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Programa en Gestión Profesional de Proyectos
Administración del Costo
Instructor:
Ing. Ezequiel Chávez Alcaraz

Enero, 2009
Ing. Ezequiel Chávez Alcaraz
Puesto:
Profesor de Planta del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica.
Institución: Tecnológico de Monterrey. Campus Estado de México.
Estudios:
Maestría en Ética Aplicada. Universidad Católica de Lovaina, Bélgica. 2003
Maestría en Técnicas Aeronáuticas y Espaciales con especialidad en Lanzadores y Satélites. École Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace, Sup’Aéro. Francia. 1994
Estudios de licenciatura en Ingeniería Aeronáutica. Instituto Politécnico Nacional. México. 1992.
Especialidad:
El maestro es profesor del ITESM-CEM de materias como: Procesamiento Digital de Señales, Señales y Sistemas, Circuitos Eléctricos, Dibujo Computarizado, Vibraciones Mecánicas,
Mecánica de Materiales y Valores en el Ejercicio Profesional.
Actividades Profesionales:
Trabajó en el diseño aerodinámico del proyecto de aeronave a control remoto Tlalloc del IPN. En 1993 trabajó en el proyecto de Ensamble, Integración y Pruebas del satélite de
observación remota ERS-II de la Agencia Espacial Europea.
De 1994 a 1996 trabajó como asesor de la oficina de Proyectos Espaciales en el Instituto Mexicano de Comunicaciones donde fue asesor en el proyecto del satélite de
telecomunicaciones Solidaridad II . De 1996 a 1998 estuvo encargado de la oficina de Asuntos Espaciales en la Comisión Federal de Telecomunicaciones y participó como asesor en la
licitación del satélite SATMEX V además de participar en otros proyectos con diversas agencias como la NASA y la ESA. Estuvo a cargo de la fase de Integración del proyecto
interinstitucional del Micro-satélite SATEX.
De 1999 a 2001 estuvo a cargo del proyecto ARIES para el diseño de un microsatélite de observación remota.
Ha sido docente desde 1994 tanto en el IPN como en el ITESM. De 2004 a 2006 fue director de las carreras de Ingeniería en Sistemas Electrónicos e Ingeniería en Tecnologías de la
Información en el ITESM. Actualmente es profesor de tiempo completo en el Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica.
En 2002 recibió el reconocimiento del campus al profesor mejor evaluado y actualmente está en proceso de certificación PMP del Project Management Institute.
2
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Conocer los conceptos fundamentales de la
formulación y evaluación de proyectos y su
relación con la administración del proyecto.
• Identificar las actividades y procesos
requeridos para el manejo efectivo de los
costos en el proyecto.
• Describir el plan de administración del costo.
• Conocer las técnicas y herramientas necesarias para la administración de
costos en los proyectos desde su estimación hasta su aplicación.
• Utilizar software especializado de administración de proyectos para la
planeación y control de los costos del proyecto.
3
AGENDA:
Administración de Costos
I. Estimación de costos.
II. Preparación del Presupuesto.
III. Control de costos.
4
EVALUACIÓN DEL MÓDULO:
1.- Puntualidad y Participación 20%
2.- Ejercicios durante el módulo 20%
3.- Caso de tarea. 40%
4.- Examen 20%
5
PROJECT COST MANAGEMENT
Capítulo 7
PMBOK®
6
ADMINISTRACIÓN DEL COSTO
“ La Administración de los Costos
del proyecto incluye los
procesos involucrados en la
planificación, estimación,
preparación del presupuesto y
control de costos de manera
que el proyecto se pueda
completar dentro del
presupuesto aprobado.”
PMBOK®.
Introducción 7
LOS PROCESOS
Cost Management
Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control
Introducción 8
LOS PROCESOS
• Estimación de Costos: Desarrollar una
aproximación de los costos de los recursos
necesarios para completar las actividades del
proyecto.
• Presupuestación de Costos: Sumar los costos

estimados de actividades individuales o paquetes
de trabajo a fin de establecer una línea base de
costo.
• Control de Costos: Influir sobre los factores que

crean variaciones del costo y controlar los cambios
en el presupuesto del proyecto.
Introducción 9
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
Quality
Management
Plan • Milestone list
• Scope Statement
Scope • WBS
Management HR
Plan Management • Time baseline
Plan
• Cost baseline
• Quality baseline
Time Communication
Project Management Management • Risk Breakdown Structure
Plan Plan
Management • Risk register
Plan
• Resource list
Risk • Resource calendar
Cost Management
Management Plan • Change control systems
Plan
Procurement
Management
Plan
Introducción 10
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO
El plan de administración del costo dispone el formato y
establece los criterios para planificar, estructurar, estimar,
preparar el presupuesto y controlar los costos del proyecto.
Puede incluir lo siguiente:
– Nivel de precisión
– Unidades de medida
– Enlaces con los procedimientos de la organización
– Reglas de valor ganado
– Formatos de informe
– Descripciones del proceso
Introducción 11
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Estimación de Costos
12
ESTIMACIÓN DE COSTOS
• “Desarrollar una aproximación de los costos
de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.”
PMBOK®.
Imagen tomada de PMP
Head First. Ver ref.
Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que
se cargarán al proyecto. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los
equipos, los servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como
una asignación por inflación o un costo por contingencia.
Estimación de Costos 13
MAJOR REASONS WHY PROJECTS FAIL...
• Poor financial estimates.

