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DIRECCION

ESTRATEGICA

ANALISIS
ESTRATEGICO

Ing. Jorge Rubén Hilario Cárdenas


J.R.H.C 1
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA:
CREACIÓN DE VENTAJAS
COMPETITIVAS

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• ¿Por qué y cómo consiguen unas empresas
superar a otras?

• Por qué algunas empresas consiguen disfrutar


los beneficios de desarrollar y mantener ventajas
competitivas, y otras no?

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• El desafío de los directivos radica en decidir
estrategias que proporcionen ventajas sostenibles a lo
largo del tiempo.

• Tienen que ir más allá de lo que algunas han


denominado “dirección incremental”, donde se
percibe su trabajo como la ejecución de pequeños
cambios para mejorar la eficiencia de las operaciones
de sus empresas. Esto está bien si su empresa está
compitiendo en una industria muy estable, simple y
nada cambiante. Pero… ya no quedan muchas de
éstas.
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• Los líderes actuales deben ser proactivos, crear
escenarios, y mejorar continuamente sus
estrategias, y cuando sea necesario, llevar a cabo
cambios significativos en ellas.

• La dirección estratégica de la organización debe


convertirse a la vez en un proceso y en una
forma de pensar en toda la organización

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TACTICA Y ESTRATEGIA
(Mario Benedetti)
Mi táctica es mirarte
aprender como sos
quererte como sos.

Mi táctica es hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible.

Mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no se cómo ni sé
con que pretexto
pero quedarme en vos.
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Mi táctica es ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no hayan telón ni abismos.

Mi estrategia es en cambio
Más profunda y más simple
mi estrategia es
que un día cualquiera
no sé como ni se con qué pretexto
por fin
ME NECESITES
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• Conjunto de análisis, decisiones y acciones


que una organización lleva acabo para crear
y mantener ventajas competitivas.

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ELEMENTOS PRINCIPALES DEL CAMPO
DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• La dirección estratégica de una organización
supone tres procesos continuos:
– Análisis
– Decisión
– Acción
• La esencia de la dirección estratégica se
encuentra en el estudio de porque algunas
empresas superan a otras.

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ANÁLISIS

• Análisis de la jerarquía de las metas estratégicas


(visión, misión y objetivos estratégicos), junto al
análisis interno y externo de la organización

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DECISIÓNES

• Se debe responder a dos interrogantes básicas:


– En qué industria debemos competir?
– Cómo deberíamos competir en dichas industrias?
• La amplitud de las respuestas deberán ser a nivel
nacional como internacional.

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ACCIÓNES

• Qué debe hacerse para implantar las estrategias

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POR QUE ALGUNAS EMPRESAS SUPERAN A
OTRAS.
DOS CUESTIONES IMPORTANTES
1. Cómo deberíamos competir para crear ventajas
competitivas en el mercado?
2. Cómo podemos crear ventajas competitivas en
el mercado que no solo sean únicas y valoradas
sino que también sean difíciles de imitar o
sustituir por los competidores?

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LOS CUATRO ATRIBUTOS CLAVES DE LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. Dirige la organización hacia metas y objetivos


globales, orientándose hacia lo que es mejor para la
organización y no solo para un área funcional.
2. Inclusión de múltiples grupos de interés (propietarios,
empleados, clientes, proveedores, la sociedad en sentido
general, etc.) en la toma de decisiones.

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3.- Necesita incorporar perspectivas a corto y
largo plazo. Debe tenerse en cuenta los efectos de
las decisiones por ejem. despido de personal,
beneficiosa a corto plazo pero perjudicial a largo
plazo (baja moral, incertidumbre…)
4.- Reconoce interrelaciones entre eficacia y
eficiencia.
Eficacia: Hacer lo correcto
Eficiencia: Hacerlo correctamente

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EL PROCESO DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

• Hemos identificado tres procesos continuos –análisis,


decisión, acción- que son centrales para la dirección
estratégica.

