PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SESION DE APRENDIZAJE 10
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

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 LOGRO DE APRENDIZAJE
• Al final de la sesión el estudiante seleccionará
al menos cinco Estrategias Genéricas EG para
incorporarlos a la empresa en la que
desarrolla su PE, aplicando el concepto de
cada tipo de estrategia y los Indicadores que
señalan el momento en el que a estrategia
puede ser eficaz, demostrando coherencia con
los componentes previamente definidos para
el PE.
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 TIPOS DE ESTRATEGIAS
• En la tabla 5-4 se tiene una lista de estrategias
alternativas pueden implementar
• Cada una de estas alternativas cuentan con varias
alternativas
• Las empresas pueden implementar una
combinación de estrategias pero de forma
medida
• Ninguna empresa puede implementar todas las
estrategias que le resulten beneficiosas, los
recursos son limitados incluyendo el
endeudamiento.
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 NIVELES DE LA ESTRATEGIA
• La tarea de implementar la estrategia no es
exclusiva de los altos mandos, la Gerencia
intermedia debe participar de la misma.
• Los principales responsables de implementar las
estrategias en todas las áreas del negocio es el
CEO, o el dueño del negocio, en el nivel
Corporativo.
• El Presidente Ejecutivo, los Gerentes de Finanzas,
Marketing, Manufactura en el nivel funcional.
• Los Gerentes de Planta o de División en el nivel
Operativo
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 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
• Integración Vertical, hacia atrás(comprar proveedores o
controlarlos), adelante(comprar y controlar a otras
empresas) y horizontal (controlar a los competidores)
• Integración hacia adelante, IHAd, implica obtener la
propiedad o el control sobre los distribuidores o
minoristas.
• Integración hacia atrás, IHAt, consiste en apropiarse de
sus proveedores o aumente el control.
• Integración Horizontal, IH, busca apropiarse de los
competidores o tener mayor control sobre ellos.

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 INDICADORES PARA IMPLEMENTAR
UNA ESTRATEGIA DE IHAd
1. Cuando los distribuidores actuales de la empresa son muy costosos,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución de la empresa.
(RAZONES Y EL PORQUE)
1. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada
que la integración hacia adelante puede ser una VC para la empresa
2. Cuando la empresa compite en una industria en crecimiento y se cree
que continuará de manera notable.
3. Cuando una empresa posee los recursos humanos y financieros para
gestionar el nuevo negocio.
4. Cuando las ventajas de contar con una producción estable son
particularmente altas.
5. Cuando los distribuidores y minoristas actuales cuentan con
márgenes de utilidad muy altos

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 INDICADORES PARA IMPLEMENTAR
1. Cuando los Proveedores son muy costosos, poco confiables o
UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
incapaces de cubrir las necesidades de piezas, componentes o
MP. HACIA ATRÁS
2. Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos
competidores.
3. Cuando la empresa compite en una industria de rápido
crecimiento
4. Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y
financieros para gestionar el nuevo negocio
5. Cuando las ventajas de una estabilidad de precios es muy
importante.
6. Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de
utilidad
7. Cuando la empresa requiere adquirir con rapidez un recurso
necesario
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 INDICADORES PARA IMPLEMENTAR
UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
HORIZONTAL
1. Cuando la empresa puede lograr características
monopólicas en un área o región, sin ser sancionada
por la autoridad.
2. Cuando la empresa compite en una industria en
crecimiento.
3. Cuando un aumento en economías de escala ofrece
mayores VC
4. Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el
capital para gestionar una empresa mas grande.
5. Cuando los competidores se debilitan por falta de
habilidades les falta recursos que la empresa posee.
(AQUIRIRLA O APROVECHAR LA SITUCIÓN)

