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ESTRATEGIA COMPETITIVA

LA POSICIÓN DE UNA EMPRESA EN UN


AMBIENTE COMPETITIVO
La empresa sin estrategia está
dispuesta a intentar cualquier cosa
– Michael Porter
las 10 frases de Michael Porter sobre Valor Compartido, en
ExpoManagement

1. – Las empresas hoy ya no se ven como soluciones para la sociedad, sino como
problemas.
2. – La relación de la rentabilidad de los negocios y la sociedad tiene implicaciones
muy profundas.
3. – Pasamos de la filantropía a la RSE y a la sustentabilidad y ahora hay que pasar a la
creación de valor compartido.
4. – Hoy en día, Capitalismo es casi una mala palabra. Tenemos que usar el
capitalismo para crear impacto social.
5. – Siendo honestos, la RSE no ha llevado los beneficios del capitalismo a la sociedad.
6. – La eficiencia en la economía y el proceso social no son opuestos. Los negocios
deben reconectar el éxito de la compañía con el progreso social.
7. – Hay que crear valor económico que genere beneficios sociales más allá de los
naturales de la empresa.
8. – Valor compartido no es responsabilidad social, filantropía, ni sostenibilidad. Es
una nueva forma alcanzar éxito económico.
9. – Valor compartido es crear valor económico a partir de la generación de beneficios
sociales.
10. – El valor compartido no es teoría, ya es una realidad. Las empresas que no lo
abracen quedarán atrás.
Imagen 9 David Ricardo⁹ Imagen 10 Michael Porter¹⁰ Imagen 11 Teoría de la producción¹¹

TEORÍA TEORÍA VENTAJA TEORÍA DE LA


COMPARATIVA - COMPETITIVA – PRODUCCIÓN-
DAVID RICARDO MICHAEKL Trabajo, Tierra y
PORTER capital.

⁹ Fuente: http://loff.it/society/efemerides/david-ricardo-el-economista-ingles-al-que-invocaban-neoliberales-y-marxistas-237062/
¹⁰ Fuente: http://sharedvalue.org/partners/thought-leaders/michael-e-porter
¹¹ Fuente: http://jorgequilcate.com/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=73:teoria-de-la-produccion&catid=1:publicaciones
Teoría Ventaja Comparativa
Teoría Comparativa Especializarse en
de David Ricardo ventajas relativas

Teorema Heckscher-Ohlin

Factores que
Exportación abundan

Factores
Importación
escasos
Imagen 12 David Ricardo¹²

¹² Fuente: http://loff.it/society/efemerides/david-ricardo-el-economista-ingles-al-que-invocaban-neoliberales-y-marxistas-237062/
Teoría Ventaja Competitiva
Crear valor en
sus productos

Teoría ventaja
competitiva de Porter

Imagen 13 Michael Porter¹³

Diferenciación Liderazgo en costos

Oferta única-exclusiva Costos mas bajos

Focalización
¹³ Fuente: http://sharedvalue.org/partners/thought-leaders/michael-e-porter
Teoría de la Producción

Directas
Materias
Tierra
Teoría de la primas
producción Indirectas

Trabajo Mano de obra Directa (+)

Indirecta (-)
Bienes
Capital tangibles e
Imagen 14 Teoría de la producción⁴ intangibles

¹⁴ Fuente: http://jorgequilcate.com/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=73:teoria-de-la-produccion&catid=1:publicaciones
DESARROLLAR UNA ESTRATEGA

1 LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA QUE COMPETIMOS


(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)

2 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA


(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)
1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

PC

EXISTEN 5 FUERZAS DE
COMPETENCIA EN JUEGO P CA C

NO IMPORTA EL TIEMPO BS
DE LA INDUSTRIA
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
CA = COMPETIDORES ACTUALES
EL MIX DETERMINA LA
BS = BIENES SUSTITUTOS
RENTABILIDAD DE LA
P = PROVEEDORES
INDUSTRIA
C = CLIENTES
DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA
COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ


FORMADA POR UNA SERIE DE
DETERMNANTES ESTRUCTURALES
 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
(VELOCIDAD)
 COSTOS FIJOS (NIVEL)

 CUANTO PUEDEN
DIFERENCIARSE DE SUS
RIVALES
 BARRERAS DE ENTRADA

 BARRERAS DE SALIDA

 DIFERENCIAR EL PRODUCTO
CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL

 ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA


 ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS
RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.
 FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS
 OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN REVOLUCIONARIOS
SON LOS CAMBIOS).
 LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO
 LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN
FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA
2. POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO

COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO


SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA
INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD
PROMEDIO
POSICIONAMEINTO COMPETITIVO

A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA


VENTAJA COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF


ADVENTAGE).
•1) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)
• 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES
SI LA VC ES LA CLAVE DEL
DESEMPEÑO SUPERIOR
¿ COMO SE CONSIGUE ?
EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA.
PUEDE POSEER

BAJO COSTO

DIFERENCIACIÓN
BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE
TIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL
ESTABLECER LA ESTRATEGIA.

Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO” DONDE SE


BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.
“CAMPO COMPETITIVO”

BROAD CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFICA


(amplio)
COMPETITIVE
SCOPE
(campo)

NARROW
(estrecho)
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO


DE VENTAJA + EL CAMPO DE
VENTAJA = LLEVAN A
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEGIR
EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS

AMPLIO LOW COST DIFERENTIATION


POSICIONAMIENTO Y AMPLIO POSICIONAMIENTO
CON EL PRODUCTO A Y DIFERENCIARSE
MENOR COSTO

BROAD BROAD COST BROAD


DIFERENTIATION

NARROW FOCUS FOCUS


COST DIRFERENTIATION
COSTOS (AMPLIO)

CALIDAD
PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER EL
MARGEN
DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA ELIGIENDO
DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
MANTENIDA EN EL TIEMPO
LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA
INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO
SUFICIENTE.
LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)

 ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR

( NECESIDADES INUSUALES )

 SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE

( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )

 RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA

(SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)


UNA ESTRATEGIA DE COSTOS

 DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES


QUE EL RESTO DEL MERCADO
 REQUIERE INVERSIONES
 REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE LA CULTURA DE LA CIA.
COSTOS
CONCLUSIÓN

PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.


 EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN PRODUCTO

 SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES

 PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA COMPETENCIA.

 INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU CIA.


DIFERENCIACIÓN (AMPLIA)

PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN


 IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR
CONSIDERA VALIOSAS
 EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES
 REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS
 MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE QUE EL
COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR
RELATIVOS )
 COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.
DIFERENCIACIÓN

EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO


EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DE VALOR QUE EL
COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO
MAS IMPORTANTE.
EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR
DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR
PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENE QUE SER
UN BLANCO MOVIL
DIFERENICAICÓN (FOCO)

 CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS


 INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTO FÍSICO
 COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN
 CREAR UN BLANCO MOVIL
 CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN SEGMENTO.
 AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS NECESIDADES.
LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA
POSICIÓN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA

 EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE


LA CIA. COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
 ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS COMPETIDORES
 TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)
 EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES LO QUE DA VENTAJA)
CONCEPTO DE COMERCIALIZACIÓN

La comercialización es un
mecanismo social por
medio del cual los seres
humanos buscan satisfacer
sus necesidades de manera
indirecta, intentando crear
valor para terceros e
intercambiándolo por valor
para sí mismos.
VALOR?
El concepto de valor es más amplio que el de bien o el de servicio y
depende subjetivamente de cada persona.
El mayor o menor valor que cada uno atribuye a un bien o servicio
varía en distintas circunstancias

El valor entonces, no resulta sólo de las características del


producto sino también de otros aspectos,
• como el momento,
• el lugar o
• la información que pueda ser comunicada,
Por ello, las empresas no ofrecen productos sino “mezclas
comerciales”
MEZCLAS COMERCIALES

1. Un producto o servicio con ciertas características,


( Producto )
2. Lugares y momentos en los que se ofrece o pone a
disposición ese producto (canales de distribución )
3. Mensajes que informan y recuerdan las característi-
cas del producto o servicio ( Promoción ) y
4. Un precio, que se supone más o menos equivalente al
valor que tienen para los posibles compradores, las
características del producto en el lugar y momento
previstos y con la información suministrada ( Precio )
Objetivo de la
Comercialización
Que en el momento y lugar en que
pueda surgir una necesidad , exista un
producto o servicio susceptible de ser Identificar potenciales
visualizado como apto para satisfacerla, necesidades y satisfacer esas
a un precio considerado razonable. necesidades mediante el
intercambio de bienes y
Canalizar el flujo de bienes y servicios
servicios desde la organización
Satisfacer y servir al cliente
que los produce u ofrece hasta
que llega al consumidor
EL MERCADO ACTUAL

Centrado en la retención de los clientes

Crear vínculos afectivos, mercadeo


relacional
Aumentar las ventas y la rentabilidad
Obtener información clave del consumidor
Seguimiento de los hábitos de compra
Construcción de comunidades de
consumidores
La paretización de los clientes
Aplicar mercadeo defensivo
ESCALERA DE LA LEALTAD

Cliente

Consumidor
Prospecto
Calificado
Prospecto

Suspecto

No Clientes
FORMULA PARA DETECTAR
A NUESTROS MEJORES CLIENTES

RFM= RESENCIA/FRECUENCIA/MONETARIO

Resencia: Tiempo que transcurre desde la ultima compra.


