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El proceso de pensamiento

estratégico:
El concepto del negocio

Chiclayo V
Enero 2010
Prof. Alfredo Graham
La estrategia
Las empresas que logran el éxito en el largo plazo:

Estrategia clara y coherente

total dedicación a ella


y no se desvían de ella.

1. supremacía de pensamiento
2. supremacía de la estrategia.
Único objetivo de la
estrategia de largo plazo

La supremacía,
no la suficiencia

No basta cambiar las reglas de juego

Debemos cambiar el juego!


Para lograr la supremacía competitiva

Una compañía necesita una estrategia


Que establezca un punto de diferenciación sustancial y sostenible

Debe agregar un valor único


de modo que la competencia
tenga gran dificultad en copiarla
Hacer estrategia sobre el futuro, no sobre el presente

Tendencias económicas, monetarias


Tendencias políticas / reguladoras
Tendencias sociales / demográficas
Tendencias de las condiciones del mercado
Atributos / hábitos del cliente
Perfil del competidor
Evolución tecnológica
Capacidades / procesos de manufactura
Diseño del producto
Métodos de ventas / marketing
Métodos / sistemas de distribución
Recursos naturales / humanos / financieros
Impacto ambiental
¿Qué es pensamiento estratégico?
Intenta transformar la visión conceptual y abstracta en
un instrumento dinámico y funcional

Visión Pensamiento estratégico El perfil estratégico

ayuda a tomar decisiones


consistentes y lógicas
El concepto del negocio

El perfil La fuerza
estratégico impulsora

Las áreas de
excelencia
Las áreas estratégicas
de la empresa

Los componentes básicos de una compañía


Una empresa puede estar impulsada por:

1. EL PRODUCTO/SERVICIO
2. LA CLASE de CLIENTE (amas de casa, médicos)
3. EL TIPO DE MERCADO (salud, educación)
4. LA TECNOLOGÍA
5. EL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN
6. LAS VENTAS/ MERCADEO
7. LA CAPACIDAD INSTALADA / DE RRHH
8. EL TAMAÑO / CRECIMIENTO
9. LOS BENEFICIOS / RETORNOS
10. LOS RECURSOS NATURALES
¿Cuales son las áreas estratégicas de una
organización que hace que la gerencia decida
como distribuir sus recursos o elegir oportunidades?

Toda compañía:

Ofrece un producto o servicio para vender


Vende sus productos / servicios a cierta clase de
clientes o usuarios finales
Los clientes o usuarios finales siempre residen en
ciertas categorías de mercados
Emplea tecnología en sus productos / servicios
Toda compañía:

Tiene instalaciones de producción ubicados en algún


lugar que tiene cierto nivel de capacidad o ciertas
capacidades incorporadas para elaborar el producto
/ servicio.
Usa ciertos métodos de ventas / marketing para
conseguir clientes para sus productos / servicios
Emplea ciertos métodos de distribución para llevar un
producto desde su ubicación a la ubicación del
cliente.

Hace uso de recursos naturales en uno u otro grado.


Monitorea su desempeño en tamaño y crecimiento
Monitorea su desempeño en retorno y ganancias
La fuerza
impulsora
La fuerza impulsora

Para entender este concepto se necesita examinar la


organización como un cuerpo en movimiento que va
en alguna dirección.

Uno de los 10 componentes de la operación de la


compañía es el motor estratégico detrás de la toma
de decisiones que la gerencia hace.
Componentes

PRODUCTOS / SERVICIOS El corazón de


la estrategia
CLIENTE - USUARIO

CATEGORÍA MERCADO
SEGMENTOS DE
CAPACIDAD INSTALADA
MERCADO
TECNOLOGIA F. I. (Cliente – Necesidad)

METODO VENTAS / Es el que


MERCADEO
determina
METODO DISTRIBUCION
la gama de:
El perfil estratégico
Productos Productos

¿Qué determina que


Segmento
Industrial
Segmento
Industrial
enfatizar y que no?
Clientes Clientes
Usuarios Usuarios

Mercados Mercados
Geográficos Geográficos

Mayor
énfasis
Menor
énfasis
Fuerza Impulsora
Filtro estratégico
Productos Productos

Segmento Segmento
Industrial Industrial
Encaje
Clientes Clientes Fuerza impulsora
Usuarios Usuarios
perfecto
Mercados Mercados
Geográficos Geográficos

Productos similares
Base de clientes
Diferentes Tecnología aplicada
compañías buscan
Método de ventas
diferentes encajes ..
Método de marketing
Sistema de distribución
Empresa Oportunidad Encaje estratégico Fuerza Impulsora

Daimler Compró Chrysler Productos similares Productos

J&J Compró Cremas Clase de clientes: Clase de


Neutrogena doctores, enfermeras, clientes
Y laboratorios pacientes y madres.
clínicos de Kodak

Disney Películas El entretenimiento Mercado


2 Para un segmento
Clientes
Productos
Usuarios

3
Segmento
Industrial
Mercados
Geográficos
2
1 Producto
Segmento industrial
Producto

1
Mercado
Área Geográfica geográfico Cliente
3
Mercado
(Cliente + Necesidad)

Necesidad 4
Para un segmento
Producto

Área
Cliente
geográfica

Necesidad
Manejo de los elementos

Enfoque (pívot)

Enfoque intensivo (pívot)

Opciones (libertad de movimiento)


Toda organización es sensible
al usuario, pero con diferente
enfoque.