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 ESTRATEGIAS INTENSIVAS
• Estas estrategias requieren grandes esfuerzos
para mejorar la posición competitiva.
• Penetración de Mercado, busca incrementar la
participación de mercado de los productos
actuales a través de esfuerzos de marketing.
• Desarrollo de Mercado, introducción de los
productos actuales en nuevas áreas geográficas.
• Desarrollo de Productos, busca aumentar las
ventas a través de la modificación o mejora de los
productos actuales (comercialización mas
competitiva)
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 INDICADORES PARA IMPLEMENTAR UNA
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO
1. Cuando los mercados actuales no están saturados con
un producto determinado.
2. Cuando se puede lograr una aumento significativo en
la tasa de uso de los clientes actuales.
3. Cuando las participaciones de mercado de los
principales competidores han disminuido mientras
que las ventas de la industria han crecido.
4. Cuando la correlación histórica entre las ventas en
dólares y los gastos de marketing ha sido alta.
5. Cuando las mayores economías de escala ofrecen una
importante VC.
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 INDICADORES PARA IMPLMENTAR UNA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADO
1. Cuando los nuevos canales de distribución son
confiables, baratos y de buena calidad.
2. Cuando la empresa es exitosa en los que hace
3. Cuando existen nuevos mercados no explorados ni
saturados
4. Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos
y financieros para gestionar operaciones mas grandes.
5. Cuando la empresa tiene una capacidad ociosa de
producción
6. Cuando la industria en la que participa la empresa
está desarrollando un alcance global.

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 INDICADORES PARA IMPLEMENTAR UNA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
1. Cuando la empresa tiene productos exitosos que
están en la etapa de madurez de su ciclo de vida.
2. Cuando la empresa compite en una industria
caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
3. Cuando los competidores importantes ofrecen
productos de mejor calidad a precios comparables.
4. Cuando la empresa compite en una industria de alto
crecimiento
5. Cuando la empresa tiene capacidades sólidas en las
actividades de investigación y desarrollo.

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 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
• Hay dos tipos de estrategias: relacionadas y no relacionadas
• Las empresas están relacionadas cuando existen relaciones
competitivamente valiosas entre sus Cadenas de
Valor(conjunto de actividades para agregar valor al
producto que llevan al mercado, tiene relación con las
necesidades del cliente)
• Y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan
diferentes que no existen relaciones competitivamente
valiosas ente sus actividades
• MAYORIA Todas las empresas apoyan las estrategias de
diversificación relacionadas para aprovechar las
sinergias(es el fundamento de la ventaja competitiva de la
empresa) resultantes.

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 DIVERSIFICACION RELACIONADA CON
SINERGIA
• Transfiriendo habilidades, conocimientos
tecnológicos prácticos u otras capacidades
competitivas valiosas de una empresa a otra.
• Combinando las actividades relacionadas de cada
empresa en una sola operación para disminuir
costos.
• Explotando el uso común de una marca conocida
• Colaborando con las otras empresas para crear
fortalezas y capacidades competitivas valiosas en
relación con los recursos.
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 INDICADORES PARA IMPLEMENTAR UNA
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
1. Cuando la empresa compite en una industria de nulo o
lento crecimiento.
2. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados
mejoraría las ventas de los productos actuales.
3. Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos
relacionados a precios competitivamente mas altos.
4. Cuando los productos nuevos relacionados tienen niveles
de venta estacional capaces de equiparar los altibajos
actuales.
5. Cuando los productos de la empresa están en una etapa
de declive de su ciclo de vida.
6. Cuando la empresa tiene un equipo directivo sólido.

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 INDICADORES PARA UNA ESTRATEGIA
NO RELACIONADA
1. Cuando los ingresos de los productos actuales aumenten significativamente al
agregar nuevos productos no relacionados.
2. Cuando la empresa compite en una industria muy competitiva, sin crecimiento y
con rendimientos y márgenes reducidos.
3. Cuando los canales de distribución pudieran servir para vender nuevos
productos entre los clientes actuales.
4. Cuando los nuevos productos tienen patrones contracíclicos de ventas.
5. Cuando la industria donde participa la empresa experimenta un declive en
ventas y utilidades.
6. Cuando la empresa tiene el capital y el talento de gestión para competir
exitosamente en una nueva industria.
7. Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada
que es una atractiva oportunidad de inversión.
8. Cuando existe una sinergia financiera entre la adquirente y la adquirida.
9. Cuando los mercados para los productos de la empresa están saturados.
10. Cuando se podría definir prácticas monopólicas para una empresa que
históricamente ha actuado en una sola industria.

