políticas de Gestión y
Desempeño • Perspectivas
• Objetivos Estratégicos
• Iniciativas Estratégicas
• Indicadores
• Metas del cuatrienio

Planes Institucionales
Plan de Acción Anual
Decreto 612 de 2018
• Actividades
Direccionamiento Estratégico
2019- 2022
 Misión
Somos el Ministerio que coordina la política
macroeconómica; define, formula y ejecuta la
política fiscal del país; incide en los sectores
económicos, gubernamentales y políticos; y
gestiona los recursos públicos de la Nación,
desde la perspectiva presupuestal y financiera,
mediante actuaciones transparentes, personal
competente y procesos eficientes, con el fin de
propiciar: Las condiciones para el crecimiento
económico sostenible, y la estabilidad y solidez de
la economía y del sistema financiero; en pro del
fortalecimiento de las instituciones, el apoyo a la
descentralización y el bienestar social de los
ciudadanos.
 Visión
En el año 2022, seremos el Ministerio que
contribuye a la equidad mediante una economía
sostenible que genere empleo de calidad, y a
través de la contribución a la recuperación del
crecimiento económico de largo plazo, la
sostenibilidad fiscal y el fortalecimiento de la
gestión financiera pública nacional y territorial,
siendo una Entidad que armoniza sus estrategias
y procesos con buenas prácticas y estándares
nacionales e internacionales.
Mapa Estratégico Institucional 2019 - 2022
Plan Estratégico Institucional
2019- 2022
 Plan Estratégico Institucional 2019 - 2022
Perspectiva: Gestión Misional
Indicador METAS
Dependencia
Objetivo Iniciativa
Responsable Línea Meta
Nombre Fórmula 2019 2020 2021 2022 Cuatrienal
base

Contribuir a la equidad
mediante una economía
Este objetivo estará medido por los indicadores transformacionales, ODS y otros indicadores de producto y resultado en proceso de definición con el DNP.
sostenible que genere empleo
de calidad.

Identificar, medir, controlar y monitorear los factores de Dirección General de

Contribuir a la recuperación la Dirección de Crédito Público y Tesoro Nacional
del crecimiento económico de
largo plazo y la sostenibilidad
fiscal a nivel nacional y
territorial.
Factores de riesgo % de avance en los
riesgo fiscal de la Nación asociados a las operaciones de Crédito Público y 0% 25% 25% 25% 25% 100%
fiscal gestionados cronogramas de cada actividad
Tesoro Nacional
Consolidar y fortalecer jurídicamente a las entidades Numero de certificaciones
Dirección General de Uso de CETIL para 10% año 1
creadas en el sector para la administración del sistema emitidas en el CETIL/Numero 35% año 2
Regulación Económica certificación de 65% año 3 10% 25% 30% 35% 100%
de pensiones en materia de historia laboral, régimen de de certificaciones emitidas en
de la Seguridad Social Historias Laborales 90% año 4
prima media y ahorro individual y BEPS. el CETIL en el año anterior
 Plan Estratégico Institucional 2019 - 2022
Perspectiva: Gestión Misional
Indicador METAS
Dependencia
Objetivo Iniciativa Línea Meta
Responsable Nombre Fórmula 2019 2020 2021 2022 Cuatrienal
base
% de informes de gestión
Informes de gestión presupuestal
Realizar seguimiento y generación de información Dirección General de
presupuestal armonizada elaborados=(Informes de
presupuestal armonizada con estándares Presupuesto Público 0% 25% 25% 25% 25% 100%
con estándares gestión presupuestal
internacionales Nacional
internacionales elaborados/Informes de
gestión propuestos)*100
Medición de
la cobertura
de activos
Fortalecer el modelo de negocio de la Dirección Valor de activos financieros de
Cobertura de activos financieros de
General de Crédito Público y Tesoro Nacional Dirección General de entes públicos manejados por entes
financieros de entes M(inicial M(2019) M(2020) M(2021) M(inicial)
(DGCPTN) ampliando sus funciones de Crédito Público y DGCPTN / Valor total de públicos
públicos manejados por manejados ) +10% +10% +10% +10% +40%
administrador de recursos públicos y prestador de Tesoro Nacional activos financieros de entes
DGCPTN por DGCPTN
servicios financieros. públicos al cierre de
2018 =
Fortalecer la gestión financiera M(inicial)
pública nacional y territorial. Mesas de trabajo con los
Número de mesas de trabajo No se cuenta
procesos principales de la con línea
Articular el presupuesto con estándares Dirección General de desarrolladas.
Gestión Financiera Pública - base por ser
internacionales a los procesos de la Gestión Presupuesto Público 1 1 1 1 4
GFP, el cual medirá la nueva
Financiera Pública - GFP Nacional Será un valor absoluto y tendrá iniciativa
gestión y coordinación
una (1) mesa de trabajo estratégica.
interinstitucional.
No se cuenta
Contribuir al mejoramiento del proceso de con línea
Sistema General de # de proyectos de reforma # de proyectos de reforma base por ser
aprobación de proyectos de inversión en los nueva 0 0 1 0 1
Regalías constitucional al SGR constitucional al SGR
OCAD del SGR iniciativa
estratégica.