• En la práctica, las estratégias no se desarrollan en un


esquema puramente lineal, sino son altamente
interdependientes. El éxito en uno de estos procesos
no garantiza el éxito en el mercado

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EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Análisis estratégico

Formulación estratégica Implantación estratégica

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ANALISIS ESTRATEGICO

Análisis
de metas y
objetivos

Análisis Análisis
Externo Interno

Valoración
del capital
Intelectual

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FORMULACION ESTRATEGICA

Formulación
Estrategias
Competitivas

Formulación Formulación
Estrategias Estrategias
Corporativas Internacionales

Formulación
Estrategias
En Internet

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IMPLANTACION ESTRATEGICA

Implantación
Controles
estratégicos

Implantación Liderazgo estratégico


Diseño Excelencia, ética y
organizativo cambio

Liderazgo estratégico
Fomentar el espíritu
emprendedor

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ANÁLISIS DE LAS
METAS Y OBJETIVOS

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LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE
INTERÉS
• Un grupo de interés puede ser definido como un
individuo o grupo, dentro o fuera de la
compañía, que tiene un interés en ella y puede
influir en el desempeño de la organización.
• Aunque las compañías pueden tener diferentes
grupos de interés, cada una generalmente posee
cinco grupos importantes: los clientes, las
trabajadores, los proveedores (de bienes,
servicios y capital), la comunidad en general y
los propietarios.
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PERSPECTIVAS ALTERNATIVAS PARA LA
GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

• Existen dos formas opuestas de observar el


papel de la gestión de los grupos de interés en
el proceso de dirección estratégica:
1. Suma cero
2. Simbiosis

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SUMA CERO

• El rol de la dirección es el de considerar que los


múltiples grupos de interés compiten por la
atención y los recursos de la organización .

• En esencia, la ganancia de un individuo o grupo


es la pérdida de otro individuo o grupo.

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SIMBIOSIS

• Reconoce que los grupos de interés son


dependientes los unos de los otros para su éxito
y bienestar. Esto significa que los directores
reconocen la interdependencia entre
trabajadores, proveedores, clientes, accionistas y
la comunidad en general

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

• Las organizaciones deben reconocer y obrar con


arreglo a los intereses y demandas de grupos de
interés para la empresa, como los ciudadanos y la
sociedad en general, que se encuentran más allá de
sus constituyentes inmediatos clientes, propietarios,
proveedores y empleados.

• Es decir, deben considerar las necesidades de la


comunidad en su sentido más amplio, y actuar de
forma sociablemente responsable.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL MÁS ALLÁ
DEL CAPITAL FINANCIERO
• Ecológico.- recursos renovables generados por sistemas
vivos, como la madera o los productos animales.
• Material.- recursos no renovables o geológicos como los
minerales o los combustibles fósiles.
• Humano.- conocimiento de la gente, habilidades, salud,
nutrición, seguridad, protección y motivación.
• Social.- activos de la sociedad civil como la cohesión social, la
confianza, la reciprocidad, la equidad y otros valores que
proporcionan beneficio mutuo.

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LA PERSPECTIVA DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

• Todas las áreas funcionales de la empresa deben


tener una visión integrada de la organización
para que pueda cumplir sus metas y objetivos.

• Resulta anacrónico el modelo “arriba se piensa y


abajo se actúa”, dando paso a la integración de la
reflexión y la actuación en todos los niveles.
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FUERZAS MOTRICES CLAVES

• Globalización
• Tecnología
• Capital intelectual

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GLOBALIZACIÓN
• La característica que define la economía global no es el flujo
de bienes, sino el flujo de capital, gente e información por
todo el mundo, el tiempo y el espacio no son barreras para
hacer negocios en cualquier lugar del mundo.
• Los directivos se esfuerzan por equilibrar la paradoja de
pensar globalmente y actuar localmente.
• Los directores actuales deben tener más conocimiento que
nunca sobre las costumbres de los clientes extranjeros, su
comercio y competencia.
• Mayor competencia.
• Tribalización
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TECNOLOGÍA
• “Innovar o morir” es la primera regla de la competencia
industrial internacional.
• Los continuos desarrollos y cambios tecnológicos han
provocado la disminución de los ciclos de vida de los
productos.
• El reto de los directivos es dar sentido a lo que la tecnología
ofrece.
• No toda la tecnología añade valor
• Se necesita permanecer a la cabeza de la curva de la
información y aprender a apoyarse en ésta para aumentar el
rendimiento del negocio, de lo contrario se arriesgan a ser
engullidos por una ola de datos no de ideas.

