1

Primitivo Reyes
 2

¿Qué es Kaizen?

• Proviene de las palabras japonesas

▫ Kai = cambio Mejora

▫ Zen= bien continua
 3

Si tu me dices por qué, yo puedo escuchar.

Si tu me enseñas, yo puedo entender.
Si tu me envuelves, yo puedo aprender.

Frase de Confucio,
Filósofo Chino
 4

¿Qué es Kaizen?
• Kaizen es el proceso de:
▫ Encontrar y eliminar desperdicio(muda)
▫ En el menor tiempo y al menor costo posible
▫ Una y otra vez

• Kaizen requiere:
▫ Una mejora continua, gradual y consistente por parte
de todos los empleados.
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Kaizen: Mejora Continua

Zona con
mejora
continua

Zona Original
de Cambio

TIEMPO
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Acelerando Mejora
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Entendiendo Kaizen
 Kaizen es:  Kaizen no es:
 Mejora continua  Solo un programa
 Trabajar de manera mas  Trabajo Duro
inteligente  Algo que presupuestar
 Creatividad antes del  Productividad antes de la
capital seguridad
 Trabajo seguro  Enfocado solo a la
 Enfocado a toda la manufactura
empresa  Un trabajo individual
 Hecho a través de  Eliminando trabajo y
equipos oportunidades
 Aprovechamiento del
capital intelectual
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Etapas de Kaizen
 9

Tres Fases del Proceso del Kaizen

• Fase de Planeación

• Fase de Implementación (El evento)

• Fase de Seguimiento

Fallar en completar en alguna de las tres etapas puede resultar

una falla en la implementación del Kaizen
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10 pasos del proceso Kaizen

1. Identificar y aclarar objetivos Planeación
2. Determinar metas

4. Documentar el estado actual de la empresa E

5. Desarrollar el proyectados a futuro de la empresa v
6. Crear una estrategia de implementación e
7. Hacer un plan – Quién, Qué y Cuándo n
8. Implementar t
9. Revisar resultados o
10. Documentar e implementar el plan de control

12. Confirmar y mantener resultados Seguimiento

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Fase de Planeación – Definición yMedición

• Definición
▫ Proyecto
 ¿Cuál es el problema? (Propósito)
 ¿Por qué hoy? (Importancia)
 Límites del evento (Alcance)
 ¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)
 ¿Cuáles son las metas? (Decisiones)
 Participantes (Recursos)

• Medición
▫ Línea base de cambio para la métrica
▫ Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
▫ Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación
PEO’S/ Estándares de trabajo
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Planeación del evento

• Los eventos Kaizen son de 3 – 5 días rigurosos
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Planeación del evento

• ¿Cómo podemos asegurar un evento exitoso?

Día 1 Kick Off, Introducción, Metas,

Entrenamiento y Estado actual de Agenda, Entrenamiento,Alcance,
la empresa estado actual, recolección de
datos
Día 2
Estadoa Futuro de la empresa e Revisión de estado actual,
identificación de huecos desarrollo del plan, análisisde
fallas, Implementación

Día 3
Levantamiento Implementación
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Planeación del evento

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Datos de la línea de base actual

• Identificar los datos que se vas a utilizar.
▫ Por ejemplo
 Cambio de tiempo extra, historial de producción, etc.
• Desarrollar plan para la recolección de datos.
▫ Obtener de la base de datos u otra fuente.
▫ Implementar un sistema para agrupar datos semanas
antes del evento.

Nota: No esperarse hasta la semana del evento, o no

tendrá la información necesaria.
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Datos de la línea de base actual

• Sistemas complejos pueden requerir mayor tiempo

para la recolección de datos antes del evento.
• Las herramientas de 6 sigma son ideales para el
análisis de datos antes del evento.
• Si es necesario usar su Mentor , para un análisis de
datos por medio de lluvia de ideas.
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Equipo Kaizen
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Roles
• Líder
• Facilitador
• Equipo (Miembros / Participantes)
• Timekeeper
• Recorder
• Portavoz
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Tips para la selección de equipos

• Personas de todos los turnos

• Conocimientos del proceso que va a ser mejorado
• Habilidades - Técnicas, Analíticas e interpersonales
• Diversidad de equipo y balance
• Consideras las entradas del proceso propias
• Voluntarios??
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Plan de Producción

• Determinar si usted necesita interrumpir o bajar la

producción
• Notificar al propietario del proceso, agendar/planear
el grupo y otra área que sea afectada
• Dar al grupo un plan alternativo para la producción
durante la semana del evento.
 21

