MP - Initial Training

Entrenamiento Inicial
1 de junio de 2011
1
Agenda
Training Agenda
• Presentación de Grupo-Icebreaker 08:00-09:00
• Presentación de Mejora de Procesos 09:00-10:00
COFFEE BREAK (20 MIN)
• Introducción a Mejora de Procesos 10:20-11:20
• VSM & AIW Overview 11:20-12:30
ALMUERZO (60 MIN)
• Lean: Airplane Exercise 13:30-15:00
• Lean Airplane Exercise 15:20-17:30
• Comentarios y Encuesta 17:30-18:00

2
Organización de CPI dentro de TACA
• Presentar el objetivo y misión de la oficina de CPI
Objetivos
• Introducir los conceptos y herramientas de CPI con
ejemplos reales aplicados dentro de TACA
• CPI dentro de TACA

Agenda
• Conceptos y Herramientas de CPI
• Conocimiento del programa CPI

Beneficios
esperados
para el • Generar iniciativa dentro de los asistentes para que
participante piensen en posibles oportunidades de aplicar esta filosofía
dentro de sus áreas
3
Agenda
Training Agenda
ALMUERZO (60 MIN)

4
CPI (Continuous Process Improvement) se encarga de promover y
manejar el programa de mejora en AVIANCATACA HANDOUT
Visión
“Ser los líderes de cambio en las mejoras de procesos de la

organización para alcanzar sus objetivos”
Misión
“Lograr la optimización de procesos con resultados tangibles por medio

del trabajo en equipo y la implementación de tácticas, estrategias,
herramientas y proyectos a corto plazo, obteniendo como resultado
una cultura de mejora continua en AVIANCATACA”
5
Volver a AVIANCATACA una organización de alto rendimiento y
aprendizaje dinámico es el objetivo principal de CPI HANDOUT
Objetivos
• Desarrollar un programa y plan de trabajo para generar una cultura

de mejora continua
• Diagnosticar, analizar, manejar información y generar propuestas

para la mejora de procesos
• Brindar apoyo y herramientas especializadas a la organización para

proyectos específicos
6
La organización de CPI se encuentra dentro de la Dirección de
Servicios Operacionales y la VP Ejecutiva
CEO
Fabio Villegas
Comité de
Auditoria
General
Counsel
CP de
Planeación
Corporativa
VP de
Talento
Humano
COO CFO
Estuardo Ortiz G. Grajales
VP Optimización VP VP Planeación VP Servicios

de Ingresos y Control Compartidos y
Capacidad de Lealtad
Financiero Contables
VP Planeación de VP VP de
VP Aerolíneas
Red, Flota y Operaciones Administración
Regionales
alianzas Financieras de Flota
VP VP Ingeniería y VP de Dirección de
de Carga Mantenimiento TA Tesorería Servicios
Corporativa Generales
VP VP Experiencia
de Operaciones del Cliente
Dirección
VP Tecnología de
la Información de Servicios
Operacionales
VP Ingeniería y VP
Mantenimiento de Operaciones
AV AV
VP Mercadeo y
Ventas
7
CPI está conformada por 6 FTE y varios facilitadores parciales
Director QM
Carlos Molina
Gerente de CPI
Juan Carlos Jule
Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador

CPI CPI CPI CPI CPI CPI
Mónica Bonilla Gabriel Téllez MJ Contreras Andrea Castro Fausto Cea Katerine Aguilar
Facilitadores parciales de CPI Champions de 5s
8
Resumiendo los objetivos de CPI podemos decir que se enfoca en
dos áreas interrelacionadas
Gestión y mejora Implementación de

de procesos cultura de mejora
Veamos algunos conceptos básicos acerca de estos temas antes

entrar a ver como se quiere trabajar en AVIANCATACA
9
Antes de hablar de la gestión por procesos hay que aclarar la
diferencia entre proceso, procedimiento y política HANDOUT
Un proceso (del latín processus) es un conjunto de

actividades o eventos que se realizan o suceden
(alternativa o simultáneamente) con un determinado
fin.
Un procedimiento es el modo de ejecutar

determinadas acciones que suelen realizarse de la
misma forma, con una serie común de pasos claramente
definidos, que permiten realizar una ocupación o trabajo
correctamente.
Una política define el marco general a observarse

dentro del cual deben operar los procesos y/o
procedimientos.
10
El proceso productivo debe de generar valor para el cliente a
través de la transformación de los insumos HANDOUT
Características del proceso productivo

El proceso productivo consiste en transformar entradas (insumos) en salidas,
(bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos,
etc.
Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada, y producen

un cambio o transformación de materiales, objetos y/o sistemas, al final de los cuales
obtenemos un producto o servicio.
Entrada Salida
Proveedor Insumos Procesos Producto Cliente
Esto nos genera la cadena de valor 11

La gestión por procesos inicia en nuestra función, por lo cual
tenemos que estar claros de cada parte de la cadena HANDOUT
Preguntas clave
¿Qué necesito ¿Cuáles son los ¿Son los ¿Cual es el ¿Que

de mis atributos de los procesos capaces atributo del prefieren los
proveedores? insumos? de entregar el producto o clientes ?
producto o servcio?
servicio?
¿Cuáles son los ¿Quién me los ¿Qué es lo que ¿Cuál es el ¿Quién

atributos de proporciona? aporto como resultado que requiere mi
mis valor agregado? entrego? producción y
proveedores? cómo la
necesita?
Todo atributo de calidad debe ser medible para cada puesto

12
Además se tiene que considerar el alcance de la cadena total de
proceso para posibles cambios y sus impactos
Si se visualiza el proceso total es más fácil tomar las decisiones correctas 13

Coffee Break Time
14
Agenda
Training Agenda
ALMUERZO (60 MIN)

15
Hay que recordar que existen procesos de diferente tipo
HANDOUT
Procesos Estratégicos
Procesos Clave
Procesos de Soporte
16
Y que además de los pasos de cada proceso, hay que agregar
elementos adicionales para generar un Sistema de Gestión
Controles
Recursos
17
Las gestión por procesos incorpora en cada puesto de trabajo los
atributos necesarios a la excelencia operacional
Satisfacción del cliente Niveles de seguridad Reducción de costos

(Safety)
Eficiencia Seguridad (security) Sostenibilidad

18
Al unir todo lo anterior en la gestión por procesos debería tener
un impacto en la organización
Tradicionalmente Por Proceso
Requiere una
solución
Barrier
• Interacción en
roles y
responsabilida
des
Controla • Primero
estandarizar
luego mejorar
Supervisor • Liderazgo
itinerante
• La forma de
Barrier
aprender e
interactuar
Define cómo resolver
Hace comunicación
Una Cultura Diferente

19
Primero entendamos… ¿Qué es cultura?
HANDOUT
• La cultura es el conjunto de todas las formas y expresiones de

una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres,
Evaluación de prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser,
la Situación
vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y
sistemas de creencias
• Elementos de la cultura La cultura forma todo lo que implica transformación y
seguir un modelo de vida. Se dividen en:
Concretos o materiales Simbólicos o espirituales
• Fiestas • Creencias (filosofía, espiritualidad/ religión)

• Alimentos • Valores (criterio de juicio moral y/o ética)
• Ropa (moda) • Actos humanitarios
• Arte plasmado • Normas y sanciones (jurídicas, morales,
• Construcciones arquitectónicas convencionalismos sociales)
• Instrumentos de trabajo (herramientas) • Organización social y sistemas políticos,
• Monumentos representativos históricos • Símbolos (representaciones de creencias y

valores)
• Arte (apreciación)
• Lenguaje (un sistema de comunicación
simbólica)
• Tecnología y ciencia.
20
Entonces… ¿Cultura es causa o efecto?
21
Hablemos acerca de algunos casos específicos de cambios a
realizar cuando queremos cambiar la cultura HANDOUT
Implementación de
Conductas
mejoras
Liderazgo Empoderamiento
23
Si se requiere implementar una mejora hay que entender el
origen del problema y romper paradigmas en el camino HANDOUT
• Entiende la medida del éxito antes de iniciar