Frecuencia: Promedio de compras realizado desde el inicio.
Monetario: Promedio de valor monetario las compras.
Formula 80/20

El 20% de nuestros mejores clientes


nos dan el 80% de rentabilidad
El Micro/Macro Ambiente de la Empresa
Tendencias del Mercadeo
PHILIP KOTLER
 Crecimiento mas lento del mercado de productos
 Competencia interna y externa en aumento
 Creciente proliferación de productos
 Creciente percepción de paridad de los productos
 Ciclos de vida de producto mas cortos
 Fuerte presión a la baja de precios
 Costos de Promoción en aumento y eficacia en
disminución.
 Incremento de los costos de los equipos de venta
Tendencias del Mercadeo
 DOBLE BRANDING
- Apalancamiento de marcas
 MARCAS PROPIAS
 EMPAQUES Y ETIQUETAS
INTELIGENTES
(RFID)
 BRANDING PERSONAL
- Atletas y Ejecutivos
 MARKETING VIRTUAL
- Marketing Viral
- Publicidad on Line
-Inv. de mercados (Focus
Groups,…)
Tendencias del Mercadeo

Auge del mercadeo interactivo


Auge del comercio electrónico
Auge del marketing sin localización
Auge de la customización en masa
Auge del mercadeo de relaciones
Caída de los medios tradicionales de
comunicación
EL PARADIGMA DEL TRIANGULO DE
“LIDERAZGO DEL MERCADO”
DE MICHAEL TRACY Y FRED WIERSEMA

Formula las tres disciplinas de valor de los lideres


del mercado
La Excelencia en
Aproximación al
La Excelencia cliente
Operacional EMPRESA
DE EXCELENCIA

Excelencia en el Liderazgo del producto


SEGMENTACIÓN

Consiste en dividir un
mercado en grupos distintos
de compradores que
podrían necesitar productos
o mezclas de marketing
diferentes. Esta división es
en base a una serie de
atributos comunes para
identificarlos.
Porqué Segmentar?

Ante un mercado amplio es


necesario delimitar el mercado ya
que dentro de él se presentan
distintos tipos de consumidores con
diferentes necesidades y deseos. El
mercado en general, es sumamente
heterogéneo y es necesario agrupar
a los consumidores que posean
características similares.
Es importante segmentar para:
 Comprender el comportamiento.
 Mejorar la identificación de
necesidades
 Mejorar las comunicaciones con el
cliente.
 Incrementar la retención del cliente.
Ventajas al segmentar un mercado
 Se tiene una clasificación más clara y adecuada del
producto que se vende.
 Se centraliza en el mercado hacia un área específica.
 Se proporciona un mejor servicio.
 Se obtienen mayores ventas.
Se conoce cual es el mercado del producto para
colocarlo en el sitio o momento adecuado.
 Se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo al no colocar
el producto donde no se va a vender.
Desventajas al Segmentar
 Disminución de utilidades al no manejar la
segmentación correctamente.
 Que el producto no se coloque en el lugar ni el
momento adecuado.
 Qué no esté bien planeada la segmentación y se dejara
por fuera a muchos clientes.
 Perder oportunidad de mercado.
 No utilizar las estrategias adecuadas de un mercado.
PROCESO DE SEGMENTACIÓN

• Paso 0: Necesidad de encontrar un mercado.


• Paso 1: Observación, búsqueda de oportunidad de mercado.

• Paso 2: Determinación del Mercado potencial y necesidades genéricas.