Resumen
• La planeación puede hacer o deshacer el evento
• Llenar los roles con el personal adecuado
• Usar checklist kaizen como guía para prever la
planeación del pre-evento
• No sobreestime la planeación del pre-evento
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Kick Off
• Meta:
▫ Visión de la meta
 Por ejemplo: “Reducción del inventario”
• Empowerment (delegar)
▫ El equipo debe sentir la facilidad para tomar decisiones
• Recursos:
▫ El equipo puede necesitar ayuda fuera del salón
• Motivar:
▫ El gerente de mostrar confianza en la habilidad de los
equipos para crear el cambio
• Ayuda:
▫ El patrocinador debe de estar disponible si se necesita
ayuda durante la semana.
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Preparar la semana
• Introducción:
▫ Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han
trabajado juntos
• Metas:
▫ Revisar las metas que estén en el proyecto del equipo
• Agenda:
▫ Asegurarse que todos esten preparados para el
trabajo duro y que entiendas las reglas básicas de
asistencia
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Entrenamiento y alcance del equipo

• El entrenamiento debe cubrir los conceptos básicos

de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean
• Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento
que pertenece al evento
▫ SMED
▫ Kanban
▫ TPM
• Revisar el alcance del proyecto
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Reglas de Kaizen
1. Mantener una mente abierta al cambio
2. Tener una actitud positiva
3. Opinar
4. Crear un ambiente de cordialidad
5. Practicar el respeto mutuo cada día
6. Tratar a los demás como quiera ser tratado
7. Una persona, un voto – no posición/rango
8. Ninguna pregunta es tonta
9. No es magia bajo la manga es trabajar de manera mas
inteligente
10. Entender los procesos difíciles
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Estado actual
• Empezar a documentar el estado actual en el que se
encuentra la empresa o el área de estudio usando las
herramientas de mapeo
▫ SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa – Efecto),
etc…
• El objetivo es crear una línea de base visual de la cual
empezar a crear el estado a futuro.
 27

Estado Actual
• Recolección de Datos
▫ Algunos datos serán recopilados con anterioridad
▫ Los tipos de datos a usar se identificaran en el
proyecto
▫ Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente
un plan para recopilarlos (Al menos un día)
▫ El equipo podrá ir y colectar la información de algunos
ejemplos y regresar si alguna información nueva es
necesaria
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Estado a Futuro
• Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual
• Desarrollar el estado futuro
▫ Mantener al equipo enfocado en las metas del
proyecto
▫ Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo
visual
▫ Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la
idea original
 29

Análisis de fallas
• ¿Qué deberá hacer el equipo para lograr el estado a
futuro?
• Desarrollar la lista de acción
• Otro punto para utilizar la lluvia de ideas si el equipo
esta teniendo problemas para identificar las fallas.
 30

Plan de Implementación
• No tiene que ser muy muy excelente
• Listar los puntos y quien es el responsable
• Prioridad a puntos
• Crear sub - equipos si es necesario
 31

Plan de Implementación
• La solución Kaizen puede ser muy grande para los
pocos días que tiene para implementar:
▫ Hacer una prueba antes de implementar
▫ Instalar un área prototipo
▫ Correr el proceso en un equipo existente por un día
para probar las mejoras y después ejecutar la solución
de largo plazo
 32

Implementación
• El tiempo debe ocuparse solo para hacer cambios en
el proceso
• Regresar al proceso inicial y correrlo de nuevo para
observar siempre y cuando sea posible
• Las tareas dependen del tipo de evento
• Observar los cambios
• El equipo deberá estar trabajando afuera
 33

Implementación
• Completar la implementación
• Evaluar cambios hechos durante el evento
▫ Medir los cambios
• Refinar cambios hechos
▫ Ajustar si es necesario
• Desarrollar planes de control
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Crear una lista de acción de 30 días

• Capturar todas las acciones que no estén completas al
100%
• Asignar una persona para cada punto
• Asignar una fecha por cada punto para que sea
completado
• Establecer una lista de acción semanal para revisar el
proceso con el equipo
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Registro de Acción
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Preparar el Reporte Final

• Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los
miembros del equipo, Alance y Objetivos.
• Condiciones cuantificables del estado actual
▫ Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP,
Mapeo de Proceso, Etc..
• Recolección de Datos
▫ Observaciones, Análisis y Hallazgos
• Implementación
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Preparar el Reporte Final

• Resultados Medibles
▫ Tabla de lado a lado, made/to be
▫ Mejoras consistentes medibles

• Resumen de beneficios financieros

• Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP
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Ultimo Día
• Terminar el Reporte Final
• Presentación de reporte, todos los miembros del
equipo deberán hablar
• Presentación con una duración de 30 minutos
•Y...