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CAPITAL INTELECTUAL

• El conocimiento se ha convertido en fuente


directa de ventajas competitivas para las
compañías que venden ideas y relaciones así
como una fuente indirecta de ventaja
competitiva para todas las compañías que
intentan diferenciarse de sus rivales a través de la
forma en que crean valor para sus clientes.

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AUMENTAR LA INVOLUCRACIÓN DE LOS
EMPLEADOS EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

• Con la emergencia de la economía del


conocimiento, el capital humano se ha
convertido en la clave para conseguir ventajas
competitivas que persistan a lo largo del tiempo.
• Se necesitan líderes en toda la organización, Una
característica importante que es atribuida a un
líder es que debe tener un fuerte sentido de
visión.

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Peter Senge señaló la necesidad crítica de tres tipos de
líderes:

• Líderes de rango funcional que detentan una responsabilidad


significativa en las pérdidas y ganancias.
• Los líderes directivos, que defienden y guían las ideas, crean
infraestructuras para el aprendizaje y establecen un marco
para adoptar acciones.
• Redes internas de trabajadores que, pese a tener poco poder por
su posición y por la autoridad formal, generan su poder a
través de la convicción y claridad de sus ideas.

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ASEGURAR LA COHERENCIA EN LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• “Ningún viento favorece al barco que no ha


trazado su derrotero”
• Las organizaciones expresan mejor sus
prioridades a través del establecimiento de metas
y objetivos que formen una jerarquía de metas.

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JERARQUIA DE METAS

• Visión
• Misión
• Objetivos estratégicos

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VISIÓN
• El punto de comienzo para articular la jerarquía de
metas de una empresa es la visión de una compañía, y
ésta es descrita como un objetivo que es “ampliamente
inspirador, engloba al resto de objetivos y es a largo plazo”
• Una visión representa un destino que es conducido
por la pasión y la evoca.
• Una visión puede o no tener éxito; depende de si todo
el resto sucede según la estrategia de la empresa

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EJEMPLOS DE VISIÓN

• “Ser el lugar más feliz de la tierra” (Disneyland)


• “Devolver a los enfermos una vida plena”
(Medtronic)
• “Queremos satisfacer las necesidades financieras
de nuestros clientes y ayudarles a triunfar
financieramente” (Wells Fargo)
• “Nuestra visión es ser el mejor restaurante de
servicio rápido del mundo” (McDonald’s)

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DECLARACIONES DE VISIÓN

• La declaración de visión puede también


contener un eslogan, un diagrama o imagen
(cualquier cosa que llame la atención).
• El objetivo es expresar la esencia de las partes
más formales de la visión en pocas palabras que
sean fácilmente recordadas, incluso evocar el
espíritu de la declaración completa de visión
• Ejm…

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• Vencer a Xerox. (Canon)


• Satisfacción total de los consumidores (Motorola)
• Convertirse en mejor que el mejor (Chevron)
• Tomar el mundo navegando. (Outboard Marine
Corporation)

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RAZONES COMUNES POR LAS QUE
FRACASAN LAS VISIONES

• Lo que se hace no concuerda con lo que se dice.


• Irrelevancia
• No es el Santo Grial
• Un ideal futuro irreconciliable con el presente

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LO QUE SE HACE NO CONCUERDA
CON LO QUE SE DICE

• Una visión idealista puede levantar el entusiasmo


de los trabajadores. Sin embargo, el mismo
entusiasmo puede rápidamente frustrarse si se
dan cuenta de que el comportamiento de los
altos cargos no es consistente con la visión.