• Enfoque en causas no soluciones, proceso no
personas
• Cambios en procesos sólo deben ser efectuados hasta
cuando se haya alcanzado el consenso, y la cadena
de valor completa haya sido integrada
• Mejoras impulsadas por los canales correctos
− Procesos locales – entender el proceso completo,
incorporar a todos los involucrados, trabajar como
equipo, probar una mejora a la vez, una vez confirmado
implementar rápido, ganar - ganar
− Procesos globales – enviar el requerimiento, definición
centralizada del equipo de asignado, una vez confirmada
la mejora, dar soporte a la implementación, asegurar
localmente la mejora
• Da soporte activo a colaboradores a entender el
cambio
• Apoyar a colaboradores a “desaprender”
24
El cambio de cultura será mejor implementado si se refuerzan
las conductas adecuadas dentro de la organización HANDOUT
• Exhibir actos de servicio ejemplares que comunican

contundentemente la importancia de la calidad en el servicio
• Recibir, atender y despedir en forma acogedora a clientes,
Ser Ejemplo colaboradores y proveedores.
• Iniciar la experiencia de trabajo en TACA transmitiendo la vivencia
de la cultura de servicio como cliente interno
• Reconocer y elogiar las conductas cotidianas alineadas con los
principios y el Trato Personal
• Transmitir con entusiasmo y en forma regular la visión y la

Comunicar filosofía de servicio de Trato Personal
• Mostrar presencia y actuar con involucramiento en las actividades

Estar Presente
cotidianas del área (Gerencia por Kilometraje), así como participar
en actividades básicas del servicio.
Garantizar • Cumplir los compromisos cotidianos y asegurar el diseño de

promesas procesos que aseguren el cumplimiento de la promesa de servicio
25
Veamos un ejemplo de como el reforzamiento de las conductas
puede afectar
Si los demás aprenden con el ejemplo, es importante reforzar el rol del

líder dentro de la organzación 26
Cuando se quiere cambiar la cultura el rol del líder se ajusta a
las necesidades y se alinea con el nuevo pensamiento HANDOUT
• Demuestra respeto de nuestra gente, coaching y desarrollo constante
• Tiene y provee claridad del proceso en cada función
• Los criterios de calidad son claramente definidos, comunicados y

verificados en cada etapa
• Asegura el estándar, implementación al 100% consistentemente
• Implementa incentivos & motivación correctos
• Remueve obstáculos y provee recursos
• Los nuevos procesos, aseguran desde el diseño el cumplimiento de la

promesa de servicio
• Provee soporte “hands on” cuando sea requerido
• Está allí – presente en el campo
27
Y todos los colaboradores entienden y practican el
Empoderamiento HANDOUT
Empoderamiento
No es Es
• Apagar incendios y ser creativo • Asegurar calidad y consistencia en

cuando ocurre un problema. cada paso
• Decidir el mejor interés del • Entender requerimientos del
cliente. cliente y responder ante sus
• Romper políticas para “satisfacer necesidades (dentro de los
al cliente” limites)
• Ajustar procedimientos y procesos • Si los límites no están bien,
a propio interés. Tomar acciones ayudar a la empresa a ajustarlos
que representen un riesgo en (usa las herramientas)
seguridad, financiero o reputación • Primero entiendo el proceso
de la empresa. completo, invita a todos los
• Trabajar en implementar involucrados, busca ayuda
soluciones sin entender la causa • Entiende el problema primero,
• Usar el puesto para beneficio luego busca una solución.
propio o del área • Da soporte a los colaboradores en
• Limitar el campo de acción de lo su campo de acción, que alcancen
colaboradores o no comunicar el éxito, trabajo en equipo y el
• Tomar decisiones unilaterales beneficio de la empresa. 28
Al final hay que recordar que el cambio es algo gradual y se tiene
que empezar a generar en algún punto
29
Agenda
HANDOUT
Training Agenda
ALMUERZO (60 MIN)

30
Las 3 metodologías buscan proponer soluciones con distintos
modelos de trabajo HANDOUT
Scoping Session
Metodologías
Accelerated
Value Stream
Improvement Equipos de Calidad
Mapping
Workshop
Checklist
Preparación del Taller
Cierre Final
31
Iniciamos con un “Scoping Session”
HANDOUT
Scoping Session
Metodologías
Accelerated
Value Stream
Improvement Equipos de Calidad
Mapping
Workshop
Checklist
Cierre Final
32
Los objetivos principales del Scoping Session son entender la
situación actual y definir los objetivos HANDOUT
Situación actual Objetivos y necesidades del evento

1 2
Scope
(dentro/fuera)
Participantes del
evento
Mapa de alto nivel Problemas Objetivos
(proceso actual) actuales claves
Logística del evento
Información
requerida
Una visión clara de los objetivos y detalles del evento

permitirá obtener los resultados esperados
33
Después del Scoping Session se decide que metodología se
deberá aplicar HANDOUT
Scoping Session
Metodologías
Accelerated
Value Stream Equipos de
Improvement
Mapping Calidad
Workshop
Checklist
Cierre Final
34
¿Qué significan sus siglas?
HANDOUT
• Problemas relacionados con • Problemas frecuentes:

procesos operacionales − Entendimiento limitado de causas
Accelerated − Ej.: manejo de equipaje, manejo − Falta de trabajo estandarizado
− Falta de comunicación entre áreas
Improvement en tierra, cargo, proceso de
− Responsabilidades poco claras
abordaje, etc.
workshop − Desequilibrada asignación de trabajo
− No se cumplen los manuales...
− Colaboradores sin poder de decisión
• Problemas frecuentes:
• Rediseñar un proceso por
− Poco entendimiento del cliente
completo − Requisitos (internos o externos)
− Ej.: compras, viaje de negocio, − Secuencial vs. Flujo paralelo
Value Stream contabilidad, reclutamiento, etc. − Flujo de proceso complicado
− Largos tiempos de espera
Mapping − Correcciones o repetición de trabajo
− Aprobaciones múltiples
− Carga de trabajo desnivelada
− Falta de trabajo estandarizado
• Problemas frecuentes :
• Análisis exhaustivo de procesos − Causas de las fallas totalmente
muy complejos desconocidas
− LOB, OTP, Irregularidades de − Responsabilidades compartidas entre
varias áreas y/o falta de responsables
Equipos de vuelos, etc.
− Alto nivel de complejidad de procesos
Calidad − Objetivos de las áreas desalineados con
los procesos
− Desconocimiento de la estructura de
costos involucrada
35
Luego sucede la preparación del taller, la cual comprende varias
actividades que lo completan HANDOUT
Scoping Session
Metodologías
Accelerated
Improvement
Mapping Calidad
Workshop
Checklist
Cierre Final
36
Como preparar un evento de CPI?
HANDOUT
3 Semanas 2 Semanas 1 Semana

Entendiendo el proceso
1. Conducir un scoping session
2. Decidir qué metodología usar
3. Realizar el análisis del proceso
4. Recolectar información relevante
Organización y logística
Semana del Evento

