AMINISTRACIÓN DEL

CAMBIO
Administrar el cambio
mediante el desarrollo
de los administradores
y la organización
Desarrollo del administrador

Se refiere al uso de programas

a largo plazo orientados al futuro
para desarrollar la habilidad
administradora de una persona.
Desarrollo de la organización

Enfoque sistemático, integrado

y planeado para mejorar la efectividad
de grupos de personas y de toda
la organización, o una unidad
organizacional importante.
Capacitación gerencial

Es el uso de programas, en su mayoría

a corto plazo, que facilitan el proceso
de aprendizaje para ayudar a los
administradores a hacer mejor
su trabajo.
Proceso del desarrollo
y capacitación del administrador
Aproximaciones al desarrollo del administrador:
capacitación en el puesto

Avance planeado
La progresión planeada da a los gerentes
una idea clara de su ruta de desarrollo.

Rotación de puestos
Tiene el propósito de ampliar los conocimientos
de los administradores o gerentes potenciales
en diferentes posiciones de la empresa.
Creación de posiciones de “asistentes”
Las posiciones como “asistente” se crean
a menudo para ampliar los puntos de vista
al trabajar de manera estrecha con gerentes
experimentados.

Promociones temporales
La designación temporal a gerente en funciones
es utilizada para cubrir las responsabilidades
del gerente ausente.
Comités y consejos directivos menores
Los comités y consejos directivos menores,
también conocidos como administración
múltiple, dan a los empleado en capacitación
la oportunidad de interactuar con gerentes
experimentados.

Entrenamiento (coaching)
El entrenamiento debe hacerse en un clima
de confianza, con la meta de desarrollar
las fortalezas de los subordinados y superar
sus debilidades.
Enfoques del desarrollo de administradores:
capacitación interna y externa

Programas de conferencias
Exponen a los administradores o gerentes
potenciales a las ideas de oradores expertos
en su campo.

Programas de administración universitarios

Exponen a los gerentes a teorías, principios
y nuevos desarrollos en la administración.
 Lecturas, televisión, instrucción por video
y educación en línea
Cada vez es más frecuente que la administración
y otros temas sean presentados en programas
de instrucción por televisión o en línea.

 Simulación de negocios y ejercicios

de experiencia
Los juegos de negocios y los ejercicios
de experiencia han sido utilizados desde hace
tiempo, pero la introducción de las computadoras ha
vuelto estos enfoques más populares.
Programas de capacitación especiales
Existe una creciente percepción de la necesidad
de programas de capacitación específicamente
diseñados para miembros de grupos minoritarios
y los físicamente alejados.

Determinar la efectividad de los programas

de capacitación requiere mediciones contra
estándares y una identificación sistemática
de necesidades y objetivos de capacitación.
Modelo del proceso de desarrollo
de la organización
Administrar el cambio

Las fuerzas del cambio pueden

provenir del ambiente externo a la
empresa, de adentro de la
organización, o de los individuos
mismos.
CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Hoy TRANSICIÓN Mañana

No es la especie más fuerte la que

sobrevive, ni la más inteligente, sino la que
responda mejor al cambio.
Charles Darwin.
¿ Qué es el cambio ?

Hablando del cambio organizacional,

sería cualquier alteración en:
El personal.
La estructura.
La tecnología.
FUERZAS PARA EL CAMBIO

FUERZAS EJEMPLOS
Naturaleza de la fuerza laboral. Mayor diversidad cultural.
Envejecimiento de la población.
Muchos ingresos nuevos con
aptitudes inadecuadas.
Tecnología. Computadoras más rápidas,
baratas y portátiles.
Música en línea compartida.
Desciframiento del código
genético humano.
Choques económicos. Ascenso , auge y caída de las
empresas punto com.
Colapso del mercado accionario.
Recesión económica mundial.
Bajas tasas de interés.
Competencia. Competidores globales.
Fusiones y adquisiciones.
Crecimiento del comercio
electrónico.
FUERZAS PARA EL CAMBIO