Veamos como …..


Una estrategia
impulsada por
producto / servicio
Producto / servicio
Deliberadamente limita su estrategia a un producto
único y a sus derivados.

 Todos los productos el actual y los futuros son una extrapolación


‘genética’ del primer producto hecho por la compañía.

 La apariencia, forma, o función del producto permanece


constante en el tiempo.

Coca – Cola (gaseosas)


Boeing (aviones)
Michelin (llantas)
Harley – Davidson (motocicletas)
GM, Toyota, Volkswagen (coches)
Producto / servicio

nuevos usuarios para


PRODUCTO / SERVICIO
sus actuales productos

AG CLIENTE

satisfacer nuevas
NECESIDAD
necesidades de sus
actuales clientes
Cada vez, ofrece un mejor modificando sus productos
producto a todos sus clientes
MATRIZ DE SEGMENTACIÓN

LA INDUSTRIA DEL CALZADO

1 2 3 4 5
(SEÑORA)
NIÑO MODA ITALIANA CONFORT PLAYA OCIO

10 9 8 7 6
(SEÑORA)
(HOMBRES) DISEÑO
PRECIO ALTO LIMITADO CLIMA FRIO ENFERMERÍA TODO TERRENO

11 12 13 14 15
(HOMBRES) (SEÑORA)
PRECIO MEDIO MODA RETRO ADHERENCIA DANZA DEPORTIVO

16 17 18 19 20
(HOMBRES) (SEÑORA)
PRECIO BAJO PRECIO BAJO IMPERMEABILIDAD ORTOPÉDICOS OTROS
LA INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL

1 2 3 4 5
FURGONETAS
SUBCOMPACTOS COMPACTOS SUPERCOMPACTOS STATION WAGONS CAMIONES LIGEROS

10 9 8 7 6
COCHES COCHES
LUJO DEPORTIVOS DEPORTIVOS
> 70 > 70 < 70 AUTOBUSES CAMIONES

11 12 13 14 15
LUJO MOTOCICLETAS MOTOCICLETAS MOTOCICLETAS URBAN LADIES
40 - 70 < 125 175 - 750 > 750 2do Coche

16 17 18 19 20
TRACCIÓN TRACCIÓN
LUJO 4 RUEDAS 4 RUEDAS VEHÍCULOS
< 40 Precio bajo Alta calidad SEGURIDAD ESPECIALES
LA INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL

10 8
COCHES
LUJO DEPORTIVOS
> 70 < 70

BMW serie 5 BMW serie 3

Nivel A Nivel A - B
USA USA
Maduro Prof. joven

Transporte de prestigio Placer de manejar


(juguete de adultos)
Empresa impulsada por producto / servicio

Candados FORTE

El Calzado en Trujillo

Coches: Volvo, Fiat, GM, Mercedes, etc.


¿Honda?
Por producto: Coches

¿Como diferenciarse?

Mercedes El coche con mejor ingeniería


VW El coche del pueblo
Volvo Autos seguros y duraderos

BMW La mejor máquina de conducir


GM Un auto para cada nivel económico
SAAB El auto inteligente

Honda Motores para el mundo


LOS SEGMENTOS EN LOS ORDENADORES

Empresas grandes
Pequeñas y medianas
Empresas y
Profesionales
libres Institutos
Casas y Científicos y
escuelas Militares

1 2 5 PC
3 6 Workstation
4 7 Mini ordenador
8 Cluster
9 Mainframes
10 Superordenador
11 Proceso paralelo

Posicionamiento estratégico de Cray


Una estrategia
impulsada por clase
U. F. / cliente
Una estrategia impulsada por la clase de U. F. /
clientes
Deliberadamente decide restringir su estrategia a
una clase de usuarios finales (UF) o clientes definibles
y circunscritos.
 Son a los únicos que sirve la compañía.

 La compañía identifica una necesidad común en los UF /


clientes, y responde con una amplia variedad de productos
‘genéticamente’ no relacionados.

J&J (doctores, enfermeras, pacientes y madres)


Playboy (“entretenimiento para hombres”)
Empresa impulsada por el cliente
Esta organización esta en
PRODUCTO / SERVICIO continuo diálogo,
usualmente con un
usuario bien conocido y
esta tratando de
AG CLIENTE

identificar nuevas
necesidades únicas que
NECESIDAD
tenga el usuario, lo que
podría ser satisfecho con
Identifica nuevas necesidades para
productos diferentes o
satisfacerlas con nuevos productos
totalmente nuevos.
Empresa impulsada por el cliente

Johnson & Johnson Necesidades de salud para médicos,


enfermeras, pacientes y madres.