5. Invitar a los participantes
6. Organizar salas de reuniones
7. Crear la agenda del taller
8. Programar el management panel y
la entrega del reporte final
9. Sincronizarse con la ayuda “on call”
10.Afinar los detalles de logística
Organización y logística
11.Programar el entrenamiento con los
participantes
12.Conducir entrenamiento de medio
día
37
Estamos listos para iniciar!
HANDOUT
Metodologías
Accelerated
Improvement
Mapping Calidad
Workshop
38
Accelerated Improvement Workshop
HANDOUT
Taller de mejora (1-5 días) <3 meses
Id. de Oportunid
PTT Process Current Prueba de Plan de Implement
fallas al ades de
Inicial walk State Map ideas trabajo ación
proceso mejora
39
El taller inicia con una presentación informando las expectativas
del evento HANDOUT
• Garantizar la continuidad del servicio de entrega de llantas al almacén

• Evitar acumulación de llantas llegando al taller
• Contar con niveles mínimos de inventario, requeridos para soporte de
Servicio la operación para satisfacer los requisitos de planificación de
inventarios
• Asegurar el reorder level de insumos gastables para la reparación de
llantas
• Asegurar un cumplimiento del TAT de 10 días para llantas de nariz y

12 días para llantas principales
Tiempo • Determinar un tiempo optimo de transferencia de estaciones a los
talleres
• Evitar pagos de horas extras al personal

- Llegada de llantas en lotes grandes
Costos • Evitar compras emergentes debido a falta de disponibilidad de ruedas en

estaciones
• Ofrecer servicio de alquiler / reparaciones a OAL
• Asegurar que la documentación requerida para el retorno de servicio este

disponible y correcta
Calidad • Asegurar inventarios óptimos de materiales para reparaciones

• Proceso debe ser funcional para los otros componentes de capacidad de
talleres
40
Se explica el scope definido ILUSTRATIVO
In Scope Out of Scope
• Procesos llevados a cabo en SJO • Proceso de reparación de llantas

y SAL
• Se hará un taller focalizado para
• Procesos para embraer mejorar este proceso
• Procesos de logística de envíos • Distribución de rotables
de ruedas entre estaciones a diferentes a llantas
nivel sistema
• Protección de documentos de
llantas
• Asegurar abastecimiento de
insumos para talleres
• Inventarios mínimos
• Puntos de reorden
• Capacidad instalada de talleres
SJO y SAL para entrega de ROs
41
Además un mapa “high level” del proceso ILUSTRATIVO
Planificacion de MONITOREA SI
BAJO INV INFORMAR A
NIVEL DE
MINIMO ALMACEN
inventarios INVENTARIO
NO
NO COORDINAR
MATERIALES REPARACION ENTREGA A
Almacen EN PROCESO
DISTRIBUCION
ALMACEN LOCAL
DISPONIBLE LLANTAS
SI
COORDINAR RECIBE
Carga ENVIO (COMAT) MATERIAL
PROXIMO TALLER
ALIMENTAR AL
talleres ALMACEN
EXPEDITAR
Reparaciones REPARACIONES
ALTERNATIVA 42
Y algunas métricas relevantes del proceso ILUSTRATIVO
Consumo
Servicio Main Wheel Assy promedio
Materiales Frec 13 por T/C
CIRCULAR SANDPAPER 175 RL -59
O-RING -1
THREAD COMPOUND GRAPHITE -1
CIRCULAR SANDPAPER 80 -70
KAYDRY -1
LEAK TEC 8 OZ -8
NUT -20
PACKING PREFORMED -1
ALCOHOL MEDICINAL CL -1
HAND PAD SCOTCH BRITE 3M -34
TIRE MLG A321 -1
LEAK TEC 8 OZ -5
COLOR WIPE CL -460
0 10 20 30
Disponibilidad para T/C
[inv. minimo / consumo promedio]
Si todos los materiales se utilizan en todos las reparaciones, estamos cortos 43

HANDOUT
Id. de Oportunid
Process Current Prueba de Plan de Implement
PTT Inicial fallas al ades de
walk State Map ideas trabajo ación
proceso mejora
44
Con el process walk se logra un entendimiento común del proceso
y los problemas HANDOUT
¿Por qué es útil?

• Se entienden con mayor facilidad los
procesos y los inconvenientes si se
viven
• Los equipos identificarán los
principales inconvenientes y
oportunidades de mejora mediante
observación y entrevistas
• Se entiende mejor el proceso y se
dan mejores aportes con una mente
fresca
¿Cómo hacerlo?
• Pedir al gerente de piso autorización
• Decir al equipo el propósito del
análisis de procesos
• Entender el proceso
• Validar algunos datos
• Entrevistar operadores
• Preparar un plan y dividir al equipo
en pequeñas unidades de
observación
• Discutir lo observado y listar los
inconvenientes actuales
45
HANDOUT
Current Id. de Oportunid

Process Prueba de Plan de Implement
PTT Inicial State fallas al ades de
walk ideas trabajo ación
Map proceso mejora
46
Diseño típico de una cadena de valor – ejemplo del orden de
procesamiento de grupo HANDOUT
Para diseñar el mapa:

1. Empezar por clientes y proveedores
2. Agregar todas las actividades en el
proceso
3. Trasar los flujos de información
Cliente 4. Corregir información del desempeño
(40 clientes)
Confirmación
de la orden
Orden por Orden por
Orden por
correo teléfono
fax
Filtro de Filtro de
Filtro de IN correo IN Comenzar IN Asignar día IN correo IN Filtro de
correo correo
departa- orden de entrega departa-
central central
mental mental
P/T & W/T P/T & W/T P/T & W/T P/T & W/T P/T & W/T P/T & W/T
FTQ FTQ FTQ FTQ FTQ FTQ
Costo Costo Costo Costo Costo Costo
Cascadeo de
funciones
Información del
tiempo de espera 47
HANDOUT
Id. de Oportunid
proceso mejora
48
Taller de lluvia de ideas de fallas
HANDOUT
Procedimiento Reglas
• Colocar post its con la idea • Usar 1 post it para 1 falla
identificada • No se pueden discutir las ideas
• Colocar el Post-It en el mapa en • Todas las ideas deben ser en
donde ocurre la falla forma de hechos
• Deben incluir fallas identificadas • Máximo 8 palabras
− Áreas propias • Colocar las fallas y evitar las
− De la empresa, sistemas mejoras
− De otras áreas / empresas
Ideas Sobre
CONTROL PROCESO
ANUNCIOS DE DE
EQUIPAJE ABORDAJE
49
Cuando se ha entendido todo lo relacionado, se hace lluvia de
ideas para identificar posibles soluciones HANDOUT
¿Qué puedo ¿Cómo mejoramos la

mejorar? comunicación?
¿Cómo podemos ¿Qué información

acelerar el necesito para
proceso? realizar el trabajo?
¿Cómo ¿Cómo
reduciremos mejoraremos la
costos? calidad?
¿Qué deberíamos hacer ¿Deberíamos rediseñar el

o dejar de hacer? proceso o partes de él?
50
HANDOUT
Id. de Oportuni
PTT Inicial fallas al dades de
proceso mejora
51
La lluvia de ideas también es una excelente herramienta para
identificar oportunidades de mejora del proceso HANDOUT
Procedimiento Reglas
• Colocar post its con la idea identificada • Usar 1 post it para 1 falla
• Colocar el Post-It en el mapa en donde ocurre la • No se pueden discutir las ideas
falla
• Todas las ideas deben ser en forma de hechos
• Deben incluir fallas identificadas
• Máximo 8 palabras
− Áreas propias
• Colocar las fallas y evitar las mejoras
− De la empresa, sistemas
− De otras áreas / empresas
Cliente
(40 clientes)
Falla
Confirmación
de la orden
Orden por Orden por
Orden por
correo teléfono
fax Falla Falla
Falla
Falla
Filtro de Filtro de
correo correo
central central
mental mental
Falla
52
Después hay que priorizar las soluciones obtenidas de acorde a
impacto y facilidad de implementación... HANDOUT
Diagrama de Decisión
Alto
Idea 7 Idea 1
Idea 4
Idea 3 Idea 2
Idea 6
Impacto de la
Idea 5
Iniciativa
Idea 10
Idea 9
Idea 12
Idea 8 Idea 11
Bajo
- Facilidad de Implementación + 53
…enfocarse en las soluciones de alto impacto y fáciles de Prioridad Alta
Prioridad Media
implementar durante el resto del taller Pioridad Baja
Diagrama de Decisión HANDOUT