FUERZAS EJEMPLOS
Tendencias sociales. Grupos de conversación en
internet.
Jubilación de los baby bommers.
Ascenso de los grandes minoristas
y tiendas de descuento.
Política mundial. Guerra entre Irak y Estados Unidos.
Apertura del mercado en China.
Guerra contra el terrorismo
después del 11 de setiembre del
2001.
 CAMBIO PLANEADO

El cambio como una actividad intencional

orientada al logro de metas
OBJETIVOS
GLOBALES
IDEAS • Acción
INNOVADORAS • Proactiva OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS FINANCIEROS
• Acción
IDEAS CREATIVAS OBJETIVOS OBJETIVOS
• Proactiva OBJETIVOS
OPERATIVOS MARKETING VENTAS
 METAS DEL CAMBIO PLANEADO

1. Mejorar la capacidad de la organización

para adaptarse a cambios en su
ambiente.

2. Cambiar el comportamiento de sus

empleados, a título individual y grupal.
 METAS DEL CAMBIO PLANEADO
Una organización que desea sobrevivir debe responder
oportunamente a los cambios en su ambiente.
Ejemplos.
Cuando:
 Los competidores introducen nuevos productos o servicios.
 El Gobierno emite nuevas leyes y decretos.
 Proveedores importantes, salen del negocio.
METAS DEL CAMBIO PLANEADO

Respuestas de las organizaciones:

 Esfuerzos por estimular la innovación.
 Empoderar a los empleados.
 Introducir equipos de trabajo.

Estos son ejemplos de actividades de cambio planeado, dirigido

a responder a cambios en el ambiente.
AGENTES DE CAMBIO

Los agentes de cambio son:

 Gerentes.
 Empleados comunes de la organización.
 Nuevos empleados contratados o consultores externos.
 Técnicas para iniciar el cambio

 Teoría de la fuerza de campo, donde sugiere que un

equilibrio se mantiene por fuerzas impulsoras y fuerzas
restrictivas.
 El proceso del cambio incluye tres pasos:
1) Descongelar,
2) Mover o cambiar
3)Volver a congelar
Mover un equilibrio organizacional
RESISTENCIA AL CAMBIO

Fuentes individuales

Orígenes
organizaciónales
 HÁBITO

PROCESAMIENTO
SELECTIVO
SEGURIDAD
DE LA RESISTENCIA
INFORMACIÓN
AL CAMBIO
Fuentes
Individuales

MIEDO A LO FACTORES
DESCONOCIDO ECONÓMICOS
 RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuentes individuales

1. Hábito: A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en hábitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio esta tendencia a responder en la
forma acostumbrada, se vuelve una fuente de resistencia.

1. Seguridad: Las personas con mucha necesidad de seguridad, es probable que se resistan al
cambio porque amenaza su sentimiento de seguridad.
 RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuentes individuales

3. Factores económicos: Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas de trabajo,
originan temores económicos si a las personas les preocupa no ser capaces de realizar las
nuevas actividades, en especial cuando el pago está en función de la productividad.
 RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuentes individuales

4. Miedo a lo desconocido: El cambio sustituye la antigüedad y lo incierto por lo desconocido.

5. Procesamiento selectivo de la información: Los individuos son responsables de procesar

selectivamente la información; a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que
quieren escuchar e ignoran la información que contradice el mundo creado por ellos.
 INERCIA
ESTRUCTURAL

AMENAZA A LA CENTRO
ASIGNACIÓN LIMITADO
ESTABLECIDA DE
LOS RECURSOS DEL CAMBIO
RESISTENCIA
AL CAMBIO
Orígenes
organizacionales
AMENAZA A LAS
RELACIONES DE
INERCIA DE
PODER ESTABLECIDAS GRUPO