• No systematic planning
process.
• Estimates are based on
guesses NOT standards or
history.
Harold Kerzner
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE COSTOS
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Entradas Técnicas y Salidas

Herramientas
16
ENTRADAS
INPUTS
Imagen tomada de PMP

Head First. Ver ref.
17
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
El proceso de estimación de costos considera:

– Condiciones del mercado:
• Qué productos, servicios y resultados están
disponibles en el mercado, quién los tiene y en qué
términos y condiciones.
– Bases de datos comerciales:
• Generalmente, la información de las tasas de costos
de recursos se pueden obtener de bases de datos
comerciales que realizan el seguimiento de las
habilidades y los costos de los recursos humanos, y
proporcionan costos estándar para materiales y
equipos. Las listas de precios de proveedores son otra
fuente de información.
Imagen tomada de PMP Head First. Ver ref.
Estimación de Costos - Entradas 18

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
• Políticas de estimación de costos.

• Plantillas de estimación de costos.
• Información histórica.
• Archivos del proyecto.
• Conocimiento (knowledge) del equipo del
proyecto.
• Lecciones aprendidas.

WBS (EDT) Y SU DICCIONARIO
• La estructura de desglose del trabajo del
proyecto suministra la relación entre todos los
componentes del proyecto y los productos
entregables del proyecto.
• El diccionario de la WBS y los enunciados

detallados del trabajo proporcionan una
identificación de los entregables.

WBS VS. OBS
OBS
(Organizational Breakdown Structure). Organization
WBS Manufacturing Engineering Testing
Design CAD-CAM-CAE
1.3
1.2.1
1.2
1
Paquete de Trabajo
1.2.1
1.1
Cuenta de Control

WBS / OBS / IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE COSTO

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
• Plan de gestión del cronograma:

– El tipo y la cantidad de recursos, y la
cantidad de tiempo que dichos recursos se
aplican para concluir el trabajo del
proyecto.
• Plan de gestión del personal:
– Los atributos de selección del personal del
proyecto y los costos del personal
• Registro de riesgos:
– Los riesgos (oportunidades o amenazas)
típicamente tienen un impacto en los
elementos de tiempo y costo del proyecto.

PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO

Herramientas
24
Recordando algunas
herramientas y técnicas para
la estimación de tiempo… y
costos!
A.Bottom-up
estimating
B. Analogous
estimating
C. Project
management
software
D. Parametric
estimating
Tomado de PMP Head First. Ver referencia.
25
ESTIMADOS POR ANALOGÍA
Los estimados de Orden de
Magnitud se usan sólo al inicio del
• También conocidos como estimados proyecto. La tolerancia aquí es de -
Top-Down o de orden de magnitud 25% a 75% *
(ROM).
• Implica usar el costo real de
proyectos anteriores similares como
base para estimar el costo del
proyecto actual.
• Se utiliza frecuentemente cuando la
cantidad de información detallada
sobre el proyecto es limitada (fases
tempranas).
• Se basa en el juicio de expertos (expert
judgement).
Estimación de Costos – T & H 26

DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE COSTOS DE RECURSOS
Determining Resource Cost Rates
• Implica conocer las tarifas de costos unitarios de los recursos
tales como el costo de personal por hora o el costo por
unidad de materiales.
• Fuentes de información:
– Contratos
– Bases de datos comerciales
– Listas de precios de proveedores

ESTIMACIÓN ASCENDENTE O DEFINITIVA
Bottom – Up Estimating
• Esta técnica implica estimar el costo
de paquetes de trabajo o actividades
individuales del cronograma con el
nivel más bajo de detalle.
• Este costo se resume o acumula en
los niveles de la WBS para calcular el
costo total del proyecto.
• El equipo del proyecto debe analizar
el “costo-beneficio” de la utilización
de esta técnica.

ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA
• Esta técnica utiliza una relación
estadística entre los datos históricos y
otras variables (ej. metros cuadrados
de construcción, líneas de código en
software) para calcular la estimación
de costos.
• El equipo del proyecto debe identificar
correctamente los parámetros
aplicables a cada actividad o recurso a
ser estimado.

OTRAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
• Software de Administración de Proyectos (Project
Management software) como hojas de cálculo,
software de estimación o herramientas de
simulación y estadística.
• Propuestas para Licitaciones (Vendor Bid Analysis).
• Análisis de reserva (Reserve Analysis) asignaciones
para contingencia.
• Costos de Calidad (Cost of Quality).

TABLA DE VARIACIONES
Estimado Proceso Tolerancia
Análogos Iniciación -25% a +75%
Paramétricos Planeación -10% a +25%
Bottom-up Planeación -5% a +10%

(Definitivos)