Optimizar los procesos de seguimiento y control a Dirección General de documentos gestionados en 20% año 1
requerimientos atendidos o 40% año 2
los recursos de las Entidades Territoriales Regulación Económica línea / total de documentos 60% año 3
30% 25% 25% 20% 100%
recepcionados en línea
administrados por el FONPET de la Seguridad Social gestionados 80% año 4
 Plan Estratégico Institucional 2019 - 2022
Perspectiva: Gestión Misional
Indicador METAS
Dependencia
Objetivo Iniciativa Línea Meta
Responsable Nombre Fórmula 2019 2020 2021 2022 Cuatrienal
base
[(Meta Calidad *(10%) + (Meta
Documental *(10%)+ 10% año 1
Consolidar a Pasivocol como una herramienta Dirección General de
Certeza en la estimación (Actualización 35% año 2
confiable de estimación del Pasivo Pensional Regulación Económica 70% año 3 10% 25% 35% 30% 100%
del Pasivo Pensional. *(30%)+(Articulación
Territorial. de la Seguridad Social 90% año 4
*(30%)+(Modernización*
(20%)]

Dirección General de Transacciones ejecutadas en

Participaciones Transacciones Ejecutadas la vigencia / Transacciones 8 2 2 2 2 8
Estatales aprobadas.

Medir la participación de
Fortalecer la gestión financiera empresas que han
pública nacional y territorial. implementado iniciativas de
buen gobierno que estén
Optimizar el modelo de gestión y administración Dirección General de Empresas con buenas No se
contenidas en un
del portafolio de empresas estatales para el Participaciones prácticas de Gobierno cuenta con 25% 25% 25% 25% 100%
Código/Decálogo de Gobierno línea base
aprovechamiento de Activos Estatales Corporativo implementadas
Corporativo revisado por
expertos en empresas con
participación mayoritaria del
MHCP.

Dirección General de No se
Creación de la Holding Avance en la creación de una
Participaciones cuenta con 25% 25% 25% 25% 100%
Financiera holding financiera línea base
Estatales
 Plan Estratégico Institucional 2019 - 2022
Perspectiva: Gestión para el Resultado
Indicador METAS
Dependencia
Objetivo Iniciativa Línea Meta
Responsable Nombre Fórmula 2019 2020 2021 2022
base Cuatrienal
Dirección General de solicitudes presentadas en 20% año 1
Desarrollar estrategias para la mejora y seguimiento del Atención de solicitudes 40% año 2
Regulación Económica línea / total de solicitudes 60% año 3
25% 25% 25% 25% 100%
servicio al ciudadano en línea
Fortalecer las relaciones de la de la Seguridad Social presentadas 80% año 4
entidad con sus grupos de Comportamiento de las
valor comunidades digitales en Número de seguidores
Implementar mecanismos para la divulgación de Oficina de
redes sociales (Facebook, antiguos / número de 10% 10% 10% 10% 40%
información e interacción con los grupos de valor Comunicaciones Twitter, Instagram seguidores actuales *100
LinkedIn)
Dirección
Proyecto de Gestión (N° Capacitaciones
Administrativa /
del Cambio en Gestión realizadas/N° capacitaciones 90% 100% 100% 100% 100% 100%
Subdirección de
de la Información programadas) x 100
Promover buenas prácticas de gestión de documental y Servicios
administración de archivos. Dirección
Administrativa / Tablas de Valoración (No. de actividades /No. de
90% 100% - - - 100%
Subdirección de Documental actividades a elaborar) x100
Servicios
% de avance en el
diseño del caso de No se
Dirección de (No. de actividades /No. de
Fortalecer la Gestión TIC y de negocio de arquitectura cuenta con 50% 50% - - 100%
Tecnología actividades a elaborar) x100 línea base
la Información en la Entidad Fortalecer la adopción del marco de referencia de empresarial para el
arquitectura (Componentes: Estrategia TI -Arquitectura / MCHP
Uso y aprobación - Transferencia conocimiento DT) - % De avance en la
ARQUITECTURA implementación de No se
Dirección de (No. de actividades /No. de
herramientas y/o cuenta con 50% 50% - - 100%
Tecnología actividades a elaborar) x100 línea base
soluciones tecnológicas
para uso de la DT
Impulsar la adopción de lineamientos y acciones en % ejecución de planes
No se
torno al Gobierno de TI - GOBIERNO (Cumplimiento y Dirección de de trabajo que permitan (No. de actividades /No. de
cuenta con 50% 50% - - 100%
alineación políticas TI, esquema de gobierno TI, gestión Tecnología fortalecer el Gobierno actividades a elaborar) x100 línea base
integral de proyectos TI y gestión de la operación de TI) DT
 Plan Estratégico Institucional 2019 - 2022
Perspectiva: Gestión para el Resultado
Indicador METAS
Dependencia
Objetivo Iniciativa Línea Meta
Responsable Nombre Fórmula 2019 2020 2021 2022
base Cuatrienal
% ejecución de planes
Promover la aplicación de herramientas tecnológicas
de trabajo para No se
que apoyen la gestión de servicios TI del MHCP- Dirección de (No. de actividades /No. de
implementar soluciones cuenta con 50% 50% - - 100%
SERVICIOS. (Arquitectura, operación, soporte de los Tecnología actividades a elaborar) x100 línea base
al servicios del MHCP y
servicios, gestión de la calidad y seguridad)
Fortalecer la Gestión TIC y de de ciudadanos
la Información en la Entidad
% De avance en la
Implementar lineamientos y estándares en seguridad implementación de No se
Dirección de (No. de actividades /No. de
digital basados en aspectos de transformación digital e lineamientos y cuenta con 50% 50% - - 100%
Tecnología actividades a elaborar) x100 línea base
innovación-SEGURIDAD estándares
establecidos
Adecuar el Sistema Único de Gestión de acuerdo al Oficina Asesora de
Índice de adecuación del SUG de acuerdo con el MIPG
Modelo Integrado de Planeación y Gestión Planeación