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IRRELEVANCIA

• Cuando una visión no se encuentra anclada en la


realidad, los trabajadores la rechazan.
• Una visión que es creada en el vacío, es decir no
relacionada con las amenazas y oportunidades
del entorno o con los recursos y capacidades de
una organización, puede ignorar las necesidades
de aquellos que debían aceptarla.

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NO ES EL SANTO GRIAL

• Una visión simplemente no puede ser


considerada como una cura mágica para la
enfermedad de una organización.
• Las visiones respaldan adecuadas gestiones, pero
requieren que todo el mundo actúe según lo
predicado y sea responsable de sus actos.

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UN IDEAL FUTURO IRRECONCILIABLE
CON EL PRESENTE
• Pese a que las visiones no están diseñadas para
reflejar la realidad, necesitan estar ancladas de
algún modo en ella.
• La gente siente dificultad para identificarse con
un visión que pinta un gráfico de futuro color de
rosa pero no tiene en cuenta el entorno hostil en
el cual la empresa compite, o ignora algunas de
las debilidades de la empresa.

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MISIÓN

• La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca


tanto el propósito de la compañía como la base de
competencia y la ventaja competitiva.
• La declaración de misión es más específica y centrada en los
medios a través de los cuales la empresa competirá.
• Las declaraciones de misión eficaces incorporan el concepto
de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las
organizaciones deben responder a múltiples agentes
relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.
• Las declaraciones de misión tienen además su máximo
impacto cuando reflejan las prioridades estratégicas y el
posicionamiento competitivo del conjunto de la organización
que son perdurables en el tiempo.
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EJEM: VISIÓN Y MISIÓN DE
WELLPOINT HEALTH NETWORK
• VISIÓN
– WELLPOINT redefinirá nuestra industria: a través de una
nueva generación de productos amigos del consumidor que
devuelve a los individuos el control de su futuro.
• MISIÓN
– Las compañías WELLPOINT proporcionan seguridad en
la salud al ofrecer una selección de servicios de salud con
sello de calidad y de servicios financieros relacionados
diseñada para satisfacer las cambiantes expectativas de los
individuos, familias y sus patrocinadores a través de una
relación de larga vida.

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CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA
EN UNA DECLARACION DE MISIÓN

• Una buena declaración de misión, al tratar cada tema


principal, debe comunicar por qué una organización es
especial y diferente.
• Dos estudios que relacionaron los valores corporativos
y las declaraciones de misión con el rendimiento
financiero hallaron que las empresas de mayor éxito
mencionaban otros valores distintos a los beneficios.
Las empresas de menos éxito de centraron casi
completamente en la rentabilidad.

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• Aunque las declaraciones de visión tienden a ser
bastante duraderas y raramente cambian, la
misión de una empresa puede y debería cambiar
cuando las condiciones competitivas cambian
dramáticamente o la empresa se enfrenta a
nuevas amenazas y oportunidades.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer
operativa la declaración de misión. Es decir, ayudan a
proporcionar dirección a cómo la organización puede
cumplir o trasladarse hacia los “objetivos más altos”
en la jerarquia de metas, es decir la misión y visión.
• Establecer objetivos requiere un criterio para medir el
cumplimiento de los objetivos. Si un objetivo pierde
especificidad o mensurabilidad, no es muy útil,
simplemente porque no hay manera de determinar si
está ayudando a la organización a avanzar hacia la
misión y visión organizativa.
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CRITERIOS PARA ENUNCIAR LOS
OBJETIVOS

• Mensurables.- Debe haber un indicador o criterio que


mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo.
• Específicos.- Qué necesita ser realizado
• Apropiados.- Consistente con la visión y misión
• Realistas.- Debe ser desafiante y factible
• Oportuno.- Requiere tener un plazo de tiempo para el
cumplimiento del objetivo.