Procter & Gamble Cumplir con las necesidades de las ama


de casa en el hogar

Kimberly Clark El ama de casa (antes molino para papel)

Gerber baby Comprometidos a bebes felices,


saludables en todo el mundo

Playboy Entretenimiento para hombres

(hoteles, casinos, TV cable, revistas,


CD de video, calendarios). Varones
solteros, jóvenes de ingreso medio -
alto.
Diferentes enfoques de la
estrategia impulsada por
clase de cliente
BEBE Ama de casa, médicos, enfermeras

Productos para la piel


Productos para la salud
Higiene Productos para el baño Productos ‘specialty’

Productos de higiene
Salud
Jabones, talco, shampoo
Pañuelos
Johnson & Johnson

Productos para el alimento materno Productos para el


Productos para la hora de comer grupo de clientes
Otros Productos para la hora de dormir
Gerber

Productos para el bebe

‘specialty’ (para viajes, regalos, maternidad y limpieza y presentación)


Fortaleza - debilidad
mismo producto con
diferentes fuerzas
impulsoras
Kimberly Clark Procter & Gamble

Producto Huggies Pampers

Fuerza Capacidad
Clase de consumidor
Impulsora producción

Fabrica de celulosa Amas de casa

Dupont
Fibra sintética 20 veces más absorbente
introduce

¿Quién sale del mercado Huggies o Pampers?


Fabrica de celulosa Amas de casa

Muestra Muestra
rigidez al flexibilidad
cambio al cambio

Kimberly Clark vendió su molino de celulosa


pasó a Impulsada por cliente …. (Jim Collins)
Una estrategia
impulsada por tipo
categoría / mercado
Una estrategia impulsada por tipo / categoría
de mercado

Deliberadamente decide limitar su estrategia a un


tipo / categoría de mercado definible.

 La compañía identifica una necesidad común entre los


compradores en ese mercado, y responde con una amplia
variedad de productos ‘genéticamente’ no relacionados.

Disney (“sano entretenimiento para la familia”)


Allegiance (proveedor de productos médicos y
servicios)
Mercado
satisfacer con productos
diferentes o totalmente
PRODUCTO / SERVICIO
nuevos la necesidad que
tenga el usuario.

AG CLIENTE

Esta organización esta en


NECESIDAD continuo diálogo con un
usuario, tratando de ….

Identifica nuevas formas de


satisfacer la necesidad base.
Necesidad: entretenimiento con Disney

Películas, centros de diversión, polos, recuerdos, etc.

PRODUCTO / SERVICIO

Cualquier
Cualquier lugar AG CLIENTE edad

Entretenimiento
Productos
c
l
i
AG
Yamaha e
n
t
e
s
Necesidades
(Ocio)

Motos Etc.

Equipamiento de ski Raquetas de tenis

Pianos Motores fuera de borda


Empresa impulsada por el mercado

Walt Disney Entretenimiento sano para las familias

PUCP La educación

Clave 5 La seguridad

USAA Seguros (servicios para el mercado militar)

Clínica J. Prado La salud

Allegiance Hospitales (sillas, suturas, equipos


electrónicos, quirófanos, etc.)

Otros mercados: El turismo, la nutrición


Implicancias de la elección de la FI

Relación entre el alcance del negocio


y elegir ser impulsado por producto,
cliente o mercado (necesidad)

DHS un caso real


DHS

La FI es un conjunto de capacidades
que están en el corazón de la ventaja
competitiva de la compañía y guía
todas las decisiones futuras sobre los
productos, clientes, mercados que
persigue y que no persigue.
reclamos preparados
electrónicamente,

software de electronic
“switching”

FUSIÓN

practice
management
software
registro de los pacientes,
facturar por sus servicios, y otras
necesidades relacionadas
DHS tiene dos negocios básicos, cada uno se
originó con uno de los socios de la fusión.

1er negocio
Uno ofrece un software de practica administrativa
(practice management) para doctores, que les permite
mantener el registro de los pacientes, facturar por
sus servicios, y otras necesidades relacionadas.

2do negocio
Ofrece un software de electronic “switching”
denominado Switch.™
Switch posibilita la convergencia de reclamos
preparados electrónicamente, y convierte la
data del reclamo del formato en el que fue
creado al formato requerido por el pagador
para procesar su pago.

Aun cuando los dos negocios operan en el


mismo espacio general, al inicio no fue muy
evidente el como apalancar de la mejor
manera estas dos capacidades para que el
modelo de negocio unificado opere de la
manera más efectiva.
DHS decidió estar en la categoría de Mercado
como su fuerza impulsora, que podría crear la
sinergia entre los diferentes componentes del
negocio.
Definimos la Industria del Cuidado de la Salud
como la categoría de mercado.