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 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
• Son tres:
• Recorte de Gastos, ocurre cuando la empresa se
restructura a través del recorte de gastos y
activos con el propósito de revertir la reducción
de ventas y utilidades. (Tiene relación con los
activos
• La Desinversión, cuando se vende una división o
una parte de la empresa.
• La Liquidación, vender por partes todos los
activos de la empresa a su valor tangible.
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 INDICADORES PARA IMPLEMENTAR UNA
ESTRATEGIA DE RECORTE DE GASTOS
1. Cuando la empresa tienen una competencia distintiva peo
ha fracasado en el logro de sus objetivos y metas.
2. Cuando la empresa es uno de los competidores mas débil
de la industria.
3. Cuando la empresa está plagada de ineficiencias, baja
rentabilidad, baja moral de los colaboradores y presión de
los accionistas por la mejora de su desempeño.
4. Cuando la empresa no ha podido aprovechar las
oportunidades, minimizar las amenazas, aprovechar las
fortalezas y superar las debilidades, es decir cuando la
gerencia ha fracasado.
5. Cuando la empresa ha crecido tanto y tan rápido que
necesita una importante reorganización.

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 INDICADORES PARA IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN
1. Cuando la empresa ha aplicado una estrategia de
recorte de gastos sin conseguir las metas deseadas.
2. Cuando para ser competitiva la división necesita mas
recursos que los que la empresa le puede dar.
3. Cuando una división es responsable del bajo
desempeño de la empresa.
4. Cuando una división no se integra al resto de la
empresa
5. Cuando se requiere grandes cantidades de fondos y
no se pueden conseguir por otras fuentes.
6. Cuando alguna acción gubernamental amenaza a la
empresa por la formación de monopolio.
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 INDICADORES PARA IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN
1. Cuando la empresa no logra recuperarse a pesar
de haber implementado una estrategia de
recorte de gastos y de desinversión.
2. Cuando la única alternativa de la empresa es
declararse en quiebra. La liquidación significa un
medio ordenado y planificado de obtener la
mayor cantidad de efectivo a cambio de los
activos.
3. Cuando los accionistas de la empresa pueden
minimizar sus pérdidas mediante la venta de los
activos de la empresa.

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 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
• Las estrategias permiten que las empresas obtengan una
VC con base en 3 ejes fundamentales, llamados Estrategias
Genéricas.
• Liderazgo en Costos, bienes estandarizados a un precio muy
bajo para los consumidores sensibles al precio.
• Diferenciación, bienes considerados únicos en la industria
dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles
al precio.
• Enfoque, bienes que cubran las necesidades de pequeños
grupos de consumidores.
• Las 5 estrategias implican diferentes estructuras
organizacionales, procedimientos de control y sistemas de
incentivos

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 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
• La razón para implementar una estrategia de
Integración es lograr beneficios del liderazgo en costos,
a base de bajos costos (1) o en el mejor valor (2).
• Esta estrategia suele aplicarse en conjunto con la
diferenciación.
• Algunos elementos de costos afectan el atractivo de
c/u de las EG: las economías de escala, la curva de
experiencia y aprendizaje, la utilización de la capacidad
instalada y los vínculos con Proveedores.
• Otros elementos serían: posibilidad de compartir
costos y conocimientos, costos de investigación y
desarrollo, costos de MO, impuestos, costo de energía
y costos de envíos.
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 LIDERAZGO EN COSTOS Y LA VC
• Esta estrategia es efectiva cuando el mercado está compuesto de
muchos compradores sensibles al precio, cuando hay pocas formas
de lograr la diferenciación de productos, cuando los consumidores
no están interesados en las marcas, o cuando existe un gran
número de compradores con poder de negociación significativo.
• La idea es ofrecer mejores precios que la competencia para alcanzar
una mayor participación de mercado y aumentar las ventas; con lo
que algunos competidores quedarían fuera.
• Las empresas que usan esta estrategia deben lograr su VC de
manera que los competidores no puedan imitarla fácilmente.
• Recuerde las características de un Recurso Valioso. No es fácil
imitarla