Avance en la % avance en el cronograma de

Dirección General de implementación de la diseño, formulación, ejecución
Crédito Público y Estrategia de Gestión y seguimiento de la Estrategia
0% 25% 25% 25% 25% 100%
Tesoro Nacional de Mediano Plazo de de Gestión de Mediano Plazo
Fortalecer la gestión Activos y Pasivos de Activos y Pasivos
organizacional y por procesos Mejorar la estructura organizativa y tecnológica, en el Financieros Financieros (EGMPAPF)
de la entidad. marco de una gestión integral de activos y pasivos
financieros de la Dirección General de Crédito Público y Porcentaje de Sistemas
Tesoro Nacional (DGCPTN) de Información de
20% al
DGCPTN que tienen Número de sistemas con cierre del Ms Ms(19)+2 Ms(20)+2 Ms(21)+2
Dirección General de
una nueva tecnología, nueva tecnología, funciones e 2018, bajo el (18)+20% 0% y 0% y 0% y
Crédito Público y supuesto
ya sea por contratación interoperabilidades / Total de que estará y gestión gestión gestión gestión 100%
Tesoro Nacional del del del del
o por desarrollo interno, sistemas de información de la modernizado
un sistema = cambio cambio cambio cambio
y mejoras significativas DGCPTN Ms(18)
en funcionalidades o
interoperabilidades
 Plan Estratégico Institucional 2019 - 2022
Perspectiva: Gestión de Capacidades Institucionales
Indicador METAS
Dependencia
Objetivo Iniciativa Línea Meta
Responsable Nombre Fórmula 2019 2020 2021 2022 Cuatrienal
base
Dirección Nivel de madurez en
Resultado anual de la
Administrativa / las etapas de gestión
Desarrollar estrategias enfocadas al mejorar el nivel aplicación de la herramienta 90% 92% 94% 95% 95% 95%
Subdirección de de la Matriz de
cumplimiento de lo dispuesto por el Modelo Integrado de autodiagnóstico del DAFP
Recursos Humanos Autodiagnóstico DAFP
de Planeación y Gestión en cuanto a la gestión del
Talento Humano, teniendo en cuenta las rutas de
Dirección Nivel de madurez en
Fortalecer las capacidades creación de valor, el ciclo de vida del servidor público, Resultado anual de la
Administrativa / las etapas de gestión
del talento humano y la la política de integridad. aplicación de la herramienta 40% 50% 70% 80% 90% 90%
Subdirección de de la Matriz de
innovación. de autodiagnóstico del DAFP
Recursos Humanos Autodiagnóstico DAFP

Dirección Nivel de madurez en

Resultado anual de la
Promover acciones para desarrollo y mejora de la Administrativa / las etapas de gestión
aplicación de la herramienta 0% 10% 20% 30% 50% 50%
gestión del conocimiento y la innovación en la Entidad. Subdirección de de la Matriz de
de autodiagnóstico del DAFP
Recursos Humanos Autodiagnóstico DAFP

Dirección
Implementar estándares y buenas prácticas para el Administrativa /
Promover la adecuada
manejo y uso de la información financiera Subdirección
administración de los
Financiera
recursos físicos, financieros y Iniciativa medida a través del cumplimiento de las tareas
la defensa técnica de la
Entidad. Promover mecanismos para un ejercicio adecuado de Secretaría General /
defensa jurídica de la Entidad Subdirección Jurídica