Proveeremos de TI y de bienes y servicios


relacionados al negocio, lo que potencia las
tecnologías de ambos socios de la fusión, en la
industria del cuidado de la salud en
contraposición a solo atender a doctores.
Actividad enfocada
Proveedores de TI y ampliada

doctores
productos y
servicios
relacionados con
el negocio

Industria del cuidado


de la salud Categoría: Mercado
• Esto abrió la posibilidad, por un lado, de
coordinar los requerimientos del cliente
pagador,

• Y por el otro lado los referidos a los profesionales


del cuidado de la salud, y

• De otros proveedores que se encuentran en el


medio de los dos.
Clase de Cliente

Nos habríamos desenfocado de nuestro negocio


central, que es suministrar y dar soporte de software
para la comunidad de doctores, y servicios de switching
para doctores y pagadores o compañías de seguros

Habríamos tenido que buscar otras necesidades que


puedan tener estos clientes mas allá de los tipos de
servicios que brindamos hoy, y esto podría habernos
llevado a áreas donde no tenemos capacidades,
distrayéndonos del desarrollo de nuestro negocio central.
Proveedores de TI

software y otras
necesidades doctores
para doctores

Actividad desenfocada Categoría: cliente


Si hubiésemos seleccionado el Producto como
nuestra fuerza impulsora —software para
doctores,

Esta elección habría sido muy estrecha, dada la


naturaleza dinámica del mercado y también
porque existen otras necesidades de software
en la cadena del cuidado de la salud, además
de aquellas que solo sirven a doctores.
Proveedores de TI

Producto—software
para doctores doctores

Actividad demasiado estrecha Categoría: Producto


TI es más amplio que productos de
salud
DHS

industria del cuidado de la salud

Proveedores de TI y productos y servicios de negocios relacionados

TI TI

TI TI

TI TI
Una estrategia
impulsada por
capacidad instalada
/ de producción
Una estrategia impulsada por la capacidad de
producción
Ha hecho una importante inversión en las instalaciones
de producción.
 La frase clave es ‘manténganlo operando’ 3 turnos diarios, 7
días a la semana 365 días al año.
 La estrategia es mantener la operación de las instalaciones al
máximo nivel de operación.
 La compañía ha incorporado dentro del proceso de
producción algunas capacidades diferenciadoras que le
permite hacer cosas a sus productos que la competencia
tendría dificultad en imitar.
 Cuando la compañía busca oportunidades, restringe su
búsqueda a aquellas oportunidades en las cuales pueda
explotar sus capacidades.
Capacidad instalada

PRODUCTO / SERVICIO Esta empresa se interesa


por usuarios que requieran
productos o servicios con
componentes que puedan
AG CLIENTE ser nuestras aplicaciones,

NECESIDAD
de manera que optimice
Identifica nuevas necesidades en
la capacidad de nuestras
diferentes industrias a partir de su instalaciones de
competencia base. producción.
Empresa impulsada por la capacidad instalada

Competencia base

Aceros Arequipa Fundición

El futuro de candados FORTE Planta metalúrgica

La empresa “LA REPÚBLICA” Imprenta

La antigua Kimberly Clark Molino del papel

La industria del calzado (Trujillo) Tratamiento del cuero


Empresa impulsada por producto a capacidad instalada

Diversificación concéntrica del cuero

Calzado

prendas de vestir
Empresa “A” podría
diversificarse
concéntricamente a
partir del cuero: útiles de escritorio

Muebles, etc.
Otras capacidades:

Fábricas de papel, hoteles, líneas aéreas,


imprentas.

rrhh: procesos especializados, comida gourmet


(core competence)
Una estrategia
impulsada por
tecnología
Una estrategia impulsada por tecnología

Se basa bien sea en una tecnología dura (química,


física) o blanda (know-how, pericia).

 La compañía siempre esta a la búsqueda de aplicaciones


para su tecnología o pericia.
 Una vez encontrada la aplicación, la compañía desarrolla un
producto que esta impregnado de su tecnología y ofrece el
nuevo producto a todos los clientes en ese mercado con
aplicaciones similares

3M (polímeros)
DuPont (química)
Intel (arquitectura de microprocesadores)
Tecnología Esta empresa busca
clientes que tengan
PRODUCTO / SERVICIO
aplicaciones para una
tecnología que la
empresa posee o se
dispone a adquirir.
AG CLIENTE
Una vez encontradas
tales aplicaciones, los
productos se diseñan y
desarrollan.
NECESIDAD

Identifica nuevas necesidades en


diferentes industrias a partir de
su I&D.
Empresa impulsada por tecnología

Electrónica, motores, óptica, robótica, aleaciones, etc.