ALGUNAS DEFINICIONES ÚTILES
Benefit Cost Ratio (BCR)
This is the amount of money a project is going to Opportunity Cost
make versus how much it will cost to build it. It is what you give up, or leave on
Generally if the benefit is higher than the cost, the the table to take another
project is a good investment. The format is 3.65:1 opportunity. For example if you
meaning that the benefits of the project outweight take a $75’000 a year job over a
the costs 3.65 to 1. $60’000 a year job, then the
opportunity cost of taking the
$75’000 job is $60’000.
Depreciation
This is the rate at which your project loses value over tiem. Is the process of devaluating capital
assets in the tax system. Capital assests are those that are purchased and depreciated over time like
equipment, vehicles and technology infrastructure.
32
VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO
Time Value of Money
• Un concepto central en al análisis de la factibilidad

de un proyecto es el valor del dinero en el tiempo.
• Debido a que el dinero puede ganar un rendimiento,
su valor depende del periodo en el que se recibe.
• Los flujos de efectivo que se reciben en diferentes
periodos de tiempo deben convertirse a un valor
equivalente común para poder ser comparados.
Ejercicios 1,2 y 3
33
VALOR FUTURO
Future Value
• El valor futuro del dinero es el valor de una cantidad

invertida hoy después de haber generado un
rendimiento durante un número de periodos dados.
¿Cuánto acumularía
una inversión inicial
de $100 durante 5
años a una tasa de
interés del 5% anual?
34
Hoy Año 5
5% 5% 5% 5% 5%
$100.00 $127.63
FV  PV(1  i) n
35
VALOR PRESENTE
Present Value
• ¿Qué es el valor presente del dinero?

• Es el valor monetario actual de una cantidad pagada
en el futuro bajo una tasa de interés.
• Un flujo futuro de dinero en el tiempo cero se
conoce como su valor presente.
• El proceso de calcular el valor presente es conocido
como el cálculo de flujos descontados.
36
VALOR PRESENTE
¿Cuál es el valor
presente de
$127.63
recibidos 5 años F
adelante si la PV 
tasa de interés
es del 5% anual?
(1  i) n
Respuesta:
$100.00
37
Hoy 5 años
5% 5% 5% 5% 5%
$100.00 $127.63
El valor presente de $127.63 en 5

años a una tasa del 5% anual
Ejercicio 4
38
INDICADORES DE RENTABILIDAD EN
PROYECTOS
• Payback Period
• Valor Presente Neto (VPN) Net present value (NPV)
• Tasa Interna de Retorno (TIR) Internal rate of return (IRR)
39
PROBLEMA
Un project manager está considerando la
compra de un equipo a un costo de $70,000
y una vida útil de 5 años.
El valor de rescate de la inversión es de
$10,000.
El equipo incrementará las ganancias de la
empresa en $20,000 por año.
El costo de capital es del 10%.
¿Es la inversión aceptable?
40
PAYBACK PERIOD
• Este indicador es utilizado como una medida
“rápida” de la rentabilidad de un proyecto.
• También se le conoce como Payout Time.
• Se define en unidades de tiempo (meses o años).
• Es el tiempo en que el flujo de efectivo acumulado se
hace 0.
• Este indicador no considera el valor del dinero en el
tiempo.
41
PAYBACK PERIOD
• El payback period, calcula el número de periodos

necesarios para recuperar la inversión inicial.
Payback time = 70,000 ÷ 20,000

= 3.5 years
42
NET PRESENT VALUE (NPV)
Fn
NPV   F0  n 1
N
(1  i) n 0 1 2 3 4
• Examina el valor total de los flujos de efectivo en el

periodo 0.
• “i” es la tasa de interés que debe ser lograda, o el costo
de capital.
• Si NPV > 0, el proyecto es rentable.
43
• El valor presente neto es la suma de los valores
presentes de los flujos de efectivos asociados al
proyecto.
• Este indicador es el más recomendado y reconocido
para calcular la rentabilidad de un proyecto.
• Considera el valor del dinero en el tiempo.
44
Periods Amount PV Factor Present Value
0 ($70,000) 1.0000 ($70,000.00)
1 20,000 0.9091 18,181.82
2 20,000 0.8264 16,528.93
3 20,000 0.7513 15,026.30
4 20,000 0.6830 13,660.27
5 30,000 0.6209 18,627.64
Total $12,024.96
Ejercicios 10 y 11
45
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Internal Rate of Return (IIR)
• La TIR se define como la tasa de interés que resulta en un

valor presente neto igual a cero, se interpreta como el retorno
generado por la inversión.
• En general si la TIR es mayor que el retorno esperado del
proyecto o costo de capital, el proyecto es aceptado.
Fn
NPV   F0  n 1
N
0
(1  IRR ) n
46
• La tasa interna de retorno (internal rate of return or
IRR) es la tasa actual de retorno esperada de la
inversión.
• La TIR es la tasa de descuento que hace el valor
presente neto del proyecto igual a cero.
47
Internal Rate of Return: 16.14%
Periods Amount PV Factor Present Value
0 ($70,000) 1.0000 ($70,000.00)
1 20,000 0.8610 17,220.60
2 20,000 0.7414 14,827.45
3 20,000 0.6383 12,766.87
4 20,000 0.5496 10,992.66
5 30,000 0.4733 14,197.51
Total $ 5.09
Ejercicio 12 48
REGLA PARA LA SELECCIÓN DE UN
PROYECTO
Si se tiene que elegir entre
varios proyectos de
inversión se debe
seleccionar aquel con
mayor NPV o IIR y
cualquiera de los dos debe
ser positivo.
49
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO

Herramientas
50
SALIDAS DEL PROCESO DE ESTIMACIÓN
• Estimación del Costo de las Actividades: Incluye mano
de obra, materiales, servicios, equipos, instalaciones y
categorías especiales (inflación o contingencias).
• Información de Soporte: Documentación de las bases

para la estimación, nivel de detalle, rangos de tolerancia,
supuestos y restricciones.
• Cambios Solicitados.
• Plan de Costo (actualizaciones): Impacto de las

solicitudes de cambio aprobadas.
Estimación de Costos - Salidas 51

PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Presupuestación de Costos
52
PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DE COSTOS
“La preparación del presupuesto de costos implica

sumar los costos estimados de las actividades del
cronograma o paquetes de trabajo individuales para
establecer una línea base de costo total, a fin de
medir el rendimiento del proyecto”
PMBOK®
Presupuesto 53
PRESUPUESTO DE COSTOS
Presupuesto 54
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Presupuestación de Costos

Herramientas
55
ENTRADAS PARA LA
PRESUPUESTACIÓN
56
ENTRADAS PARA LA PRESUPUESTACIÓN
• Cronograma del Proyecto : Esta
información se utiliza para sumar costos a los periodos del
calendario cuando se planifica incurrir en dichos costos.
• Calendario de Recursos: Documentación

de periodos laborables y no laborables de los recursos.
• Contratos: La información del contrato relacionada

con los productos, servicios o resultados que se han
comprado y sus costos.
Presupuesto - Entradas 57
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Presupuesto de Costos

Herramientas
58
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PRESUPUESTACIÓN
• Suma de costos (Cost

Aggregation): Las estimaciones de
costos de las actividades se
suman por paquetes de trabajo
de acuerdo con la WBS.
• Conciliación del Límite de
Financiamiento (Funding Limit
Reconciliation): Los gastos de
fondos se concilian con los límites
de financiamiento establecidos
por el cliente o la organización El producto final de estas iteraciones
ejecutante sobre el desembolso en la planeación es una línea base de
de fondos para el proyecto costo para el proyecto
Presupuestación – T&H 59
LÍNEA BASE DE COSTO
• La línea base de costo es el presupuesto
distribuido en el tiempo que se usa como
base para medir, supervisar y controlar el
rendimiento general del costo del
proyecto.
• Se desarrolla sumando los costos
estimados por periodo y normalmente se
presenta gráficamente como una Curva S.
• Los proyectos grandes pueden tener
múltiples líneas base de costos por
recurso.
CURVA S
Costo
Acumulado Línea Base
$ Acumulada
Tiempo
Actividades
100 Porcentaje
Costo
Acumulado acumulado
del
90 presupuesto
LÍNEA BASE aprobado
70
50
30
Presupuesto
Periodo 1 0 Periodo N
Inicio Cierre
100 Porcentaje
Costo
acumulado
Acumulado
90 del
Cost Baseline presupuesto
aprobado
70
50
Budget by Early
Start Dates
Budget by Late 30
Start Dates
Periodo 1 0 Periodo N
Inicio Cierre
CÁLCULO DE LA LÍNEA BASE DE COSTO
Unidad de Costo Unidades de tiempo Meses
Actividad medida 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ingeniería Planos 4000 500 1000 1500 1000
Cimentaciones M3 5000 1000 2500 1500
Edificios M2 10000 500 1500 3000 3000 1000 1000
Montaje equipo # de equipos 15000 2500 4000 5000 2500 1000
Instalaciones # de instal. 6000 500 1000 2000 1500 500 500
Acabados M2 7500 500 1500 2500 1500 1000 500
Pruebas Horas 2500 1000 1500
50000
Costos por mes 500 1000 2500 4000 3000 3500 7000 8500 10000 4500 2500 1500 1500
11000
14500
21500
30000
40000
44500
47000
48500
50000
1500
4000
8000
Costos Acumulados
500
EJERCICIO 1. LÍNEA BASE
• Se está planeando un proyecto para el que se obtuvo la información de la
siguiente tabla. El costo directo por hora hombre de los recursos es de
$100. Se considera una semana laboral de 40 horas.
Paquete De Precedencias Duración en Diseñadores
trabajo semanas requeridos/semana
A -- 3 6
B C 2 3
C -- 1 2
D A 1 2
E A 2 6
F E 4 5
G A 1 3
H G 2 4
I A 2 4
EJERCICIO 1. LÍNEA BASE
• Elaborar y graficar la línea base de costo del
proyecto:
1. Manualmente (Utilizando MS Excel).
2. Utilizando WINQSB.
3. Utilizando MS Project.
PASOS PARA OBTENER LA LÍNEA BASE EN
MS PROJECT
1. Mostrar la vista de gráfico de recursos.
2. Modificar la presentación del gráfico a “costo
acumulado”.
3. Cambiar los estilos de barra por línea.
PASOS PARA EXPORTAR LA LÍNEA BASE A
EXCEL
1. Mostrar la vista barra de herramienta de análisis.
2. Seguir los 5 pasos del asistente “Análisis de datos
de escala temporal en Excel”.
• En el paso 2 del asistente indicar el campo “costo
acumulado” para exportarse a Excel.
• Revisar las unidades de tiempo en que se presentará la
gráfica.
3. Dar la presentación que se desee en Excel.
CASO 1. DESARROLLO DE SOFTWARE
CASO 1. DESARROLLO DE SOFTWARE
Una empresa está planeando el desarrollo de un sistema de información.
Se han determinado las actividades y recursos necesarios para el proyecto
basándose en experiencias anteriores. La siguiente tabla muestra dicha
información.
Elaborar en MS Project:
1. El diagrama de Gantt
2. La Línea Base por Recurso
3. Exportar los datos a Excel y elaborar la
línea base para el proyecto total.
No. Actividad Predecesor Duración (meses) Recursos Etiquetas de Recursos
1 Explorar las necesidades del mercado - 4 2 investigadores de mercado IM1, IM2
2 Desarrollar el concepto del producto - 1 1 diseñador D1
3 Programación de software 1,2 3 4 programadores, 4 computadoras P1,…,P4 ; C1,…,C4
4 Evaluación de interface con usuario 3 1 2 analistas, 2 computadoras A1,A2 ; C5,C6
5 Liberación de la versión alpha 4 0.5 1 analista, 1 computadora A1 ; C5
6 Aseguramiento de Calidad Fase 1 5 2 1 analista, 1 computadora A1 ; C5
7 Corrección de errores en versión alpha 6 1 4 programadores, 4 computadoras P1,…,P4 ; C1,…,C4
8 Liberación de la versión corregida (beta) 7 0.5 1 analista, 1 computadora A2 ; C6
9 Aseguramiento de Calidad Fase 2 8 2 1 analista, 1 computadora A2 ; C6
10 Corrección de errores en versión beta 9 1 4 programadores, 4 computadoras P1,…,P4 ; C1,…,C4
11 Diseño de caja y etiqueta de producto 1,2 1 1 diseñador, 1 computadora D1 ; C6
12 Campaña publicitaria 1,2,11 3 Agencia de publicidad AP
13 Producción de software 10 3 Productor / Distribuidor externo PD1
14 Aseguramiento de calidad final 13 2 1 analista, 1 computadora A1 ; C5
15 Liberación de versión final 14 1 1 analista, 1 computadora A2 ; C6
16 Empacado y distribución 13,15 1 Productor / Distribuidor externo PD2
Costo de los Recursos