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 EL LIDERAZGO DE COSTOS Y LA
CADENA DE VALOR
• GASTAR LO QUE NECESITA EL CLIENTE Para
emplear con éxito esta estrategia la empresa
debe garantizar que los costos totales de toda su
CV son menores a los de l0a competencia. Hay
dos formas de lograrlo:
• Ejecutar las actividades de la CV de forma mas
eficiente que los competidores y controlar los
factores que inciden en los costos de esas
actividades
• Modernizar toda la CV para eliminar o evitar las
actividades generadoras de costos.

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 CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR
UNA ESTRATEGIA DE LC
1. Cuando la competencia de precios es muy fuerte
2. Cuando los productos son idénticos y los suministros se
pueden conseguir fácilmente de los proveedores
3. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación
con valor para los consumidores.
4. Cuando todos los compradores usan el producto de la
misma forma.
5. Cuando los compradores incurren en bajos costos al
cambiar de un proveedor a otro.
6. Cuando los compradores tienen un poder de negociación
importante para lograr precios bajos.
7. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios
bajos de introducción para formar una base de clientes.
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 BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA DE LC
• Toda la empresa se beneficia con mayor eficiencia,
menores costos operativos, menor necesidad de
incentivos, verificación intensa de los requerimientos
de presupuesto, mayor control y una mayor
participación de los colaboradores en el esfuerzo del
control de costos.
• Los Riesgos: los competidores imiten la estrategia,
disminuyen las utilidades de la industria, que los
adelantos tecnológicos perjudiquen la estrategia y que
el comprador cambie y escoja una característica del
producto diferente al precio

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 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
• La diferenciación no garantiza una VC, en especial
si los productos cubren las necesidades del
cliente o si es posible una imitación veloz.
• Lo mejor es contar con productos duraderos
protegidos por barreras que limiten la imitación.
• La diferenciación exige que el producto sea
flexible, de mayor compatibilidad, de costos mas
bajos, un mejor servicio, un costo menor de
mantenimiento y mayor conveniencia.
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BENEFICIOS Y RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN
• Esta estrategia debe ser implementada solo después de un
cuidadoso análisis de las necesidades y preferencias del
consumidor.
• Esta estrategia permite que la empresa cobre un precio mas alto y
logre la lealtad de los clientes
• Las características diferenciadoras son: servicio superior,
disponibilidad de refacciones, diseño funcional, desempeño del
producto, vida útil, consumo de combustible o su facilidad de uso.
• El riesgo es que el cliente no valore la singularidad del producto y el
precio mas alto y por lo tanto una estrategia de liderazgo en costos
podría vencer fácilmente la estrategia.
• Otro riesgo es que la competencia copie las características
diferenciadoras del producto; para esto es necesario que la
empresa encuentre fuentes duraderas de singularidad, no
susceptibles de imitación.

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 CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR
UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
1. Cuando hay muchas formas de diferenciar un
producto y muchos compradores perciben valor
en esas diferencias.
2. Cuando las necesidades y los usos del
comprador son diversos.
3. Cuando pocas empresas rivales están aplicando
un método de diferenciación similar
4. Cuando el cambio tecnológico es rápido y la
competencia gira en torno a las características
del producto en rápida evolución
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 ESTRATEGIAS DE ENFOQUE 4 Y 5
• El éxito de estas estrategias requiere que la industria
tenga las dimensiones suficientes, un buen potencial
de crecimiento que no sea crucial que los
competidores logren buenos resultados.
• Estrategias de penetración y desarrollo de mercado
ofrecen ventajas para este enfoque.
• Las empresas pueden aplicar de manera efectiva esta
estrategia combinadas con la diferenciación y el LC.
• Esta estrategia es efectiva cuando los consumidores
tienen requerimientos distintivos y los competidores
no tratan de especializarse en el mismo segmento
meta.