Laboratorio farmacéutico Nuevos medicamentos

Honda Motores

Sony Miniaturización electrónica

Bekaert Aleaciones (Acerería)

Futuro Aceros Arequipa I&D en Fundición


GE
Rolls Royce
Pratt & Whitney

Locomotoras Motores de aviación

H
Tecnología
de motores
Motores marinos Coches

Toyota
Audi
VW
BMW
3M,
Sony,
DuPont, Nylon
Polaroid,
Merck,
Pfizer,
Bekaert, Múltiples industrias
Intel
Medias, alfombras, zapatos, hilo,
llantas, material laminado de
empaque, …..
Una estrategia
impulsada por el
método de ventas /
marketing
Una estrategia impulsada por el método de
ventas / Marketing

La compañía tiene un método diferenciador de venta


a sus clientes.

 Todas las oportunidades que persigue debe utilizar ese


método de ventas.

Avon (ventas de puerta en puerta)


Dell (respuesta directa – red agentes vendedores)
L. L. Bean (ventas por catálogo)
Amazon.com (ventas por internet)
Método de ventas o marketing

PRODUCTO / SERVICIO

AG CLIENTE

NECESIDAD

Todas las oportunidades


que persigue debe utilizar
ese método de ventas.
Una estrategia
impulsada por el
método de
distribución
Una estrategia impulsada por el método de
distribución

La compañía tiene un enfoque diferenciador de mover


cosas tangibles o intangibles de un lugar a otro.

 Todas las oportunidades que persigue debe optimizar ese


método de distribución.

Wal-Mart (ventas al detalle)


FedEx (red global de transporte)
Home Depot (mas de 30,000 productos on-line)
Staples (Superalmacenes de artículos de oficina)
Nextel (comunicación inalámbrica global) – tecnología?

Telefonía fija (Tv. Cable)


Método de distribución
Forma única de hacer llegar
PRODUCTO / SERVICIO su producto o servicio desde
sus instalaciones hasta el
cliente

AG CLIENTE

NECESIDAD

Todas las oportunidades que


persigue debe optimizar el
método de distribución.
Las áreas de
excelencia

El soporte de la fuerza impulsora


Definición

Habilidades específicas o capacidades que


una compañía fortalece deliberadamente
al más alto nivel de perfección que
cualquier competidor.

Determinación de las capacidades


estratégicas que amplían la supremacía
Una estrategia impulsada por producto / servicio

Permanece por la calidad de sus productos / servicios.


El mejor producto gana.

A. Excelencia

Desarrollo del producto

Capacidad de servicio/ventas

Textiles, Forte, Calzado


Una estrategia impulsada por cliente/ mercado

Conoce su cliente mejor que la competencia.

A. Excelencia

Investigación de mercado

Lealtad del consumidor

Cliente: Procter & Gamble; J&J


Mercado: Disney, Seguridad urbana
Una estrategia impulsada por la capacidad
instalada
Cuando hay exceso de gaseosas en el mercado, lo
1ro que hacen las empresas del rubro es bajar los
precios. Para poder sobrevivir a los bajos precios,
uno debe tener los precios mas bajos entre los
competidores; para lograrlo se requiere la …

A. Excelencia

Eficiencia manufacturera

Mercado de la sustitución

Aceros Arequipa, Textiles, Lan Perú, La República


Fuerza Impulsora Áreas de excelencia

INVESTIGACIÓN
DE TECNOLOGÍA
TECNOLOGÍA
MERCADO DE
Sony, 3M, Honda APLICACIONES

RECLUTAMIENTO
DE VENDEDORES
MÉTODO DE VENTA Y
MARKETING
EFECTIVIDAD MÉTODO
Amazon.com DE VENTAS

EFECTIVIDAD DEL MÉTODO


DISTRIBUCIÓN
MÉTODO DE
DISTRIBUCIÓN
EFECTIVIDAD
FedEx DEL SISTEMA
Declaración de misión

¿Cuan bien describe a la empresa?


Somos una compañía exitosa en
crecimiento dedicada a lograr
resultados superiores al asegurar
que nuestras acciones están
alineadas con las expectativas de
los accionistas.
Nuestra principal misión es crear
valor para nuestros accionistas.
Suenan bonito, pero ¿sirven de filtro estratégico?

Aumentar valor a los accionistas … haciendo que?

Haciendo que productos?

Vendiendo a que consumidores?

Concentrándose en que segmento de mercado?

Persiguiendo cual mercado geográfico?


El concepto del negocio
impulsada por el producto
sector manufacturero:
“Nuestra estrategia es comercializar, fabricar y distribuir
productos de cuchillas de sierra, hechos de tiras de metal
stock que proporcionan un valor excepcional.

Nos concentraremos en aplicaciones de alto rendimiento


en el corte de materiales, donde podamos potenciar
nuestras capacidades integradas de manufactura para
desarrollar productos consumibles personalizados e
innovadores con ventajas demostrables que permitan
precios premium.