• Paso 3: Determinar las variables relevantes para la segmentación.
• Paso 4: Determinación y proyección potencial de cada segmento.
• Paso 5: Determinar y proyectar la acción de la competencia en cada
segmento.
• Paso 6: FODA de cada segmento.
• Paso 7: Elección de cada segmento.
REQUISITOS PARA UNA
SEGMENTACIÓN EFICAZ

1. Respuesta
diferenciada

2. Dimensión suficiente

3. Mensurabilidad

4. Accesibilidad
Respuesta Diferenciada
Los segmentos identificados
deben ser diferentes en
términos de su sensibilidad a las
acciones de marketing de la
empresa.
Dimensión Suficiente

Los segmentos identificados


deben ser sustanciales, es
decir, representar un potencial
suficiente para justificar el
desarrollo de una estrategia de
marketing específica.
Mensurabilidad
Al elegir un segmento
objetivo con conocimiento
de causa es necesario poder
determinar su tamaño,
evaluar la capacidad de
compra de los compradores
y sus características
principales en términos de
comportamientos de
compra.
Accesibilidad

Los segmentos definidos deben


ser accesibles de manera que
puedan concentrarse en ellos
los esfuerzos de comunicación y
venta.
Segmentación de Mercado

Criterios basados en las características del consumidor o


comprador

• Segmentación geográfica (lugar)


• Segmentación sociodemográfica (edad, sexo, nivel de ingresos...)
• Segmentación psicosociologica (actitudes, intereses, opiniones...)

Situación de compra o utilización del producto

• Segmentación por situación de compra


• Segmentación por beneficios buscados
• Segmentación por tasa de utilización
Mezcla Comercial

Las empresas diseñan una Mezcla


Comercial , que consideran
apropiada para satisfacer
determinadas necesidades de los
consumidores del segmento o de
los segmentos que selecciono en
el proceso de definición de los
mercados meta

4P¨s Variables Controlables


La Mezcla Comercial
POSICIONAMIENTO

Es el proceso en que
un ancla psicológica se
ubica en la mente del
cliente
para que este la
ubique con un
producto y lo prefiera
sobre otros.
HACIA EL ESTABLECIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO
COMERCIAL DE PRODUCTOS SERVICIOS O MARCAS

Posicionamiento
Identidad de de Marca
Imagen de
Marca Marca

• Parte de la Identidad que


• Proposición de Valor y se comunica de manera • Es la manera en que la
Credibilidad activa marca es percibida hoy
• Ámbito Amplio • Está orientada a un • Debe considerarse en la
• Énfasis Estratégico público objetivo construcción de la
específico Identidad, pero no debe
• Enfoque Interno y
Externo • Pone el énfasis en la definirla
ventaja competitiva
“ El cliente rara vez
compra lo
que la empresa cree que le
vende “
Peter Drucker
Nuevos paradigmas en la
Ventas
Vender ya no es sinónimo de
persuadir, sino de detectar
las necesidades del cliente,
comprender sus problemas y
tratar de resolverlos.
POSICIONAMIENTO
 EL CAMPO DE BATALLA: LA MENTE DEL CONSUMIDOR.
 UNA SOCIEDAD HIPERCOMUNICADA = LA MENTE
RECHAZA EXCESIVOS ESTIMULOS
 POSICIONAMIENTO ES LOGRAR UNA POSICION CLARA
SOBRE LA COMPETENCIA

LAS POSICIONES SE MANTIENEN EN RELACION CON LA


COMPETENCIA Y LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES: AMBAS
PUEDEN CAMBIAR
POSICIONAMIENTO
 Los 50’:
 La Era del Producto

 Predominio de la Venta Dura

 Los 60/70:
 La Era de la Imagen

 La Creatividad se pone de Moda

 Los 80’:
 La Estrategia es la Reina

 No basta con Inventar o Descubrir algo,

quizás ni sea necesario


 Hay que ser el Primero en entrar en la
mente del Cliente
ERRORES FRECUENTES EN LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

A pesar de lo “fácil” que *En muchos casos los


resulta entender esto,
muchas empresas tratan de planteamientos de
mejorar su posición con comunicación utilizados
promociones diseñadas sólo resultan vacíos,
para cambiar la mente de impersonales y totalmente
sus clientes potenciales. pasajeros. No se define la
¡Quimérico!. Es el resultado
de la falta de análisis serios estrategia de comunicación,
de la realidad, y sobre todo la creatividad “manda”. (
objetivos. La objetividad y primero la estrategia,
el sentido común son después la comunicación)
básicos. Lo que suele
ocurrir es que:
ERRORES FRECUENTES EN LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