Alto
Recomendado ¡Comenzar
como a Trabajar
Proyecto en Este!
Impacto de la
Iniciativa
Dejar como
¡Ignorar! Segunda
Opción
Bajo
HANDOUT
Id. de Oportunid
Process Current Prueba Plan de Implement
walk State Map de ideas trabajo ación
proceso mejora
55
Para mejores soluciones, dividir al grupo en equipos y pedirles
que se enfoquen en soluciones específicas ILUSTRATIVO
Alto impacto y fáciles de

Dueño
implementar
Equipo 1 • Solución A • Dueño 1
• Solución C • Solución H
Equipo 2 • Solución I
• Dueño 2
• Solución D
Equipo 3 • Solución F
• Dueño 3
• Solución B • Solución G
Equipo 4 • Solución E • Solución J
• Dueño 4
56
Definir las métricas relevantes para medir las mejoras a procesos
obtenidas por AIW ILUSTRATIVO
Métricas Dueño Actual Meta
Definición • Variable que debe ser • Responsable • Valor antes • Valor

medida para entender de darle del AIW esperado
las mejoras al proceso seguimiento y después de
medición los cambios
Algunos • Costo de compensación • J Campos • US $200 K • US $80 K

ejemplos* por el manejo ineficiente por año por año
de equipaje
• Tiempo promedio de • M Urbina • 5.2 min por • 4 min por

chequeo por pasajero de pasajero pasajero
SAL a US
57
HANDOUT
Id. de Oportunid
proceso mejora
58
Dedicar la última parte del taller (medio a 1 día) para crear un
plan de acción detallado de las soluciones ILUSTRATIVO
Descripción de la solución
• Informar al pasajero llegue al aeronave conociendo su numero de asiento
• Evitar que los pasajeros “se pierdan en el aeronave” buscando sus asientos y
detengan el flujo del abordaje
• Eliminar fila en el puente debido a pasajeros sin conocimiento de su asiento o mala

ubicación del mismo (Cuellos de botella)
Objetivos (Metas/Métricas) Responsable final

• 100% de pasajeros llegando a sus • Julio Chávez
asientos
• Asegurar un flujo continuo de abordaje
Acciones a seguir Fecha límite

• Abordar pasajeros revisando información del cupón y numero de • 21 Dic
asiento
• Informar a pasajeros de entregar el pase de abordar al llegar al vuelo
• Solicitar a pasajeros el numero de asiento previo a entrada al avión
59
Incluir todas las acciones necesarias, el dueño y tiempo limite
para cada solución ILUSTRATIVO
Meta / Fecha
Acción Responsable Status
Entregable Límite
• Abordar pasajeros mientras se • Asegurar • Andrés • 21 Dic • 0%
revisa información del cupón y asignación de Ayala
numero de asiento asiento
• Informar a pasajeros de • Llegar al A/C con • Andrés • 21 Dic • 0%

entregar el pase de abordar al el BP a la mano Ayala
llegar al vuelo
• Solicitar a pasajeros el • Asegurar el • Julio • 21 Dic • 0%

numero de asiento previo a conocimiento del Chávez
entrada al avión numero de
asiento
60
HANDOUT
Id. de Oportunid
proceso mejora
61
¿Por qué es necesario un plan de implementación?
HANDOUT
No hay plan de implementación Hay plan de implementación
• Se duplica esfuerzo dentro del • Miembros del equipo con metas

equipo y tareas especificas
• Personas trabajando hacía • Gente trabaja hacía una
direcciones distintas dirección clara
• No hay propiedad de tareas bien • Propiedad de tareas bien clara
definida • Fácil seguimiento de resultados
• Difícil hacer un seguimiento de • Altamente enfocados en metas
los resultados comunes
• Metas en conflicto o no
alineadas
El plan de implementación incluye todos los pasos necesarios para moverse del
estado actual a un estado futuro
62
Un buen plan de implementación siempre debe tener los
siguientes elementos HANDOUT
Objetivos • Todos los cambios (movimientos estratégicos) que se

requieren en el nivel actual para alcanzar el nivel
futuro
Plan de acción • Tareas que se deben llevar a cabo para cumplir con los
objetivos
Responsable • Persona responsable de los objetivos y plan de acción
Meta • Medida que indicará si el objetivo o plan de acción se

ha cumplido
Línea de • Define cuándo debe comenzarse y terminarse el plan

tiempo de acción
Apoyo • Personas cuya aportación y apoyo será necesario para

la implementación
Evaluaciones • Puntos de control en los que se verá si la

implementación y el efecto es como se había planeado
Fuente: BMK & Associates LLC ’07 – material de entrenamiento CPI 63
Y definir como se retroalimentaran los avances obtenidos en el
proyecto ILUSTRATIVO
Actualización de avances Participantes
Periodicidad • 2 veces por semana • Jose Machuca

• Pablo Mejia
Lugar • Nueva oficina de talleres
• Luis Escobar (Titular)
Reuniones Duración • 1 – 2 horas • Manuel Lopez (Suplente)
internas • Nelson Contreras

Formato • Discusión de avances y
• Sandra Chicas
minuta de excel
• Carlos Chevez
Periodicidad • semanal • S. Carrillo (Necesario)

• B. Rico (Necesario)
Lugar • Nueva oficina de talleres
• T. Campos (Necesario)
Presentación de
Duración • 1 – 2 horas • C. Domínguez (Necesario)
avances a sponsor
• E. Viteri (Opcional)
y stakeholders Formato • Presentación .ppt
• M. Granillo (Opcional)
• Equipo de calidad
64
Un proyecto efectivo de mapeo de la cadena de valor se logra en
3 etapas que aseguran la mejora HANDOUT
Determinar la cadena de valor que se va a

Scoping session mejorar, los objetivos y participantes
Entender cómo funcionan las cosas en la

Mapeo del estado actual actualidad como base para un nivel futuro
Taller
Diseñar un flujo futuro usando los principios Lean

Mapeo del estado futuro y obtener aprobación del líder
Determinar, con la aprobación del líder, el plan

Plan de implementación de acción para eliminar desperdicios y raíces de
problemas
Asegurarse que el plan de acción se ejecute

Implementación entre los 60-120 días después del taller
65
Preguntas
67
Tenemos una hora para almorzar
68
Agenda
Training Agenda
ALMUERZO (60 MIN)

69
Lean en una filosofía que Toyota desarrolló para purificar los
procesos eliminando el desperdicio y lo que no agrega valor
La historia de Lean comienza hace

mucho tiempo…
Hoy
1900’s 1910’s 1930’s 1940 - 1950’s 1990’s
Modelo T Línea de Producción Japón tiene una mentalidad Oficina Lean – los
ensamblado en masa a diferente- Nace Lean principios Lean se
nivel mundial aplican en ambientes
Toyota comienza su
laborales
programa Lean en 1953
…pero los objetivos se mantienen simples
• Mejorar la calidad y rapidez mientras se reducen costos