Buscaremos segmentos de clientes y áreas geográficas


donde la combinación de servicios superiores de
distribución y de soporte técnico nos proporcionen una
ventaja competitiva adicional”
impulsada por el conocimiento – habilidad de
producción
Nuestra estrategia se basa en explotar nuestra
capacidad superior de bañado y estirado del
alambre, en la búsqueda de oportunidades de gran
volumen y responder con productos de mejor
rendimiento que satisfagan las necesidades de clientes
en la industria del procesamiento de prendas de vestir,
en mercados geográficos donde la ubicación de
nuestras plantas brinden una ventaja adicional.

pickling[1] y drawing[2] alambres


[1] El tratamiento de superficies metálicas con un fuerte agente oxidante
[2] Es un proceso de manufactura para producir alambre estirando el
material hasta que aumente su longitud
Compañía impulsada por la tecnología

“Nuestra estrategia es ampliar nuestra posición de


liderazgo en la tecnología especial de aleación
para responder a requerimientos de rendimiento
de alta tolerancia a clientes ubicados en
mercados geográficos dentro de una cercanía
razonable de nuestros centros técnicos”.

Fuerza impulsora bien focalizada

Clientes bien definidos

Área geográfica bien definida


Reflexiones:
La fuerza impulsora
condiciona el
comportamiento de la
organización
Comparación del
comportamiento de
3 fuerzas Impulsoras
distintas

La F. I. dicta el
comportamiento
corporativo
Fza. Impulsora Producto Usuario/mercado Tecnología

Organización Por línea de Por clase de usuario Por tipo de


producto tecnología

Ventas Muy fuerte, Se concentra en la Busca oportuni-


agresivo, pro - distribución. dades para su
ducto que atrae (comercio) aplicación

Sólido Consultoría
conocimiento
del producto

Investigación Comparación Entrevista a los Investigación de


del mercado detallada de usuarios. Industrias.
productos
Los usuarios dicen Busca reempla-
que es lo que se plazar las actua-
necesita. les tecnologías.
Fza. Impulsora Producto Usuario/mercado Tecnología

Publicidad / Características Apela al usuario Beneficios


promoción del producto. Desarrolla el mejorados
Beneficios. producto y la lealtad Nuevos usuarios
a la marca

I&D Énfasis en el D. El cliente inventa Énfasis en la I.


necesidades y a
El cliente no veces también el Invierte un mayor
inventa – solo producto. % promedio en I.
adquiere las básica y aplicada.
modificaciones
Habilidades
para cerrar la Habilidades de
multidisciplinarias
brecha o reducir especialistas
las quejas. Con frecuencia se
Pocas disciplinas recurre a disciplinas
externas
Fza. Impulsora Producto Usuario/mercado Tecnología

Manufactura Por volumen Compra o fabrica Podría


productos de varias subcontratar
fuentes.

Áreas de Desarrollo de Investigación de Investigar, no


excelencia productos “D”, mercado tanto “D”
no tanto “I” (conocimiento del
usuario)

Habilidades en Lealtad del Marketing de las


ventas (hace consumidor (atraer aplicaciones.
atractivo el al usuario).
producto)
‘Romper’ las reglas
Fotografía: fotos en papel (digital?)

Fotocopiadoras: alquiler (venta?)

Librerías: libros en físico (libros por internet?)

Ordenadores: enormes (personales?)

Ventas PCs: estándar (a la medida?)


Caso Xerox vs. Canon Fotocopiadoras

Modalidad de Participación
competencia de mercado

Alquilaba
Xerox > 75% < 15%
fotocopiadoras

Canon empezó a < 15% > 75%


venderlas

‘Rompió las reglas’


Reflexiones:
¿Las empresas en la
misma industria cuentan
con la misma fuerza
impulsora?
Los seguros …
Aetna, CIGNA

Producto: vida, salud.


AARP (asociación para la mejora gradual de gente jubilada)
Cliente: servicios para individuos mayores de 50 años (no solo
seguros; viajes, fondos mutuos, corretaje, etc.)

USAA (United Services Automobile Association)


Mercado: Ofrece productos y servicios para ayudar a los
militares y a sus familias alcanzar sus metas financieras. (la
comunidad militar USA en actividad, reserva y retiro).

Lloyd’s de Londres

Conocimiento práctico: Ha aplicado el conocimiento actuarial a


prácticamente todas las aplicaciones concebibles: desde
barcos mercantes hasta las piernas de Betty Grable
El modelo de negocio
¿Que es un modelo de negocio?

El modelo de negocio de una compañía es


una representación simplificada de la lógica
de su negocio.