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EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Aumentar el crecimiento de las ventas del 6% al 8% y


acelerar el crecimiento neto de ganancia del 13% al 15%
por acción en cada uno de los cinco años siguientes
(Procter & Gamble)
• Generar unos ingresos vinculados a Internet de 1500
millones de dólares (Automotion)
• Incrementar la contribución del Grupo Bancario en las
ganancias procedentes de inversiones, corretaje y
seguros del 16% a 25% (Wells Fargo)
• Reducir los costos corporativos generales en 30
millones de dólares por año. (Fortune Brands)

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ANÁLISIS DEL
ENTORNO DE LA
EMPRESA

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ANÁLISIS ESTRATEGICO

Análisis
de metas y
objetivos

Análisis Análisis
Externo Interno

Valoración
del capital
Intelectual

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ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA
EMPRESA
• La estrategia de una empresa puede ser buena en un
momento determinado, pero puede descarriarse
cuando el marco de referencia de la dirección pierde
contacto con la realidad de la situación actual del
negocio.
• Si se centra exclusivamente en la eficiencia de sus
operaciones internas, su empresa puede acabar siendo
el más eficiente productor del mundo de reglas de
cálculo o de riendas para carruajes de caballos.

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CREAR UNA ORGANIZACIÓN
CONSCIENTE DE SU ENTORNO

• ¿Cómo se ponen al corriente del entorno los


directivos?
• Los directivos deben seguir tres procesos
importantes: exploración, vigilancia y
acumulación de inteligencia competitiva con la
finalidad de desarrollar pronósticos y con ellos la
creación de nuevos escenarios

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MATERIA PRIMA PARA PRONÓSTICAR

Exploración del
entorno

Vigilancia del Pronósticos


entorno Nuevos escenarios

Inteligencia
competitiva

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EXPLORACIÓN DEL ENTORNO

• Supervisar el entorno para predecir cambios venideros


y detectar cambios todavía en camino (tendencias o
acontecimientos críticos) que los competidores no lo
reconozcan.
• Ejm. En la industria automovilística se identifico como
cuestiones claves:
– Globalización
– Tiempo de salida al mercado
– Papeles y responsabilidades cambiantes

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• Globalización.- Los mercados se han expandido a Asia, Europa
Central y del Este y América Latina.
• Tiempo de salida al mercado.- Todavía existe una brecha entre los
ciclos de desarrollo del producto en EE.UU. Y Europa
comparando con Japón. (las Cias. Japonesas hacen I & D)
• Papeles y responsabilidades cambiantes.-La responsabilidad en el
diseño, en las compras, incluso en los proyectos de dirección y
en los sistemas de ingeniería están pasando de manos de los
productores originales de equipos a manos de proveedores de
primer nivel que luego integran a proveedores de otros niveles.

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VIGILAR EL ENTORNO

• Rastrear la evolución de las tendencias del


entorno, de las secuencias de acontecimientos o
del curso de las actividades. Estas cuestiones
quedan a menudo sin cubrir durante el proceso
de exploración del entorno.
• Pueden haber tendencias que la empresa
encuentre accidentalmente o que, agentes
externos a la organización, le acaben llevando a
considerar.

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INTELIGENCIA COMPETITIVA

• Ayuda a las empresas a definir y comprender su sector y


a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales.
Esto incluye la acumulación de conocimientos asociada
a la acumulación de datos sobre los competidores y la
interpretación de tales datos para la toma de decisiones
por parte de la dirección.
• Realizado adecuadamente, al análisis competitivo ayuda
a una compañía a evitar sorpresas porque anticipa los
movimientos de los competidores y reduce el tiempo de
respuesta.

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• Cada vez más, una estrategia ganadora requerirá
información sobre acontecimientos y
condiciones fuera de la institución: no
consumidores, tecnologías distintas a las que
ahora utiliza la compañía y sus competidores
presentes, mercados a los que actualmente no se
sirve, etc.