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 CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
1. Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y
está en crecimiento.
2. Cuando los lideres de la industria no consideran que
el nicho sea crucial para su propio éxito.
3. Cuando los lideres de la industria consideran que es
muy costoso o difícil satisfacer las necesidades del
nicho de mercado.
4. Cuando la industria tiene muchos segmentos y nichos
diferentes, por lo que la empresa enfocada puede
elegir un nicho en términos competitivos.
5. Cuando pocos rivales, si los hubiera, intentan
especializarse en el mismo segmento meta.

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 MEDIOS PARA LOGRAR ESTRATEGIAS
• Cooperación entre Competidores, para que la
colaboración tenga éxito los participantes deben
contribuir con algo distintivo: tecnología, distribución,
investigación o capacidad de producción.
• Alianzas estratégicas y asociaciones, dos o mas
empresas forman una asociación para aprovechar una
oportunidad.
• Fusiones y Adquisiciones, Fusión la unión de dos
empresas del mismo tamaño para formar una nueva.
La adquisición es la compra de una empresa grande a
una pequeña.
• Adquisiciones Capital Privado, compra de una empresa
a precio bajo para venderla a precio alto
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 TACTICAS QUE FACILITAN ESTRATEGIAS
• Ventaja del primero en actuar, se refiere a los
beneficios que una empresa puede lograr al
incursionar en un nuevo mercado o desarrollar
un nuevo producto antes que la competencia.
• Outsourcing, o sub contratación implica que una
empresa externa tome el control de las
operaciones de una empresa, como RRHH,
sistemas de información, nómina, contabilidad,
servicio al cliente y marketing.
• Reshoring, cuando se retorna las operaciones del
extranjero para ejecutarlas en la sede principal.

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 VENTAJAS DEL PRIMERO EN ACTUAR
1. Construir la imagen y reputación de la
empresa entre los compradores.
2. Producir ventajas de costos sobre los
competidores en términos de: nuevas
tecnologías, nuevos componentes, nuevos
canales de distribución, etc.
3. Crear clientes leales
4. Dificultar o imposibilitar al competidor la
imitación o duplicación.
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 BENEFICIOS DEL RESHORING
1. Salarios estables
2. Menores costos de gas y electricidad
3. Seguridad para proteger los diseños de las imitaciones
extranjeras.
4. Controles mas estrechos sobre el control de calidad y
la cadena de suministro.
5. Economía con consumidores que compran más.
6. Menores costos de envíos con consumidores cercanos
7. Excelentes sistemas de Derechos humanos,
educación, jurídicos y políticos que promueven la
libertad y oportunidad para los ciudadanos.

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 RAZONES PARA EL FRACASO DE UN
ALIANZA ESTRATEGICA
1. Los directivos que deben colaborar diariamente
en la operación de la AE no participan en su
formación.
2. La AE podría beneficiar las empresas asociadas
pero quizá no sea ventajosa para los clientes.
3. Es posible que los socios no apoyen de la misma
manera a la empresa conjunta, si sucede
comenzarán los problemas.
4. La AE podría comenzar a competir mas con un
socio que con el otro.
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INDICADORES PARA ESTABLECER UNA AE
1. Cuando una empresa privada forma una AE con una empresa
pública, se combina la ventaja de tener la propiedad exclusiva del
negocio con la ventaja de poder emitir acciones como fuente de
capital.
2. Cuando una empresa nacional forma una AE con una empresa
extranjera, tiene la oportunidad de colocar a sus directivos en un
país extranjero reduciendo el hostigamiento y el riesgo de
expropiación.
3. Cuando las competencia de los integrantes se complementan muy
bien entre sí.
4. Cuando un proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, exige
recursos excesivos y es muy riesgoso.
5. Cuando dos o mas empresas pequeñas tienen dificultades para
competir con una grande.
6. Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva
tecnología.

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