Describe lo que una compañía ofrece a sus


clientes, como llega a ellos, como se
relaciona con ellos, mediante cuales recursos,
actividades y socios lo logra, y finalmente,
como gana sus ingresos.
INFRAESTRUCTURA PROPUESTA DE VALOR CLIENTE
RED DE CUSTOMER
SOCIOS RELATIONSHIP

TEMAS CLAVE SEGMENTOS


OFERTA
A RESOLVER DE CLIENTES

CAPACIDADES CANAL DE
RECURSOS DISTRIBUCION

ESTRUCTURA FINANZAS FLUJO DE


DE COSTOS INGRESOS

EXITO /
FRACASO

http://business-model-design.blogspot.com
Descripción del modelo de negocio de una compañía

INFRAESTRUCTURA RELACIÓN CON CLIENTE


RED DE SOCIOS
EL CLIENTE
OFERTA
COMPETENCIAS CLIENTE
Representa la red de Explica las relaciones
CLAVE acuerdos de que una compañía
OBJETIVO
cooperación con otras PROPUESTA establece con sus
Describe las compañías clientes
DE VALOR Describe al cliente que
competencias
la compañía quiere
requeridas para operar
hacerle la propuesta de
el modelo de negocios
Ofrece una visión valor
de la compañía CONFIGURACION CANAL DE
general de la gama de
DEL VALOR productos y servicios DISTRIBUCION
de una compañía
Describe los canales
Describe la para comunicarse y
configuración de estar en contacto con
actividades y recursos los clientes

Suma las
Describe el flujo de
consecuencias ESTRUCTURA FINANZAS FLUJO DE ingresos mediante el
monetarias para operar DEL COSTO INGRESOS cual se gana dinero
el modelo de negocio
Evaluación

• Entrar en el detalle de cada elemento del


modelo de negocio y analizarlo.
• Indicar en cada elemento si es una fortaleza,
oportunidad, debilidad o amenaza.
• llegue a una conclusión general sobre la
evaluación de su modelo de negocio.
Un ejemplo ….
El esquema general
Red de socios Relación con el cliente

• food & beverages • personalized web profile


• ticketing services • newsletter
• promoters • team blog
• ad placement • VIP events with team
• telecom operator • …
• TV operator
• …

Competencias centrales Configuración de la actividad Propuesta de valor Canal de distribución Blanco objetivo

• play attractive & win • team management • attractive soccer • stadium • fans (families, etc.)
games • event management • 360º event (match, • POS networks • fan groups
• brand management • venue management dining, shopping) • club website (+online TV) • companies
• video images • ticketing • exclusive VIP lounges • club cable TV channel • event/concert organizers
• channel management • VIP relationship • merchandising • mobile phone TV channel • advertisers
management • renting out stadium • … • …
• video crew •…
•…

Estructura de costos Modelo de ingresos

• team & maintenance • Ticket fees & season tickets


• infrastructure management • online TV subscription revenues
• marketing • revenue sharing cable & mobile phone TV
• video • renting out stadium for events
• advertising revenues
• merchandising revenues
• venue management

There job is to organize a schedule of appearances of a musical group at a sequence of


venues. they arrange this by contacting local and long distant venues either by phone or
email; they then send them a press package with basic details of...

• POS networks

redes de puntos de venta (POS)

• ad placement

Ad placement is ad units on a site, where you'd prefer to see your ad to be


positioned
Cambiando el juego:
Cirque de Soleil

PARTNER
CLIENT CLIENT
CLIENT
CLIENT
NETWORK CLIENT
RELATIONSHIPS
SEGMENTS
SEGMENTS SEGMENTS
SEGMENTS

create
KEY art &
ISSUES
CLIENT TO artistic circus
CLIENT
theater & opera
CLIENT
CLIENT OFFER
CLIENT CLIENT
CLIENTS
CLIENT
atmosphere
SOLVE
SEGMENTS without
SEGMENTSlions visitors
SEGMENTS
SEGMENTS
SEGMENTS SEGMENTS SEGMENTS

stage & manage


COMPETENCIES, DISTRIBUTION
CLIENT CLIENT
CLIENT
spectacle
CLIENT&
ACTIVITIES, CHANNELS
SEGMENTS SEGMENTS
SEGMENTS
RESOURCES
logistics
SEGMENTS

COST
CLIENT higher ticket
REVENUE
CLIENT
CLIENT
STRUCTURE CLIENT
FLOWS
SEGMENTS prices
SEGMENTS
SEGMENTS SEGMENTS
Cambiando el juego:
Cirque de Soleil

Temas clave a resolver Propuesta de valor Segmentos de clientes

crear arte y atmosfera circo artístico sin leones Visitantes de teatro y opera

Competencias,
actividades y recursos
Escenario y administración
espectáculo y logística

Flujo de ingresos
Precio alto de los tickets
El diamante estratégico y los 5 elementos
de la estrategia

Una estrategia es el medio por el cual una firma logra


alcanzar sus objetivos.

Esta sería la estrategia requerida, pero los gerentes tiene la


oportunidad de convertirla en la estrategia implementada

Si una firma quiere ser una de las dos primeras empresas de la


industria; una estrategia diseñada para conseguir este objetivo
consistirá en un conjunto integrado de elecciones. Estas
elecciones son categorizadas en 5 elementos relacionados

Una buena formulación estratégica requiere refinar los


elementos de la estrategia
Donde estaremos y con que énfasis

Arena

¿Cual será nuestra


velocidad y
secuencia de
movimientos? y ritmo ¿Como
Velocidad Lógica
económica medios ¿Como llegamos ahí?

obtendre
mos los
diferenciadores
retornos?
¿Como ganaremos?
¿En que categorías de mercado?
¿En que canales?
¿Donde estaremos y con ¿En que segmentos de mercado?
Arena
que énfasis? ¿En que áreas geográficas?
¿Con que tecnologías clave?
¿Con que estrategias de creación de valor?