* La investigación suele ser para "confirmar" que los


clientes piensan como los responsables de la empresa
creen que deben pensar y no para “informarse” de lo
que hay realmente en la mente de los clientes
potenciales .(Las investigaciones deben ser fuentes
objetivas de "información", no subjetivas de
"confirmación").
* “Yo también” (Me too). La gente de comunicación
está demasiado pendiente de lo que hace la
competencia, sólo para tratar de imitarlo. Pero lo que
habría que hacer es contrarrestarlo. (El
posicionamiento es fundamentalmente una estrategia
competitiva, “en contra de…”).
LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

COMPRAS

LOGISTICA
OPERACIONES LOGISTICA MKT &
ENTRADA SERVI
SALIDA SVCIOS CIOS
La Informática cambia el modo de competir

Los sistemas electrónicos pueden aumentar el valor de su producto y


desequilibrar a los competidores
TI-> Nuevas oportunidades de competencia
Usos:
Barreras de entrada
Barreras de salida
Cambiar las bases de la competencia
Problema: Servicio al Cliente

Aplica:
Registro directo de pedido
Consecuencia:
objetivo de la computadora:
Gran ventaja competitiva
< costo de entrada del pedido
> flexibilidad (tiempo,
Eleva el valor de la empresa para el
procedimiento) cliente
> cantidades vendidas => >
participación en el Mercado => > daños
a los competidores
Problema : Sistema de Reservas

Aplica: Consecuencia:
Acceso a los niveles de reserva Gran Ventaja Competiviva
de todas la líneas Mejora en la toma de decisiones
Objetivo: en función de: Precio, Servicios
Conocer las rutas mutuamente
competitivas
Problema: Especificaciones Técnicas

Aplica: Consecuencia:
CAD - CAD (proveedor - cliente) Ventaja Competitiva
Objetivo: < Tiempo para ejecutar cambios
Diseño, Compra, Inventario de diseño.
< Costo de compra
< Costo de inventario
En busca de la oportunidad

5 preguntas para evaluar el efecto de la TI sobre


SI.
Puede la Tecnología de SI:
¿Crear barreras de entrada?
¿Costos de cambio?
¿Cambiar las bases de la competencia?
¿Cambiar el equilibrio del poder en las relaciones
con el proveedor?
¿Generar nuevos productos?
Recursos Humanos

Tablero de comando
Análisis Estratégico
Análisis de Ciclo de Vida

Tasa de
Crecimiento

introducción crecimiento declinación Tiempo


madurez
Análisis de Ciclo de Vida

Etapa Que interesa medir

Introducción Edad, potencial, capacitación


inicial, perfil de reclutamiento
Crecimiento Motivación, plan de carrera

Madurez Desempeño, rotación interna,


contribución, costos
Decadencia Antigüedad, desempeño,
cargas de familia, impacto de
la desviculación
Modelo de Ventaja Competitiva

Tipo de Ventaja Qué interesa medir

Líder en Costos Productividad laboral, masa


salarial, costo de rotación,
control presupuestario
Líder en Diferenciación Calidad de servicio, nivel
de satisfacción interno,
potencial de creatividad
CRAY RESEARCH

Caso de aplicación
Análisis de la Industria

Las Grandes
empresas
de
computación

Empresas
Japonesas Clientes grandes con
Relación amigable buen poder de
con gran negociación
Rivalidad

Desarrollo
de las MINI SC
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo en Liderazgo en
costo diferenciación
Mercado FUJITSU IBM
amplio
Segmento AMDAHL CRAY
particular RESEARCH
Nivel estratégico

Misión de CRAY: Producir las computadoras más


poderosas del mundo.
Posicionarse como líderes en diferenciación en el
mercado de las “supercomputadoras”
Incrementar las ventas en mercados no tradicionales
No entrar en el mercado de las “minicomputadoras”
Incrementar el perfil institucional de Cray
Hacer una alianza estratégica con el MIT
Consideraciones del Plan Estratégico

Nivel Gerencial
Incrementar de los ingresos de la empresa un:
15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MIT
Incrementar un 20% las acciones de MKT en mercados no
tradicionales.
Nivel Operacional
Definir el :
plan de I&D de nuevas tecnologías; plan publicitario institucional;
Formalizar el acuerdo con el MIT
Determinar un plan de MKT para atacar mercados no tradicionales
Análisis de impactos de RRHH

Necesidad de incrementar la calidad contributiva de los investigadores.