AMENAZA A LA
EXPERIENCIA
 RESISTENCIA AL CAMBIO
Orígenes organizacionales

2. Centro limitado del cambio: Las organizaciones están constituidas por cierto número de
subsistemas interdependientes.

No puede cambiarse uno sin afectar a los demás. Por tanto, los cambios limitados en los
subsistemas, tienden a ser anulados por el sistema mayor.
 RESISTENCIA AL CAMBIO
Orígenes organizacionales

3. Inercia de grupo: Aún si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas
grupales actúan como una restricción.

4. Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales, amenazan la

experiencia de los grupos especializados.
 RESISTENCIA AL CAMBIO
Orígenes organizacionales

5. Amenaza a las relaciones de poder establecidas:

Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones, amenaza las relaciones de
poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organización.
 RESISTENCIA AL CAMBIO
Orígenes organizacionales

6. Amenaza a la asignación establecida de los recursos: Los grupos en la organización que

controlan los recursos limitados, con frecuencia ven el cambio como una amenaza.
Tienden a estar contentos con las cosas como están.
 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1. EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN.

a) Combatir los efectos de la mala información y la comunicación deficiente.

b) La comunicación ayuda a vender la necesidad del cambio.

 VENCER LA RESISTENCIA
AL CAMBIO

2. PARTICIPACIÓN.
Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a el deberían ser llamados al proceso
de decisión, con su involucramiento y experiencia harán contribuciones significativas, así se
reducirá la resistencia, se obtendrá su compromiso y aumentará la calidad de la decisión
de cambiar.
 VENCER LA RESISTENCIA
AL CAMBIO

3. OBTENER EL APOYO Y COMPROMISO.

Cuando el temor y la ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para
ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes y hasta unas breves vacaciones pagadas
pueden facilitar el ajuste,
 VENCER LA RESISTENCIA
AL CAMBIO

5. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN.
Cambiar y distorsionar los hechos, para hacer que parezcan más atractivos, esparcir
información indeseable y crear falsos rumores, para hacer que los empleados acepten el
cambio, son ejemplos de manipulación.
 VENCER LA RESISTENCIA
AL CAMBIO

5. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN.

La cooptación por otro lado, es una forma tanto de manipular

como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo
en resistencia al darles un papel clave en la decisión del
cambio.

Se busca el consejo del líder no para tomar una mejor decisión

sino para obtener su respaldo; pero la táctica se revierte, si los
empleados se dan cuenta que se les está engañando o
usando. Esto reducirá la credibilidad del agente del cambio a
cero.
 VENCER LA RESISTENCIA
AL CAMBIO

6. SELECCIONAR A LAS PERSONAS QUE ACEPTAN EL CAMBIO.

Estudios realizados en Estados Unidos, Europa y Asia, revelaron que los empleados con un
concepto positivo de sí mismos, abiertos a las experiencias y dispuestas a correr riesgos; por
su flexibilidad y actitud positiva enfrentan mejor el cambio organizacional.
 VENCER LA RESISTENCIA
AL CAMBIO
7. COERCIÓN.
La aplicación de amenazas o fuerza directa sobre sobre
quienes se resisten como:
 Transferencias.
 Pérdida de ascensos.
 Evaluaciones de desempeño negativas.
 Una mala carta de recomendación.
Podrían en alguna medida reducir el impacto del cambio. No
obstante, las ventajas y desventajas, serían similares a las
mencionadas para la Manipulación y la Cooptación.
 Organización que aprende

Organización que puede adaptarse

a los cambios en el ambiente externo
a partir de la renovación constante
de su estructura y prácticas.
PARA RECORDAR

CAMBIO AGENTE
CAMBIO DE
PLANEADO
CAMBIO

Persona que actúa

como catalizador y
Hacer las Actividades asume la
cosas de para el cambio responsabilidad de
dirigir las
manera que son actividades para el
diferente intencionadas cambio.
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO

MODELO DE TRES INVESTIGACIÓN DE

ETAPAS DE LEWIN LA ACCIÓN

PLAN DE 8 ETAPAS DESARROLLO

DE KOTTER ORGANIZACIONAL
 1- MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN

DESCONGELAMIENTO MOVIMIENTO CONGELAMIENTO

Proceso del cambio que

Cambiar para superar las Estabilizar la intervención
transforma a la
presiones de la resistencia para el cambio al
organización del statu quo
individual y la conformidad balancear las fuerzas que
al estado final que se
grupal lo impulsan y restringen
desea
 1- MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN

DESCONGELAMIENTO Cambios RECONGELAMIENTO

Nuevas ideas y prácticas

Viejas ideas y prácticas se
Nuevas ideas y prácticas se se incorporan
derriten, abandonan y se
ejercen y aprenden definitivamente a la
desaprenden
conducta

Identificación Interiorización Soporte Refuerzo

 2- PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER

1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón

imperiosa por la que es necesario el cambio.

2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.

3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para
lograr la visión.

4. Comunicar la visión a toda la organización

 PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER

5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que
eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y
resolver problemas con creatividad.

6. Planear para crear y recompensar “triunfos” a corto plazo que

impulsen a la organización hacia la nueva visión.
 PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER

7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y

hacer los ajustes necesarios en los programas
nuevos.

8. Reforzar los cambios al demostrar la relación

entre los proyectos nuevos y el éxito
organizacional
 3- INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

 Consiste en cinco etapas:

1. Diagnóstico. El agente de cambio inicia por recabar
información sobre los problemas, preocupaciones y cambios
necesarios con los miembros de la organización.

2. Análisis. El agente de cambio estudia y sintetiza la información

obtenida en: preocupaciones primarias, áreas problemáticas y
acciones a seguir.
 INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

3. Realimentación. Requiere que se comparta con los empleados

lo que se descubrió en las etapas uno y dos.

4. Acción entra en movimiento. Los empleados con la ayuda del

agente de cambio desarrollan planes de acción, a fin de ejecutar
cualquier cambio necesario y corregir los problemas
identificados.
 INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

5. Evaluación. En esta última etapa se evalúa la eficacia del plan

de acción.
Con el uso de los datos recabados inicialmente como un
parámetro, los cambios posteriores se podrán comparar y
evaluar.
 INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

 La investigación de la acción proporciona al menos dos beneficios

específicos para una organización.

a) El agente de cambio mira objetivamente los tipos de problemas y d

acuerdo a estos, determina el tipo de acción para cambiar.

b) Reduce la resistencia al cambio, debido a que involucra mucho a lo

empleados en el proceso de cambio. Estos y el grupo involucrados s
vuelven una fuente interna de presión sostenida a fin de que e
cambio ocurra.
4- DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 Este enfoque agrupa un conjunto de intervenciones para el
cambio planeado.
Valores:
 Respetar a las personas.
 Confianza y apoyo
 Igualdad de poder.
 Confrontación.
 Participación.
PROCESO DEL DO

Obten
ción de
datos

Análisis
Realiment
de los
ación
datos

Acciones
Implement de
ación de interven
la acción
ción
 TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Capacitación para la sensibilidad. Grupos de

entrenamiento que buscan el cambio en el
comportamiento, a través de la acción en un
grupo no estructurado.

2. Realimentación de encuestas. Uso de

cuestionarios para identificar las discrepancias
entre las percepciones de los miembros; seguido
de un análisis y los remedios que se sugieren.
 TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3. Consultoría del proceso (GP). Reunión en la que

el consultor ayuda a su cliente a que entienda
los eventos del proceso con los que debe tratar,
e identificar aquellos procesos que necesiten
mejorar.

4. Formación de equipos. Mucha interacción entre

los miembros del equipo, a fin de que se
incrementen la confianza y apertura.
 TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

5) Desarrollo intergrupal. Esfuerzos del DO,

para cambiar las actitudes, estereotipos y
percepciones que tienen los grupos unos
con otros.

6) Indagación apreciativa (IA). Enfoque que

trata de identificar las cualidades únicas y
fortalezas especiales de una organización,
para usarlas en la mejora del desempeño.
GRACIAS…