IM1 $200 por hora
IM2 $150 por hora
D1 $170 por hora Caso 1. Desarrollo de Software
P1 a P4 $140 por hora
C1 a C5 $22,000 cada una
C6 $30,000
A1, A2 $110 por hora
AP $500,000 por servicio
PD1 $1,350,000 por servicio
PD2 $450,000 por servicio
CASO 2. CONSTRUCCIÓN RESIDENCIAL
La empresa Desarrollos Urbanos S.A va a construir una residencia
particular para lo cual se han determinado las actividades y los recursos
necesarios para llevar acabo el proyecto. A continuación se presenta un
resumen.
Elaborar en MS Project:
1. El diagrama de Gantt
2. La Línea Base por Recurso
3. Exportar los datos a Excel y elaborar la
línea base para el proyecto total.
No. Actividad Predecesor Duración (días) Recursos Etiquetas de Recursos
1 Desarrollo de Contrato - 29 1 Abogado, 1 Arquitecto A1, R1
2 Firma del contrato 1 1 1 Abogado, 1 Arquitecto A1, R1
3 Obtención de financiamiento 2,4 6 1 Abogado, 1 Arquitecto A1, R1
4 Obtención de Permisos - 13 1 Abogado A1
5 Construcción 3,4 60 4 albañiles, 2 ayudantes, materiales B1,…,B4 ; D1,D2 ; MC
6 Plomería 5 22 2 plomeros, Materiales P1,P2 ; MP
7 Electricidad 5 22 2 electricistas, Materiales E1,E2 ; ME
8 Acabados 5 21 3 albañiles, 1 ayudante, materiales B1,B2,B3 ; D1 ; MA
9 Inspección 5,6,7,8 1 1 Arquitecto R1
10 Entrega 9 1 1 Abogado, 1 Arquitecto A1, R1

A1 $220 por hora
R1 $170 por hora
B1 a B4 $50 por hora
D1,D2 $30 por hora
P1,P2 $60 por hora
E1,E2 $55 por hora
MC $215,000
ME $30,000
MP $25,000
MA $190,000
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Presupuesto de Costos

Herramientas
75
PRESUPUESTACIÓN - SALIDAS
• Línea base de costo.
• Requerimientos para el financiamiento

del proyecto.
• Plan de Administración del Costo

(actualizaciones)
• Cambios Solicitados
Presupuestación - Salidas 76
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Control de Costos
77
CONTROL DE COSTOS
• Este proceso incluye, entre otras cosas :
– Influir sobre los factores que producen cambios en la línea
base de costo.
– Asegurar que los posible sobre-costos no afecten el
financiamiento autorizado para el proyecto.
– Realizar el seguimiento de los rendimientos de costos para
detectar y entender las variaciones en la línea base.
– Actuar para mantener los costos esperados dentro de los
límites aceptables.
Control de Costos 78
SOME PROJECT FACTS…
“ In a Standish Group Study of software projects in both
the public and private sectors, nearly 90% of the studied
projects failed due to the cost and time overruns. In
addition, more than 33% were cancelled before they ever
came to completion. Nearly one third of the companies
studied experienced cost overruns of 150-200%, with
projects cost coming in with an average overrun of 189% of
the original cost estimate. Likewise, time overruns
experienced similar difficulties. Over one third of all the
companies in the study report time overruns of 200-300%,
with and average overrun being 222% of the original time
estimate.
Failure records like these can be interpreted to mean that project management
tools and techniques are not being effectively used and applied. Overall, failed and
challenged projects alone cost US companies and government agencies an
estimated $145 billion per year.”
(Chaos, 2004)
PROCESO DE CONTROL DE COSTOS
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Control de Costos