Necesidad de incrementar la actitud comercial de todo el personal
Incrementar el perfil de los integrantes en la comunidad
Incrementar los vínculos del personal con el MIT
Análisis específico de FODA de RRHH

AMENAZAS
Baja la % de americanos con formación en ciencias
Mujeres  insatisfechas en tareas de operarias

OPORTUNIDADES
En EEUU es mayor la cantidad de:
 extranjeros que deciden estudiar carreras científicas
 extranjeras que asumen tareas operarias
Análisis específico de FODA de RRHH

 FORTALEZAS
Excelente nivel científico del personal
El personal expresa claramente sus problemas
Alto compromiso con la empresa

DEBILIDADES
Baja orientación comercial de los científicos
Escasa predisposición a formas participativas de los mandos
medios
Malas relaciones entre los investigadores y los comerciales
Baja orientación al MKT institucional
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problemas estratégico Aspecto de RRHH que Plan maestro de RRHH


compone el problema
estratégico
Se está reduciendo la  Existen dificultades  Crear una política de
brecha tecnológica con para obtener buenos becas para PhD,
la competencia alumnos de Univ.top especialmente del
 Los científicos MIT
piensan más en el  Hacer reuniones
Nobel que en entre científicos y
satisfacer las clientes
necesidades de los  Revisar las
Clientes compensaciones de
 En los últimos años los científicos
se han robado
científicos
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH


La competencia está Los Ing. De Vtas. Realizar visitas de
introduciendo equipos hablan poco con los del ventas en equipo
menos poderosos pero laboratorio. Los de (ventas + laboratorio)
mas flexibles(eran Vtas. Dicen que los
demanda de los científicos son
clientes) soberbios y visitan
poco a los clientes
Demoras en la Los Jefes de CAD Incluir ítem de
introducción de demoraron la remuneración a planes
tecnología CAD. Los capacitación, por causa de capacitacíon
equipos fueron de las Hs. Extras.
comprados antes que la Existe desactualización
competencia de los Diseñadores(los
jefes tienen miedo de
que sepan mas)
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Se incrementan los Los operarios afirman Incluir la variable
errores de calidad en que son evaluados por calidad en el premio a
los cableados la cantidad de operarios
conexiones y metros de
cables instalados por Crear sistemas de
día sugerencias el área de
Los jefes están cambio
obsesionados por los
estándares de
producción de Japón.
Los operarios dicen
tener sugerencias de
cómo mejorar la
productividad y la
calidad pero no son
escuchados
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH


Se incrementaron los Los Ing de soft. Están Redefinir el estilo de
problemas de calidad motivados con la tarea, supervisión de los jefes
en el diseño de pero desmotivados con de diseño de programas
programas el estilo autoritario de
los jefes
Pérdida de imagen Por presiones de trabajo Premiar a los
entre estudiantes de varios científicos que científicos que hacen
post-grado en daban conferencias docencia y divulgación
tecnología (futuros dejaron de hacerlo.
compradores) Algunos gerentes
piensan que esa carga
pública hay que evitarla
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH


Es preciso buscar Faltan Ing. Con Ajustar estrategia de
nuevos clientes para vocación comercial reclutamiento (definir y
compensar la recesión medir habilidad
en la industria comercial)
automotriz Incluir habilidad
comercial dentro del
sistema de evaluación
del desempeño
Generar un plan de
rotaciones para que los
científicos ocupen
pasantías en puestos
comerciales
Vinculación entre el Plan
maestro de RRHH y los
indicadores
Crear una política de
de gestión
Indicadores de Actividad
becas para pre- Cantidad de acciones
promocionales realizadas en
graduados de Phd, la Universidad
especialmente del MIT Cantidad de posibles
becarios entrevistados
Indicadores de Eficacia
Grado de cumplimiento de la
meta de cantidad de
becarios ingresados en el
período de análisis
Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los
indicadores de gestión

Crear una política de Indicador de productividad


Cantidad de becarios
becas para pre- ingresados/ Recursos
graduados de Phd, utilizados
especialmente del MIT Indicador de eficiencia
Meta de becarios ingresados/
Presupuesto para el plan de
becas
Indicador de Calidad
100% - (% de becarios que no
se les renovó la beca )
Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión

Indicador de efectividad específica


Crear una política de
%de ingresantes del MIT del
becas para pre- período actual / %de
graduados de Phd, ingresantes del MIT del
período anterior
especialmente del MIT Indicador de impacto
cantidad de innovaciones
producidas por becario
cantidad de clientes
potenciales detectados por los
becarios.
Indicador de Retorno de Inv.
(Beneficio del programa -
costo del programa) / costo
del programa