¡la idea es trabajar de forma más inteligente y no más intensa!
70
Que piensa Toyota acerca de los procesos y que lo ha vuelto
exitoso
Toyota señala que…
“Nuestros competidores a menudo obtienen

resultados promedio de personas muy brillantes
manejando procesos defectuosos”
Pero ellos tienen una mentalidad distinta sobre los procesos…
“Nuestra estrategia es una brillante administración

de los procesos”
“Obtenemos brillantes resultados de personas
promedio manejando procesos brillantes”
Su enfoque es…
“Queremos tener más agricultores que cazadores”
71
Al final la cultura y los procesos de Toyota se ven reflejados en
sus resultados
Margen de operación (2006)

10% 9.0
7.7
5
3.6
1.9
-5 -4.0
Toyota Honda DaimlerChrysler VW Ford
Cap. de mercado
(en bill. 08/06)
$207 $59 $57 $29 $13
Fuente: reportes anuales 72

Veamos como viven estos principios en el día a día
73
El caso mas reciente: TOYOTA es un modelo de compromiso con
la excelencia y mejora continua
- El Sistema de producción de Toyota ha sido reconocido

como el origen del destacado y alto desempeño de la
marca en materia de fabricación
- Las prácticas distintivas de Toyota – tarjetas kanban, círculos
de calidad, entre otras – han sido mundialmente reconocidas
y tomadas como referencia para otras marcas de
reconocimiento como GM, Ford, Chrysler, quienes han
adaptado a sus propios modelos e iniciativas estos sistemas
de calidad
Suspenden la venta
de 8 modelos de Se revela el
Agosto TOYOTA por posibles Febrero estudio de la
2009 defectos en Pedal 2010 NASA
Acelerador
Febrero
Jan 2010
TOYOTA es 2011
Accidente
demandada
registrado
colectivamente
Introducción Conclusiones Lecciones

74
La conclusión según el estudio de la NASA: Aplicación
incorrecta del pedal por parte del usuario
- 8 de Febrero de 2011: el estudio de la NASA concluyó que

el error en TOYOTA nunca fue técnico en los electrónicos del
pedal
- Se determinó que el accidente reportado en Agosto de 2009,

fue por mal uso del pedal unido a una alfombra no
apropiada y colocada incorrectamente, lo que causó que
el pedal quedara “atrapado” y acelerara sin control
- El problema fue identificado y reportado previamente a una

recepcionista de TOYOTA en San Diego
- La crisis de TOYOTA fue un error muy distinto a los

esperados: un error humano (empleados y
consumidores) de comportamiento, falta de
comunicación y confianza

75
Lecciones aprendidas: La Excelencia debe extenderse en toda
la cadena de valor
“ La excelencia no se detiene en la producción ni en los altos

niveles ejecutivos… La excelencia está presente desde el
invento, el diseño, la producción, la operación hasta la
recepción y servicio al cliente…todo cuenta”
“ La percepción del cliente es el árbitro final, no

importa que tan grande o pequeño es el
problema, lo importante es como se responde”
•Paciencia
•Recopile y examine la mayor cantidad de
sistematicamente
hechos
Resolviendo
•Priorice los problemas

•Sea objetivo para determinar las causas
•Desarrolle soluciones basadas en
problemas reales
•Apresurarse a una conclusión es la peor
respuesta para resolver un problema

76
Video
• Que video va aca?
77
¿Qué piensan del video?
• Que piensan acerca de Toyota?
• Que fue lo que más les impresionó?
• Creen que es posible tener este tipo de cultura en AVIANCATACA?
• Que se requeriría para lograrlo?
• Cuáles son los conceptos que más les llaman la atención?
• Cómo se empata esto con Trato Personal?
• Que más piensan que es importante?
78
Los elementos del sistema de calidad se están incorporando en
nuestro día a día para impactar nuestra cultura en AVTA HANDOUT
Trato Personal
Mejora Continua
• Eventos
Kaizen
• Estándares
• Eliminación
Tiempo de calidad
de Involucra- Calidad • Pruebas de
desperdicio de
miento de la incorpo- fallas
• Programa
respues • Andon
de gente rada
recompensa ta corto • Diseño
de ideas
• Just in
time Estandarización
• Sistemas
• Cultura Lean • Trabajo
Pull vrs
estandarizado
Push • Comunicación
efectiva • 5S & controles
visuales
• Documentación
79
Son cinco principios básicos Lean que buscan una mejora
continua de procesos enfocado a resultados HANDOUT
• Participación de la gente
- Usar el elemento más valioso de la empresa
- Dar empowerment a los colaboradores para que sean
parte del cambio
• Estandarización
- Definir estándares claros y seguirlos
- Crear la base de la que se empezará a crecer
Grandes
• Edificar calidad resultados
- Crear expectativas de calidad para cada proceso si se
- Asegurarse que los defectos no se pasen entre procesos aplican en
• Tiempo de espera corto paralelo
- Reducir el tiempo entre la orden del cliente y el pago y
entrega
- Minimizar el tiempo de espera todo lo posible
• Mejora continua
- Infundir una actitud de cambio y mejora continua
- Garantizar un pensamiento de “mejorar siempre”
80
La oficina CPI maneja diferentes tipos de programas para ir
impulsando este cambio HANDOUT
Programas/ Cambio de
Eventos Kaizen
Proyectos cultura
• Talleres de mejora • RAPID • Programa de 5s

rápida (AIW) • El valor de tus ideas • Equipos de Calidad
• Mapa de cadena • Proyectos de soporte • Entrenamientos
de valor (VSM) a otras áreas
• Otro tipo de
workshops
81
Los eventos CPI se apoyan en Kaizen – orientados a resultados,
altamente enfocados y equipos diversos HANDOUT
• Kaizen significa “mejora continua” en japonés

Definición de un • Se enfoca en creatividad antes que inversión de capital
evento Kaizen
• Los eventos Kaizen incluyen a todas las áreas involucradas en el
proceso
• Cuando los problemas se relacionan con procesos y no con

Cuándo realizar clientes, productos o métricas
un Kaizen • Las mejoras no dependen de un gasto de capital
• Altamente focalizado
Beneficios de los - Los equipos no ven ninguna oportunidad afuera del proceso
eventos Kaizen en cuestión
• Corto plazo
- Comienzo y culminación de la mejora
• Orientado a acciones
- Cualquier cambio observado es inmediatamente
implementado y se logran comparar los nuevos resultados
con los del proceso anterior
• Alto nivel de aceptación de los cambios en el proceso
- Es más probable que los dueños y usuarios del proceso
implementen los cambios ya que participaron en la alteración
del proceso
82
Mejorar el rendimiento de procesos y eliminar desperdicios son
objetivos principales de los eventos HANDOUT
1
• Mejorar la satisfacción del cliente interno y externo al reparar
Mejorar el rendimiento procesos deficientes a través de eventos Kaizen
de procesos
• Reducir costos y al mismo tiempo aumentar velocidad y calidad
2
• Identificar y eliminar actividades que no agregan valor a la
Eliminar desperdicios organización
• Usar el sistema de las 5s para lugares de trabajo organizados
3
• Entrenar sobre la filosofía Lean y Six Sigma a todos los
Educar y entrenar a la niveles de la organización
fuerza de trabajo
• Entrenar al 1.5% de la fuerza laboral como facilitadores CPI
4
• Celebrar esfuerzos adicionales y logros del personal (en
Comunicar y celebrar cooperación con el programa Heroe de TACA)
éxitos
• Motivar a la fuerza laboral para que participe activamente en el
programa
5
• Trabajar mano a mano con proveedores y accionistas para
Fortalecer las relaciones mejorar las interfaces del proceso y la cooperación
con los proveedores
• Construir relaciones a largo plazo al compartir conocimientos
83
Al aplicar Lean nos enfocamos en eliminar las actividades que no
agregan valor y aumentar las actividades que si HANDOUT
La compañía Inicio
AV* ASV**
usual
Mejora
tradicional Mejora pequeña
Reducción de Mejora
los desperdicios grande
Desperdicio es…
“Todo” lo que genera costos o tiempo sin agregar valor alguno a
nuestros clientes
* Actividades de valor: actividades que agregan valor directamente al producto final.