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PRONOSTICOS
• Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones
posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los
cambios del entorno. Su propósito es el de predecir el cambio.
Trata de responder a las preguntas: ¿Cuánto va ha tardar una
nueva tecnología en salir al mercado?. ¿La presente
preocupación social por un tema dará lugar a una nueva
legislación?. ¿Es probable que las actuales tendencias en
nuestro estilo de vida continúen?
• En los pronósticos, algunas cuestiones son específicas de una
empresa en particular y del sector en el que compiten.
• Un peligro a la hora de pronosticar es que los directivos
pueden considerar lo inseguro como negro o blanco, e ignorar
importantes áreas grises

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PLANIFICAR ESCENARIOS
CREAR UNA VISIÓN VIABLE PARA EL FUTURO

• La planificación de escenarios proporciona ideas


sobre cómo pueden los directivos ser más
creativos a la hora de anticipar el futuro. Esto es
cada vez más necesario dado lo incierto que es el
cambio del entorno. La planificación de
escenarios provee una serie de herramientas que
permiten a los directivos imaginar amenazas y
oportunidades futuras.

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• La planificación de escenarios consiste
simplemente en ver el futuro como una
extrapolación de tendencias y eventos presentes.
Es un método “de fuera hacia adentro” que se
centra en la inseguridad inherente al futuro.
• La planificación de escenarios se mueve entre un
abanico de disciplinas y temas, entre ellos la
economía, la psicología, la sociología y la
demografía.

J.R.H.C 65
ANÁLISIS DAFO
• Es una de las técnicas básicas para analizar las condiciones de
la empresa y su sector de actividad.
• DAFO hace referencia a las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.
• Proporciona un método para analizar estos cuatro elementos
internos y externos de la empresa.
• Suministra “materia prima”, una línea básica de situaciones
tanto internas como externas a su compañía.
• Las fortalezas y debilidades del DAFO se refieren a las
situaciones internas de su empresa en las cuales de encuentra
en posición superior (fortaleza) e inferior (debilidades) con
respecto a sus competidores directos.
• Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la
empresa.
J.R.H.C 66
EL ENTORNO GENERAL
• El entorno general se compone de factores que pueden
tener dramáticos efectos en la estrategia de una empresa.
Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de
predecir tendencias y eventos en el entorno general y, aún
menos, la capacidad de controlarlos.
• El entorno general se divide en seis segmentos:
1. Demográfico
2. Sociocultural
3. Político-legal
4. Tecnológico
5. Económico
6. Global

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DEMOGRÁFICO
• La demografía es el elemento del entorno general más
sencillo de comprender y de cuantificar. Es a raíz de
muchos cambios en la sociedad.
• Comprende entro otros:
– Edad de la población
– Crecientes niveles de riqueza
– Cambios en la composición étnica
– Distribución geográfica de la población
– Mayores disparidades en el nivel de ingresos

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SOCIOCULTURAL
• Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las
creencias y el estilo de vida de la sociedad
• Comprende entre otros:
– Más mujeres en el mercado laboral
– Incremento del número de trabajadores temporales
– Mayor preocupación por llevar una vida sana
– Mayor preocupación por el medio ambiente
– Posposición de la formación de la familia.
– Mayor interés por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo.
– Mayor preocupación por el medio ambiente.
Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchos
sectores, pero descienden en otros.

J.R.H.C 69
POLÍTICO-LEGAL
• Los procesos políticos y la legislación influencian las
regulaciones del entorno a las que los sectores deben
someterse.
• Algunos elementos importantes de este segmento son:
– Reformas penales
– Incremento de los salarios mínimos por mandato legal.
– Impuestos, tributos,…
– Regulaciones específicas en cada sector.

J.R.H.C 70
TECNOLÓGICO

• Los desarrollos tecnológicos generan nuevos


productos y servicios y mejoran la forma en la que
se producen y se entregan al usuario final.

• Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y


alterar los límites de los sectores existentes.

J.R.H.C 71

• Algunos factores son:
– Ingeniería genética
– Emergencia de la tecnología de Internet
– Diseño asistido por computadora (CAD)
– Producción asistida por computadora (CAM)
– Investigación sobre materiales artificiales y exóticos.
– Polución/recalentamiento de la tierra
– Miniaturización de las tecnologías informáticas
– Comunicación inalámbrica.