¿Desarrollo interno?
¿Joint ventures?
Medios ¿Como llegamos ahí? ¿Licencias / franquicias?
¿Alianzas?
¿Adquisiciones?

¿Cual será nuestra


Velocidad y ¿Velocidad de expansión?
velocidad y secuencia de
ritmo ¿Secuencia de las iniciativas?
movimientos?
¿Imagen?
¿Costumización?
Diferenciado ¿Precio?
res
¿Como ganaremos? ¿Estilo?
¿Confiabilidad del producto?
¿Velocidad para llegar al mercado?

¿Menores costos mediante ventaja de


escala?
¿Menores costos mediante ventajas de
alcance y replicación?
Lógica ¿Como obtendremos los
económica
¿Precios premium debido al servicio
retornos?
inigualable?
¿Precios premium debido a
características propietarias del
producto?
Un ejemplo ….
JET BLUE
Innovación del producto
VISIÓN: Devolver la humanidad en los viajes aéreos Servicio excelente

Intenta ser una aerolínea de bajo precio y bajo costo que ofrece un servicio al cliente
de alta calidad.
Con el empleo del Diamante Estratégico podemos determinar que estrategia a
perseguido JetBlue, para lograr los objetivos declarados.

Arena ¿En que arenas compite?

La administración indica que la compañía compite como transportador aéreo


comercial y atiende a ciudades EEUU mal servidas y con sobreprecio. Su
principal base de operaciones es el aeropuerto de JFK en la cuidad de NY, que
sirve el mayor servicio de viajes aéreos en EEUU.

Medios ¿Qué medios emplea para entrar en las arenas donde compite?

Desde cero. Ha logrado todo su crecimiento en vuelos diarios mediante


crecimiento interno.
Diferenciadores ¿Cuáles son sus diferenciadores?

El precio es una gran parte de la estrategia de JetBlue para obtener nuevos


clientes, pero también quiere desarrollar la imagen que es una aerolínea de bajos
precios. Aún cuando solo ofrece una sola clase de servicio, el nivel de servicio es
alto para una aerolínea de bajo precio.
Por ejemplo, ofrece asientos de cuero, TV satelital para cada asiento. JetBlue
declara que apunta a crear un nuevo segmento en el viaje aéreo, basado en valor,
servicio y estilo.

Velocidad y ritmo ¿la velocidad de su expansión y la secuencia de sus iniciativas de


crecimiento, reflejan la programación para lograr sus objetivos?

JetBlue ha crecido de una ruta entre 2 ciudades a rutas que sirven a mas de 50
ciudades en solo 7 años.
Al inicio, se limitó a la costa este entre JFK NY y destinos en Florida y Upstate NY,
luego se traslado hacia el oeste estableciendo locaciones en el oeste. Su
expansión en el este abarcó mucho mas ciudades y destinos en el Caribe . Para el
futuro apuntan a mas ciudades.
Lógica económica ¿Cuál es la lógica económica de su estrategia?

La declaración de ingresos de JetBlue muestran que sus costos son


significativamente menores que el promedio de la industria. Por cierto en el 2006,
Jetblue tenia el menor costo por milla de asiento que cualquier otra aerolínea
principal (SouthWest era un 2do cercano) .

Esta ventaja en costos parecen provenir de su habilidad para ejecutar tareas


clave en formas que son fundamentalmente menos costosas que aquellas de la
competencia.

Volar solo un tipo de aeronave que es relativamente eficiente en el consumo de


combustible; Los costos de mantenimiento y entrenamiento son bajos;
asegurándose disponer de un puerto base (JFK – NY) en el momento que la
autoridad portuaria de NY estaba ansiosa de atraer más tráfico aéreo, JetBlue se
aseguró menores pagos portuarios.
El ubicarse en locaciones secundarias (Long Beach en vez del aeropuerto
internacional de Los Ángeles; Fort Lauderdale en vez de Miami) también
significa pagos portuarios menores que el promedio.
Lógica económica ¿Cuál es la lógica económica de su estrategia?

Por el lado de los ingresos a pesar que JetBlue ofrece muy bajos precios , gana
clientes de los competidores y utiliza su incentivo de bajo costo como un medio
para convertir a gente que no vuela en clientes de JetBlue.

También atrae clientes concentrándose en rutas de alto precio mal atendidos.

Como resultado, ahora tiene el mas alto factor de carga de cualquier otra
aerolínea principal.

¿Qué se requiere para implementar este plan?

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