84
** Actividades sin valor: actividades que no agregan ningún valor al producto final.
Para esto es muy útil recolectar información de primera mano por
medio de un “análisis de proceso”* HANDOUT
Aspectos que deben evaluarse en un ¿Qué se debe hacer?

“análisis de procesos” • Analizar el proceso de forma
física
Organización - áreas básicas
Controles
del lugar de visuales • Observar el flujo de
trabajo
productos, materiales y
personas
• Hablar con las personas
Enfoque
involucradas en el proceso y
del
Cultura “análisis Equipo preguntarles:
de - ¿Qué tan bien funciona el
procesos” proceso?
- ¿Cuál es su rol específico?
- ¿Cuánto tarda en hacer su labor?
- ¿Qué barreras y oportunidades
Espíritu de Orientación de
observa en el proceso?
mejora proceso/producto
- ¿Quienes son sus proveedores y
consumidores?
- ¿Cuánto trabajo sin valor
agregado realiza?
* Es muy importante si se está preparando un AIWs. Los “análisis de procesos” son menos aplicables a los eventos VSM
85
Identificar y eliminar cualquier desperdicio es clave para mejorar
los procesos HANDOUT
Negocio principal
procesos / actividades
¿Agrega valor? Actividades que agregan Actividades que no agregan

valor valor
¿Agregan valor Son necesarias

No son
pero son necesarias
necesarias?
Si, pero con Si, pero si el

¿Se puede No, no se Si, hacerla
muy poco desperdicio es
cambiar? puede cambiar
impacto identificado
innecesaria
No tomar ¡Eliminar ¡Dejar de

acción desperdicio! hacerlo! 86
¿Cómo puede una persona distinguir lo que agrega valor y lo que
no en cada actividad? HANDOUT
Agrega valor No agrega valor
Identificador • Clientes reconocen la actividad • ¡Todo lo demás!

clave como importante - Es necesario solamente si
• Cambios en el producto deben ser tiene que ocurrir para crear el
“tangibles” producto
• La actividad es desempeñada - Todo lo demás es innecesario
correctamente desde la primera
vez
Algunos • Contestar las inquietudes del • Necesario

ejemplos cliente - Procesos de cancelaciones
• Chequeo - Records de retención
• Operar aviones • Innecesario
• Manejo en tierra - Chequeo y rechequeo
- Movimiento de inventario
- Inspecciones adicionales,
aprobaciones y papeleo
87
CPI busca trabajar primero en los temas de mayor impacto Prioridad Alta
Prioridad Media
y fácil implementación Pioridad Baja
Diagrama de Decisión
Alto
Recomendado ¡Comenzar
como a Trabajar
Proyecto en Este!
Impacto de la
Iniciativa
Dejar como
¡Ignorar! Segunda
Opción
Bajo
Los eventos CPI pasan por un proceso para definir el plan de
trabajo y la asignación de recursos
Definir
Definir
Definir plan de Comunicar a la
Generar ideas ranking
requisitos trabajo y organización
final
recursos
• Patrocinador • CPI • CPI • CPI • CPI

• Comité • Patrocinador • VP Ejecutivo • Patrocinador • Patrocinador
ejecutivo • Líder del
• Reuniones de evento
VP
• CPI
• Ideas
89
Los eventos se van a implementar de forma distinta dependiendo
de su complejidad
Coordinación: CPI
Facilitadores: CPI
No de áreas involucradas: >=3
Ejemplo: despacho de vuelos
Critico (Ops, Ramp, servicios pax y
cargo)
Coordinación: CPI/áreas
especificas
Operativo Facilitadores: CPI/áreas
No de áreas involucradas: >=2
Ejemplo: coordinación chequeo
avanzado CTO-ATO (USA)
Coordinación: Áreas especificas

Apoyo: CPI
Especifico Facilitadores: Áreas/CPI
No de áreas involucradas: 1
Ejemplo: reservaciones de cargo
90
Sin embargo se cuentan con factores clave para tener un evento
exitoso… HANDOUT
¡Éxito!
91
Para obtener resultados visibles y valiosos con un taller se debe
seguir un proceso de 3 pasos HANDOUT
Comprensión de los
Análisis y diseño Implementación y
procesos e
de las soluciones plan de seguimiento
inconvenientes
• Orientar al equipo a • Obtener soluciones • Definir métricas que

procesos, específicas mediante serán comparadas con
inconvenientes y lluvia de ideas para cada metas
objetivos actuales raíz de problemas • Crear un plan de acción
• Recolectar información • Priorizar soluciones para priorizar e
suficiente para entender basándose en el impacto implementar soluciones en
el desempeño actual de los esperado y el nivel de las cuatro semanas
procesos complejidad después del evento
• Descubrir la raíz de los • Empezar a implementar • Programar reuniones
problemas a través de las las soluciones y desarrollar para ver mejoras con el
herramientas adecuadas estándares equipo y la alta gerencia
La estructura de cada taller debe ser creada acorde

al proceso en que se ha enfocado
92
El desempeño de CPI se verá por número y calidad de eventos- los
facilitadores son el motor del progreso ILUSTRATIVO
No. de
facilitadores CPI
No. de eventos
5-10 10-20 20-40
CPI p. a.
Calidad de
eventos
No. de áreas 1 3 5
enfocadas
• “Punto de • “Punto de • “Punto de
contacto del contacto del contacto del
cliente” cliente” cliente”
• “Cargo” • “Cargo”
• “Aeropuertos” • “Aeropuertos”
• “Mantenimiento”
• “Operaciones”
Tiempo
93
Se necesita cumplir un proceso de 4 pasos para ser un facilitador
certificado de CPI HANDOUT
Proceso de certificación de un facilitador
Entrenamient Participación Entrenamiento Liderazgo de

o inicial CPI en evento de facilitador eventos
Descripción • Introducir CPI • Participar en 1- • Participar en • Coliderar 2

• Explicación de 2 eventos CPI entrenamiento de eventos (AIW o
los conceptos como miembro facilitador de 5 días VSM)
clave activo de un - Aprender a • Mostrar
equipo aplicar conceptos liderazgo
• Crear espíritu CPI
de equipo • Entender • Impartir un
conceptos - Practicar la entrenamiento
• Motivar clave moderación de inicial a
talleres candidatos a
- Cimentar facilitadores
habilidades de
trabajo en equipo
Tiempo • 1 día • 8-10 días • 4 días • 8-10 días

necesario
Ahora
Se evaluará a los facilitadores después de cada fase y se les brindará

retroalimentación de su progreso 94
Convertirse en una organización Lean es un trabajo largo y difícil
Trayectoria
“ Todo es posible. Creemos en la tenacidad y el optimismo:
Cualquier obstáculo se puede superar, toda meta se puede
alcanzar”
Regla del Equipo AVIANCATACA #10 • Toyota
(1953)
• GE
(1995) Organización
• Boeing (1993) en aprendizaje
• Alaska A.
Encadenando
(2005) • Compartir el
éxitos
• TACA conocimiento Lean y
(2007) la excelencia
Acumular operacional con
• AVIANCATACA • Encadenar áreas
éxitos que han logrado proveedores y socios
(2011)
sinergia • Ser líder en
Crear • Optimizar procesos en • Promover Lean innovación
expectación áreas clave por medio como una amplia
de Kaizen • Aprovechar
iniciativa de la colaboradores
• Obtener • Obtener resultados en organización
aprobación de altamente motivados
áreas especificas • Reducir los costos
la gerencia
• Entrenar un equipo por medio de un
• Priorizar áreas clave en lo relacionado aumento de
• Preparar la a conceptos y productividad
implementación herramientas Lean
95
CPI no es una herramienta o técnica, sino más bien un
acercamiento cultural hacia mejoras sostenibles
De qué se trata De qué no se trata