Herramientas
81
CONTROL DE COSTOS - ENTRADAS
• Informes de rendimiento:
Proporcionan información sobre el rendimiento del
costo y de los recursos como resultado del avance real
del trabajo.
• Información sobre el rendimiento del trabajo:

Incluye el estado y costo de las actividades del proyecto
que se están realizando:
– Entregables completados y no completados.
– Costos incurridos.
– Estimaciones de terminación de actividades.
– Porcentaje completado de actividades programadas.
Control de Costos - Entradas 82

PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Control de Costos

Herramientas
83
ANÁLISIS DE MEDICIÓN DEL
RENDIMIENTO
Performance Measurement Analysis
• Está técnica ayuda a evaluar la magnitud de las
variaciones
• Se basa en la técnica de valor ganado (Earned Value
Technique)
Reglas para medir el desempeño:
• 50/50
• 0/100 Actividades de corta duración
• Prorrateado Actividades de larga duración
• Otras
Control de Costos T&H 84

EARNED VALUE TECHNIQUE
AND THE TRIPLE CONSTRAINT
Quality
Time Cost

EARNED VALUE AND PROJECT MANAGEMENT
86
VALORES CLAVE
• PV = Planned Value. Budget cost of work schedule (BCWS).
• EV = Earned Value. Budget cost of work performed (BCWP).
• AC = Actual Cost. Actual cost of work performed (ACWP).
• BAC= Budget at Completion.

Cost
Budget Cost of Work

Schedule
PV
Actual Cost of
AC Work Performed
EV Budget Cost of Work

Performed
Time

Cost
Schedule
Variance
SV = EV - PV
PV
Budget
Delay
AC
Cost Variance
Overbudget
EV CV = EV - AC
Time

EARNED VALUE COST INDICATORS
Indicator Formula Meaning

Cost Variance CV EV - AC + Underbudget
- Overbudget
Percentage of Cost CV % of variance
%CV X 100
Variance EV
Cost Performance EV >1 Underbudget
CPI 
Index AC <1 Overbudget

EARNED VALUE SCHEDULE INDICATORS
Indicator Formula Meaning
Schedule SV EV - PV + Ahead schedule
Variance - Behind schedule
Percentage of SV % of variance
Schedule %SV X 100
PV
Variance
Schedule EV >1 Ahead schedule
Performance SPI  <1 Behind schedule
PV
Index

Caso
1
PV
800
AC
800
EV
800
EJERCICIO 2.
2 800 600 400 INDICADORES
3 800 400 600
4 800 600 600
5 800 800 600 Encontrar el mejor
6 800 800 1000 y el peor caso de
los siguientes
7 800 1000 1000
comportamientos en
8 800 600 800 un mismo proyecto.
9 800 1000 800
10 800 1000 600
11 800 600 1000
12 800 1200 1000
13 800 1000 1200
92
Control de Costos T&H
PRONÓSTICOS
Los pronósticos consisten en
realizar estimaciones o
predicciones de las
condiciones en el futuro del
proyecto basándose en la
información y los
conocimientos disponibles en
el momento de la proyección.

VALORES CLAVE
• BAC= Budget at Completion = Total cumulative PV of
original schedule.
• EAC= Estimate at Completion = Budget of the project
based on actual perfomance.
• ETC = Estimate to Complete = Estimate to complete
the remaining work on the project.
• VAC= Variance at Completion = Diference betwen
original budget and the new estimate.

FORECASTING
EAC
Cost
Overbudget
BAC forecast
PV Time delay
forecast
AC
EV
Time

Forecast Formula Meaning
Estimate at New total cost estimate
BAC
Completion EAC  of the project based on
CPI actual performance
Estimate to Cost estimate to
ETC  EAC - AC complete the remaining
Complete
work
Variance at Variance between
VAC  BAC - EAC original and new
Completion
estimate budget
Forecasted Project BAC New total forecast
Duration EAC T  SPI duration for the project.
BAC
PD PD = Planned Duration

FORMAS ALTERNATIVAS DE CALCULAR EAC

TO COMPLETE PERFORMANCE INDEX
• TCPI indicates the level of performance that you
must achieve to reach the original budget (BAC).
BAC - EV
TCPI C  Efficiency needed on CPI
BAC - AC
EAC - AC
TCPI S  Efficiency needed on SPI
BAC - EV

Indicator / Forecast Formula Project Management Question
Cost Variance CV EV - AC Are we under or over our budget?
Cost Performance Index EV How efficiently are we using our resources?
CPI 
AC
Schedule Variance SV EV - PV Are we ahead or behind schedule?
Schedule Performance Index EV How efficiently are we using time?
SPI 
PV
Budget at Completion BAC   PV What is the total planned budget for the project?
Estimate at Completion BAC What is the project likely to cost?

EAC 
CPI
Estimate to Complete ETC  EAC - AC What will the remaining work cost?
Variance at Completion VAC  BAC - EAC Will we be under or over budget?
To Complete Performance Index BAC - EV How efficiently must we use our remaining
TCPI C 
(Cost) BAC - AC resources?
To Complete Performance Index EAC - AC How efficiently must we use our remaining
TCPI S 
(Time) BAC - EV resources?
Percentage of Project Complete EV What is the percentage complete of the budget?
%Complete 
BAC
Earned Value Technique Summary

EARNED VALUE PERFORMANCE MEASURES

INTERPRETATION OF PERFORMANCE MEASURES

IMPLEMENTACIÓN DE EVM EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• Establecer una línea base para medir el desempeño del
proyecto:
– Descomponer el alcance del proyecto a un nivel manejable.
– Asignar la responsabilidad de cada entregable de forma precisa.
– Desarrollar un línea base de costo para cada entregable.
– Determinar los indicadores de EV aplicables a cada entregable.
– Mantener integridad en la línea base a lo largo del proyecto.