CELEBRAR!!!!!!
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Seguimiento
• Los líderes de equipo:
▫ Establecer semanal o quincenal revisiones hasta que
todas las acciones estén completadas
• Planes de 30, 60 y 90 días
• Seguir los datos por varios meses
• Revisar los puntos de control
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Facilitador Kaizen
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Administración del Tiempo

• El tiempo es limitado en el evento de acuerdo al
establecido de 3 a 5 días
• Cuando tu le dices al equipo que les esperan tres largos
días, tu te debes comprometer con todo para no que
ellos o pierdan:
• Credibilidad
• Respeto
• Entusiasmo
• La buena disposición de participar en eventos futuros
• Soporte de la planta
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Administración del Tiempo

• Un buen facilitador es tambien un buen administrador
del tiempo
• Use una linea del tiempo en la agenda para mantener
su propio progreso del día
• No llenar cada con 10hrs de trabajo
• Poner un programa en la pared de acuerdo a la
agenda
• Use a los miembros de los equipos para mantener a
todos en el mismo canal
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Actualización del Champion

• Es crucial que el Champion se sorprenda no quede en
shock para el reporte final
• Comunicarle cada tarde el estatus del evento
• Toma en cuenta la opinión del Champion
▫ Trata de facilitar la situación poniendo al tanto al
Champion de las decisiones de los equipos que pueden
ser difíciles de apoyar por el Champion
▫ Ganarse al Champion contra forzar el cambio que
resulta a largo plazo en éxito.
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Obstáculos del evento

• Dinámicas de Equipo

• Personalidades Individuales

• Congelamiento de cerebro

• Análisis Parálisis
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Dinámicas de Equipo
• Alguien intenta jalar el rango
▫ R ecordar al equipo constantemente que todos dejar
el título afuera.
▫ Todos deben estar en el mismo nivel en el evento
Kaizen
• Grupos – Salario contra horas
▫ Mezclar a la gente, sentarla con quien no conoce
▫ Mezclar equipos, gente que no este en el mismo
departamento
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Dinámicas de Equipo
• El equipo “muerto”- Ellos tiene la mirada fija en ti
esperando a que les digan que hacer
▫ Romper el hielo al empezar el evento
▫ Poner a alguien en el equipo que diagrame el estado actual
en la pared ayudado por el equipo
▫ Sea paciente alguien eventualmente hablara
• El equipo “Tardado” – No empiezan ni terminan a
tiempo
▫ Mantener asistencia – en la pared
▫ Los que llegan tarde que cuenten un chiste o lean un
cuento de niños
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Dinámicas de Equipo
• El equipo “ Directivo” – No hay comunicación interna
y rompen en equipos dentro del equipo
▫ Force al equipo que hable uno a la vez
▫ Mezclar el equipo par evitar el compañerismo
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Personalidades Individuales
• En los eventos se encuentran tres diferentes
personalidades

3.Pedro Dudoso
4.Pablo Ausente
5.Paco “El Ingeniero”
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Pedro Dudoso
• Lo reconoce por que siempre dice:
▫ “Ya lo intentamos antes”
▫ “Eso no va a funcionar”
▫ “No podemos hacerlo”
• Primero, es importante reconocer que peligroso es
esto para el equipo y sus objetivos
• ¿Cómo puede lidiar con esta personalidad?
▫ Llevarlo al equipo – votar sobre el problema y decidir
en equipo
▫ Usar una matriz de causa – efecto para determinar la
solución
▫ Seguir adelante
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Pablo Ausente
• Reconocerá a Pablo por sus acciones:
▫ Constantemente toma llamada de celular
▫ Checa su e-mail cada 5 min
▫ Toma llamadas de conferencia durante el evento
▫ Desaparece durante las actividades de piso del grupo
• Para trabajar con este problema
▫ Poner una GRAN matriz de participación en la pared
▫ Hablar con su jefe inmediato
▫ Asignar a “Pablo” al equipo de tareas para mantenerlo
ocupado
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Paco “El Ingeniero”

• Busca en los equipos a alguien con características de
INGERIERO
• Sabrás quien es “El Ingeniero” cuando diga:
▫ “Eso no es exactamente preciso”
▫ “Se necesita más información”
▫ “No podemos solo ir y hacerlo – necesitamos mas tiempo y
análisis”
• Kaizen no es un proceso exacto, es recopilar datos para
determinar donde requiere mejora … y luego atacar esa
área.
▫ Referir a la agenda – el equipo tiene el tiempo limitado
para lograr los objetivos
▫ Votaciones para saber si el problema necesita mas
discusión o análisis
▫ Siga adelante
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Congelamiento de Cerebro
• El equipo no puede ver estado a futuro o no saber
como obtenerlo
▫ Juegue el ejercicio del “campo verde”
▫ “Manga Mágica”

▫ Rompa los equipos en pequeños grupos por periodos

cortos
▫ Pregunte, Pregunte, Pregunte para sacar ideas del
grupo
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Parálisis Análisis
• Kaizen no es una ciencia exacta

• Se enfoca en informacion que puede hacer o romper

con el estado a futuro

• Recuerde que el TIEMPO es limitado

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Resumen
• Administra tu tiempo – mantente siempre alerta del
reloj

• Ten cuidado con las diferentes personalidades en el

salón

• Usa los diferentes enfoques como facilitador

dependiendo del grupo