• Es una metodología en la cual • No es un programa de reducción de
muchas de las empresas líder a nivel costos a corto plazo
mundial se apoyan
• No apaga incendios
• Es ver como se puede trabajar de
manera más efectiva al: • No busca culpar a las personas por
defectos o deficiencias
− Eliminar actividades que no generan
valor • No es una herramienta de
eliminación de personal
− Mejorar la satisfacción del cliente
interno y externo • No es completamente responsable
− Reducir variación a través de
de la implementación de los planes
estandarización de trabajo definidos en el evento
• Busca que la organización esté • No es un equipo SWAT para

enfocada en el aprendizaje y que problemas de ejecución sino sobre
aproveche a colaboradores definición de procesos
altamente motivados y con poder de
decisión
• Es una estrategia a largo plazo que
busca superar a la competencia por
medio de la trasformación de la
empresa 96
Coffee Break Time
97
Agenda
Training Agenda
ALMUERZO (60 MIN)

98
Taller. Construcción de aviones
¿Cuántos aviones logran realizar en 20 min?
99
Mapeo del proceso actual
Para diseñar el mapa:

1. Empezar por clientes y proveedores
2. Agregar todas las actividades en el
proceso
3. Trasar los flujos de información
Cliente 4. Corregir información del desempeño
(40 clientes)
Confirmación
de la orden
Orden por Orden por
Orden por
correo teléfono
fax
Filtro de Filtro de
correo correo
central central
mental mental
Cascadeo de
funciones
Información del
tiempo de espera 100
Al tener claro el mapa actual, se recomiendan 7 guías claves para
lograr una cadena de valor Lean
•1 Producir en el takt time definido por el cliente
•2 Desarrollar un flujo continuo en cualquier lugar que sea posible
•3 Usar supermercado para controlar producción donde el flujo continuo no

brota para arriba
•4 Tratar de enviar el requerimiento de productos del cliente a un sólo

proceso de producción
•5 Distribuir la creación de diferentes productos de forma uniforme a través

del tiempo en el proceso de producción coordinado
•6 Crear un “pull inicial” al liberar y retirar pequeños incrementos de trabajo

en el proceso de coordinación
•7 Desarrollar la habilidad para hacer “cada parte cada día” (después cada
parte cada turno, después cada hora, etc)
101
Tiempo de respuesta es el disponible para crear una
parte/producto que satisfaga los requisitos del cliente
1
Tiempo de respuesta es…
• El tiempo en que se debe producir una

unidad para satisfacer la demanda Tiempo disponible por día
Tiempo de
• Un indicador de qué tan temprano o =
respuesta
tarde se empieza a satisfacer la Demanda de cliente por día
demanda
• Un concepto usado para sincronizar el
paso de la producción con el de las
ventas
Veamos cómo se aplica…
Tenemos que: Tiempo de respuesta =

• Tiempo disponible por turno = 10min/turno 10min / 30u
• Demanda = 30 unid/turno
Tiempo de respuesta=
¿Cuál es el tiempo de respuesta? 20 seg/unidad
102
El flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez sin
esperar entre procesos
2
Estaciones aisladas Flujo continuo
• Con flujo continuo se produce una pieza a la vez, se pasa

cada parte de un nivel de proceso al otro sin quedarse
estancada
• Para obtener un flujo continuo en el nivel futuro, se
combinan los procesos en una sola estación (i.e. en vez
de 3 estaciones A, B y C sólo se usa 1 estación)
103
En los aviones se puede crear un flujo continuo en el proceso?
2
Cual es la duración actual del ciclo Cual es la nueva duración del ciclo
Tiempo (seg) Tiempo (seg)
80 80
Tiempo de respuesta= 60 seg 62 Tiempo de respuesta = 60 seg

60 60
46
39 40
40 40
20 20
1
0 0
Sellado Soldadura Soldadura Ensamblado Ensamblado Soldadura Soldadura & ensamblado Ensamblado
• No es practico incluir el proceso rapido en un • Dividir el trabajo entre el tiempo de

flujo continuo operadores para labores en un flujo continuo
- Duración del ciclo es muy poca (1 seg) • Una meta kaizen puede ser reducir cada
- No se dedica solamente a esta familia de trabajo de operador a 55 seg o menos
productos
- Si no se logra, se podrá necesitar tiempo extra
• Actualmente, se tienen 4 operadores en - En cualquier caso, no se necesita un operador y
soldadura y ensamblado + 1 coordinador de el coordinador de materiales en este proceso
materiales entre procesos
104
Usar supermercados para controlar la producción donde un flujo
continuo no es posible…
3
Sistema pull de supermercados
“Producción” “Retiro”
Proceso de KANBAN* KANBAN* Proceso de
suministro cliente
A Producto Producto
B
Supermercado
• Proceso del cliente va al supermercado y retira lo que necesita cuando lo necesita

• Proceso de suministro produce para reponer lo que se retiró
El propósito es controlar la producción entre flujos
105
…o una conexión FIFO* entre dos procesos donde un
supermercado no es aplicable o practico
3
Sistema de conexión FIFO
¡Pare! KANBAN
Proceso Proceso de
suministro cliente
conexión FIFO
A ¡Max. de piezas B
producidas en la
conexión!
Supermercado
• Una conexión FIFO es como un tubo con el proceso de suministro en la entrada y en la

salida el proceso del cliente y que puede contener una cantidad de inventario
• Si se satura la conexión FIFO, el proceso de suministro debe dejar de producir hasta que
el proceso del cliente consuma una parte del inventario
Conexión FIFO evita una sobreproducción en el proceso de suministro
* FIFO significa “primero en entrar, primero en salir” 106

Acme podría comenzar con un supermercado de FG y luego con
una “producción para envío” en el futuro
3
Creando un supermercado FG
Requisito del Elección
cliente para
aviones
Ensamble Pull Envío
Supermercado
Creado directamente para el envío ¡En el

futuro!
Requisito del
cliente
Ensamble Envío
* FG significa productos terminados 107

Definir un proceso de coordinación que determine el ritmo para
los procesos
4
Seleccionar un proceso de coordinación …
Proceso 1 Pull Proceso 2 Pull Proceso 3 Pull Proceso 4
Cliente
Supermercado
Flujo
Proceso 1 Pull Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
FIFO FIFO Cliente
Supermercado
Flujo
108
Hay que nivelar la mezcla de producción para asegurarse de
ofrecer el producto justo a tiempo
5
¿Por qué es necesario nivelar la mezcla de producción?
• Programar grandes lapsos del mismo producto y evitar cambios podría

parecer más fácil pero crea grandes problemas para el resto de la cadena de
valor
• Hacer todos los productos de un sólo vuelve difícil servir a clientes que
quieren algo diferente al lote que se está produciendo
• Servir al cliente requerirá acumular grandes niveles de inventario y esto
crecerá a medida se avanza en la cadena de valor
¿Qué significa nivelar la producción?
• Distribuir la creación de diferentes productos de forma equitativa en un

periodo de tiempo
• Una práctica que permite responder a diferentes requisitos del cliente con
poco tiempo de espera y mínimo inventario
OXOX
109
Se puede nivelar la producción reduciendo el tamaño de lote y
trabajar en mejorar la conversión
5
Esto es lo que parece “tener sentido”…
1er turno 2ndo turno
LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR
• Producir grandes lotes para tener un solo cambio L - R (conversión)