IMPLEMENTACIÓN DE EVM EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• Medir y analizar el desempeño del proyecto:
– Registrar la utilización de recursos durante la ejecución del
proyecto.
– Objetivamente medir el progreso del trabajo realizado en cada
actividad.
– Analizar y pronosticar el desempeño del proyecto en tiempo y
costo.
– Reportar problemas en el desempeño del proyecto y/o tomar
acciones correctivas.

Practice Standard for
Earned Value
Management ®
104
EJERCICIO 3. INDICADORES
A un Jefe de Proyecto de la compañía Delta Corporation se le ha asignado un
proyecto con un costo por 143,000 US Dls, presupuestado de la siguiente
manera:
PRESUPUESTO, US Dls
SEMANAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
AB 2,000 2,000 3,000 3,000 4,000 4,000 3,000
AC 3,000 3,000 3,000 4,000 4,000 4,000 4,000 2,000 2,000 1,000
AD 5,000 5,000 6,000 4,000 4,000 4,000 3,000 1,000
BC 3,000 4,000 4,000 5,000
BE 6,000 6,000
CF 2,000 3,000 3,000
DF 3,000 3,000 3,000 4,000 4,000
EF 2,000 2,000
FG 3,000

El proyecto lleva ocho semanas de desarrollo y el Comité de Dirección de Proyectos
le ha solicitado le presente el estado del proyecto; por lo que el Jefe de Proyecto ha
preparado el siguiente reporte:
ESTADO DEL PROYECTO

ACTIVIDAD PV % AVANCE EV AC
AB 100.0 23,500
AC 60.0 19,200
AD 87.5 37,500
BC 50.0 8,000
BE 50.0 5,500
TOTAL 93,700

Calcular lo siguiente:
Indicador Respuesta Interpretación
Cost Variance
Cost Performance Index
Schedule Variance
Schedule Performance Index
Budget at Completion
Estimate at Completion
Estimate to Complete
Variance at Completion
To Complete Performance
Index (Schecule)
To Complete Performance
Index (Cost)
Percentage of Project Complete

Control de Costos en
MS PROJECT
108
Se está planeando un proyecto para el que se obtuvo la información de la
siguiente tabla. El costo directo por hora hombre de los recursos es de
$100. Se considera una semana laboral de 40 horas.
Paquete De Precedencias Duración en Diseñadores
trabajo semanas requeridos/semana
A -- 3 6
B C 2 3
C -- 1 2
D A 1 2
E A 2 6
F E 4 5
G A 1 3
H G 2 4
I A 2 4

Al terminar la tercera semana se reportó un avance de 100% en las
actividades A y C, y un 50% en las actividades B y E, con un gasto real de
$200,000 (Considerar: C:10K, B:40K,A:125K,E:25K).
• Calcular el avance del proyecto

• Haga un análisis del avance en programa del proyecto e indique si
el proyecto va adelantado o atrasado, y por cuánto en porcentaje.
• Haga un análisis del gasto e indique si se ha ahorrado o
sobregastado, y por cuánto en porcentaje.
• Si se hace una proyección de las tendencias actuales, ¿cuál sería el
estimado del costo actualizado?

PASOS PARA OBTENER EL ANÁLISIS DE VALOR
GANADO EN MS PROJECT
1. Salvar el documento ya autorizado, como línea base.
2. Colocar la fecha de actualización o de corte.
3. Presentar la vista del Gantt de seguimiento.
4. Actualizar el % de avance de las actividades.
– Cuando alguna actividad haya comenzado antes de su fecha programada cambiar su fecha
de inicio.
5. Colocar en la tabla de costos los datos reales.
6. Observar la tabla de indicadores de costo y

programación de valor ganado y el reporte natural
de Project.

INDICADORES EN MS PROJECT EN ESPAÑOL
Indicadores de Costo
Acrónimo Descripción PMBOK
CPTP Costo presupuestado del trabajo programado PV
CPTR Costo presupuestado del trabajo realizado EV
VC Variación del costo acumulado CV
%VC Porcentaje de variación del costo acumulado %CV
IRC Índice de Rendimiento del costo CPI
CPF Costo presupuestado al finalizar BAC
CEF Costo estimado al finalizar EAC
VAF Variación al finalizar VAC
Indicadores de Programación
Acrónimo Descripción PMBOK
VP Variación en programación SV
IRP Índice de Rendimiento del programa SPI

CASO 3. PROYECTO DE CONSULTORÍA
113
PROYECTO DE CONSULTORÍA
Considere que una empresa va a prestar un servicio de consultoría a
una corporación que ofrece servicios financieros. Para este proyecto se
ha recabado la siguiente información.
No. Actividad Predecesor Duración (días) Recursos Etiquetas de Recursos

1 Visitar al cliente - 1 1 Consultor Senior CS
2 Conducir entrevistas 1 15 2 Consultores Junior CJ1, CJ2
3 Análizar información 1 17 1 Consultor Senior, 2 Consultores Junior CS, CJ1, CJ2
4 Identificar el problema 2,3 10 1 Consultor Senior, 2 Consultores Junior CS, CJ1, CJ2
5 Investigar soluciones 4 30 1 Consultor Senior, 2 Consultores Junior CS, CJ1, CJ2
6 Desarrollar plan de trabajo 5 10 2 Consultores Junior CJ1, CJ2
7 Organizar y consolidar info. 6 5 1 Consultor Senior, 2 Consultores Junior CS, CJ1, CJ2
8 Solución Final 7 10 1 Consultor Senior CS
9 Presentación al cliente 8 1 1 Consultor Senior CS

CS $700 por hora
CJ1 $300 por hora
CJ2 $300 por hora
114
PROYECTO DE CONSULTORÍA
En el día 30 de desarrollo del proyecto se revisaron los avances y los
costos reales del proyecto determinando lo siguiente:
No. Actividad % Avance Costo Real

1 Visitar al cliente 100 5,600
2 Conducir entrevistas 100 95,000
3 Análizar información 90 175,000
4 Identificar el problema 70 80,000
5 Investigar soluciones 0 0
Elaborar:
Un reporte ejecutivo del seguimiento del proyecto
en los aspectos relevantes de costo y tiempo
anexando las salidas de computadora.
115
CONTROL DE COSTOS – TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
• Sistema de Control de Cambios del Costo:

Documentado en el plan de administración del
proyecto, define los procedimientos por los cuales la
línea base de costo puede ser modificada. Incluye los
formularios, la documentación, los sistemas de
seguimiento y los niveles de aprobación necesarios
para autorizar cambios. Forma parte del Sistema de
Control Integral de Cambios.

• Revisiones del Rendimiento del Proyecto:

Comparan el rendimiento del costo a lo largo
del tiempo. Se utiliza en combinación con una
o más de las siguientes técnicas:
– Análisis de variaciones (Variance Analysis).
– Análisis de tendencias.(Forecasting)
– Técnica del Valor Devengado (Earned Value Technique)

FRECUENCIA DE CONTROL

• Software de Administración de Proyectos:

Por ejemplo las hojas de cálculo computarizadas se
utilizan para medir continuamente los valores PV, AC
y EV y predecir los efectos de los cambios o las
variaciones.
• Administración de las variaciones:
El plan de administración del costo describe como se
gestionarán las variaciones de costo en el proyecto.

PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Control de Costos

Herramientas
120
CONTROL DE COSTOS - SALIDAS
• Estimaciones de costo (actualizaciones)
Modificaciones en la información de costos utilizada
para gestionar el proyecto.
• Línea Base de Costo (actualizaciones)
Cambios aprobados a la línea base.
• Mediciones del rendimiento: Los valores de CV,
SV, CPI y SPI calculados para los componentes de la
WBS.
Control de Costos - Salidas 121

CONTROL DE COSTOS - SALIDAS
• Proyecciones: Los valores EAC, ETC y VAC calculados para
el proyecto..
• Cambios solicitados.
• Activos de los procesos de la organización
(actualizaciones): Lecciones aprendidas sobre las causas
de las variaciones.
• Plan de administración del proyecto
(actualizaciones).
• Acciones Correctivas Recomendadas.

ACCIONES CORRECTIVAS CON RESPECTO AL TIEMPO
• Se pueden aumentar los recursos en

número
• Se pueden aumentar a través de
tiempo extra.
• Se pueden mejorar los rendimientos.
• Se pueden traslapar actividades
• Se pueden posponer vacaciones
• Se pueden modificar los calendarios
de trabajo.

ACCIONES CORRECTIVAS CON RESPECTO AL COSTO
• Buscar otra solución que esté dentro de

presupuesto.
• Reducir el alcance en otro concepto del
presupuesto para balancear la diferencia en
costo.
• Asignar una porción del disponible para
contingencias. Si y sólo si, este disponible se ha
gastado en forma razonable.
• Informar que el presupuesto estará sobregirado
y conseguir la autorización antes de que los
gastos se efectúen.

BIBLIOGRAFÍA
• PMI. “A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide”.
Edición 2004.
• Jennifer Greene & Andrew Stellman. Head First PMP. O’Reilly. 2007
• Harold Kerzner. “Project Management, (A systems approach to planning,

scheduling, and controlling)”, Wiley& Sons, séptima edición.
• Pedro Briseño. “Administración y Dirección de Proyectos (Un enfoque práctico)”,

McGraw-Hill, segunda edición.
• Whitten, Bentley & Dittman. “Systems Analysis and Design Methods”, McGraw-
Hill, quinta edición, capítulo 4.
• Project Planning, Scheduling & Control, James P. Lewis, McGraw-Hill
125

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II. Preparación del Presupuesto.

III. Control de costos.

1.- Puntualidad y Participación 20%

2.- Ejercicios durante el módulo 20%

3.- Caso de tarea. 40%

4.- Examen 20%

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Tomado de PMP Head First. Ver referencia.

Estimación de Costos – T & H 26

Estimación de Costos – T & H 27

Estimación de Costos – T & H 28

Estimación de Costos – T & H 29

Estimación de Costos – T & H 30

Análogos Iniciación -25% a +75%

Paramétricos Planeación -10% a +25%

Bottom-up Planeación -5% a +10%

Estimación de Costos – T & H 31

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• El valor futuro del dinero es el valor de una cantidad

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El valor presente de $127.63 en 5

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