• Problemas crecientes en el lote de producción
− Aumentar el tiempo de elaboración e ignorar cuestiones relacionadas a la calidad
− Crear la necesidad de mantener más partes en el inventario para satisfacer
aumentos repentinos de la demanda
…pero esta es la forma de hacerlo

1er turno 2ndo turno
RLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLR
• En este caso, se tendrá mucho tiempo para reaccionar al pull de partes L &
R con poco inventario en el supermercado de sellado
• Al sacrificar un poco el nivel de la mezcla de producción en el proceso de
coordinación, se mejorará el tiempo de elaboración, la calidad y costos de
toda la cadena de valor
110
Nivelar el volumen de producción al establecer un pitch o “ritmo
para retirar” en el proceso
6
¿Para qué establecer un ritmo de producción consistente?
• Porque crea un flujo predecible que permite ver cuando hay problemas y
tomar acciones correctivas rápidamente
• Porque el pitch (incremento consistente de trabajo) se vuelve la unidad
básica para programar la creación de una familia de productos
Veamos un ejemplo…
• Se calcula al multiplicar el tiempo de respuesta con una cantidad de

transferencia de bienes terminados en el proceso de coordinación
• Si se tiene:
− Tiempo de respuesta = 30 segundos
Pitch = 10 minutos
− Tamaño del paquete = 20 piezas
• En otras palabras, cada 10 minutos:

− Instruir el proceso de coordinación para que produzca una cantidad de un paquete
− Quitar la cantidad de una pitch terminado
111
Usar una caja de nivelación del trabajo (o heijunka) para nivelar
la mezcla y volumen de la producción
6
Caja de nivelación de trabajo
• Kanban se localiza en
la caja de nivelación
8 810 820 830 840 850 900 910
en la secuencia de
Tipo mezcla deseada por
Una fila A tipo de producto
por tipo de
producto
Tipo
• Kanban se responden
B de izquierda a
derecha en cada
Tipo aumento del pitch
C
• El ritmo para retirar
se aplica en el
proceso de
Una columna por pitch Kanban
acá pitch = 10 min coordinación
Veamos un video de Boeing

112
Tratar de desarrollar la habilidad de hacer “cada parte cada día” y
de reducir el tiempo de conversión
7
• Tener lotes y tiempos de conversión
Tiempo pequeños permite responder rápido
a las necesidades cambiantes del
cliente
• Procesos de cascada requieren de

menos inventario
• El tiempo de ejecución diario se

calcula:
Requisito diario x Tiempo ciclo
Tiempo de actividad %
• Por ejemplo:
− Si se tienen 16 hrs disponibles en el
día y toma 14.5 hrs responder a la
Tiempo Tiempo de Tiempo para necesidad diaria
disponible cada ejecución por día conversión
día
− Entonces, se tienen 1.5 hrs para
conversión
► Si el tiempo de conversión es de 15
min, se pueden hacer 6 conversiones
diarias
113
¿Podemos implementar estos conceptos en aviación comercial?
SI NO
• •
• •
• •
De que depende la utilización de estos conceptos?

114
Antes de trazar el nivel futuro, se deben conocer las mejoras
necesarias a procesos ILUSTRATIVO
• Reducir el tiempo de conversión de equipo y el tamaño de lote en la prensa

de sellado, para una respuesta más rápida
• Eliminar el tiempos largos requerido para cambiar de la plantilla LH a RH en

soldadura
• Mejorar el tiempo de actividad basado en la demanda de la segunda

maquina de la soldadura por puntos, ya que está atada a otro proceso de
flujo continuo
• Eliminar desperdicio en soldadura/ensamblaje para reducir el trabajo a 165

seg o menos (que permite 3 operadores en el nivel actual de demanda)
¿Qué mejoras podemos desarrollar al proceso de aviones?
115
Desarrollemos el estado futuro del proceso de fabricación de
aviones
Figuras más comunes:
Caja de proceso
MRP IN
Cliente
In box (en
Tecnología usada fila) Tiempo de
espera
Conversación flujo Flujo de información

de información electrónica
P/T
W/T Requisición
FTQ
Movimiento por Movimiento de la propiedad
Caja de datos Trabajador empuje “física”
Otras figuras:
Iteraciones
Retiro (pull)
Supermercado
Flujo de
Explosión
Kaizen
Nivelar, mezcla FIFO primera que
XOXO y/o volumen entra
primera que
sale 116
Agenda
Training Agenda
ALMUERZO (60 MIN)

117
Wrap Up y encuesta
• .
118
Gracias
119

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Entrenamiento Inicial

• Presentación de Grupo-Icebreaker 08:00-09:00

• Presentación de Mejora de Procesos 09:00-10:00

COFFEE BREAK (20 MIN)

• Introducción a Mejora de Procesos 10:20-11:20

• VSM & AIW Overview 11:20-12:30

ALMUERZO (60 MIN)

• Lean: Airplane Exercise 13:30-15:00

COFFEE BREAK (20 MIN)

• Lean Airplane Exercise 15:20-17:30

• Comentarios y Encuesta 17:30-18:00

• Presentar el objetivo y misión de la oficina de CPI

• CPI dentro de TACA

• Conocimiento del programa CPI

• Presentación de Grupo-Icebreaker 08:00-09:00

• Presentación de Mejora de Procesos 09:00-10:00

COFFEE BREAK (20 MIN)

• Introducción a Mejora de Procesos 10:20-11:20

• VSM & AIW Overview 11:20-12:30

ALMUERZO (60 MIN)

• Lean: Airplane Exercise 13:30-15:00

COFFEE BREAK (20 MIN)

• Lean Airplane Exercise 15:20-17:30

• Comentarios y Encuesta 17:30-18:00

“Ser los líderes de cambio en las mejoras de procesos de la

“Lograr la optimización de procesos con resultados tangibles por medio

• Desarrollar un programa y plan de trabajo para generar una cultura

• Diagnosticar, analizar, manejar información y generar propuestas

• Brindar apoyo y herramientas especializadas a la organización para

VP Optimización VP VP Planeación VP Servicios

Juan Carlos Jule

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador

Facilitadores parciales de CPI Champions de 5s

Gestión y mejora Implementación de

Veamos algunos conceptos básicos acerca de estos temas antes

Un proceso (del latín processus) es un conjunto de

Un procedimiento es el modo de ejecutar

Una política define el marco general a observarse

Características del proceso productivo

Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada, y producen

Proveedor Insumos Procesos Producto Cliente

Esto nos genera la cadena de valor 11

Proveedor Insumos Procesos Producto Cliente

¿Qué necesito ¿Cuáles son los ¿Son los ¿Cual es el ¿Que

¿Cuáles son los ¿Quién me los ¿Qué es lo que ¿Cuál es el ¿Quién

Todo atributo de calidad debe ser medible para cada puesto

Si se visualiza el proceso total es más fácil tomar las decisiones correctas 13

• Presentación de Grupo-Icebreaker 08:00-09:00

• Presentación de Mejora de Procesos 09:00-10:00

COFFEE BREAK (20 MIN)

• Introducción a Mejora de Procesos 10:20-11:20

• VSM & AIW Overview 11:20-12:30

ALMUERZO (60 MIN)

• Lean: Airplane Exercise 13:30-15:00

COFFEE BREAK (20 MIN)

• Lean Airplane Exercise 15:20-17:30

• Comentarios y Encuesta 17:30-18:00

Proveedor Insumos Procesos Producto Cliente

Satisfacción del cliente Niveles de seguridad Reducción de costos

Eficiencia Seguridad (security) Sostenibilidad

Tradicionalmente Por Proceso

Una Cultura Diferente

• La cultura es el conjunto de todas las formas y expresiones de