J.R.H.C 72
ECONÓMICO
• La economía tiene un impacto en todos los sectores; desde
los proveedores de MP hasta los productores de BB y SS
terminados, así como todas las organizaciones a nivel de
servicios, intermediarios, minoristas, gobierno y sectores
sin ánimo de lucro de la economía
• Entre algunos factores tenemos:
– Tipos de interés
– Desempleo
– Índice de precios al consumidor
– Tendencias del PBI
– Cambios en la evaluación de los mercados financieros.

J.R.H.C 73
GLOBAL
• Existe una tendencia creciente según la cual las
empresas expanden el alcance de sus operaciones y
mercados más allá de los límites de su propio país.
• La globalización proporciona oportunidades para
acceder tanto a mercados potenciales más amplios
como a un abanico más grande de factores de
producción como las MP, los RR HH, directivos
calificados y profesionales técnicos. Sin embargo, éste
esfuerzo también acarrea muchos riegos políticos,
sociales y económicos. …
J.R.H.C 74

• Ejemplos de algunos factores del segmento
global:
– Creciente comercio global
– Tipos de cambio actuales
– Emergencia de la economía india y la china
– Acuerdos comerciales entre bloques regionales

J.R.H.C 75
LAS INTERRELACIONES ENTRE
ELEMENTOS DEL ENTORNO GENERAL

• Existe relación dinámica y compleja entre los


diferentes segmentos analizados

J.R.H.C 76
EL ENTORNO COMPETITIVO
• Además del entorno general, los directivos deben
también considerar el entorno competitivo. La
naturaleza de la rivalidad en un sector, así como la
rentabilidad de una empresa van a depender de manera
muy importante de lo que ocurra en su entorno
competitivo.
• El entorno competitivo consta de muchos factores
particularmente relevantes para la estrategia de la
empresa:
– Competidores (reales o potenciales)
– Clientes y proveedores

J.R.H.C 77
• Para analizar el entorno competitivo
emplearemos dos técnicas:
– El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter
– Grupos estratégicos (dentro del mismo sector se
deben agrupar empresas con estrategias semejantes)

J.R.H.C 78
EL MODELO COMPETITIVO DE LAS
CINCO FUERZAS DE PORTER

• Cada una de las cinco fuerzas afectan la capacidad de una


empresa para competir en un mercado concreto y juntas
determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado.
• Al tomador de decisiones le ayudará a:
– Decidir si su empresa debería permanecer en un sector o salir de él.
– Proporcionar las bases racionales para incrementar o disminuir el
compromiso de recursos en esa actividad
– Evaluar como mejora la posición competitiva de su empresa con
respecto a cada una de las cinco fuerzas.

J.R.H.C 79
EL MODELO COMPETITIVO DE LAS
CINCO FUERZAS DE PORTER
Entrantes
Potenciales
(Amenaza)

Competidores del
Sector Clientes
Proveedores (Intensidad de la (Poder de negociación)
(Poder de negociación) Rivalidad)

Productos
Sustitutos
(Amenaza)
J.R.H.C 80
LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

• Hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de


las empresas establecidas en un sector puedan
descender debido a la entrada de nuevos competidores.
• El alcance de la amenaza depende de las barreras de
entrada existentes y de la acción combinada de los
competidores actuales.
• Si las barreras de entrada son altos y/o el nuevo
entrante puede anticipar una dura revancha de los
competidores existentes, la amenaza de entrada será
baja. …

J.R.H.C 81
PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA
1. Economías de escala
2. Diferenciación del producto (cuando los competidores existentes
se benefician de una fuerte imagen de marca y de la lealtad de los
clientes)
3. Necesidad de capital (especialmente si el capital es requerido para
publicidad o I &D)
4. Costos de cambio de proveedor (si los compradores deben
asumir costos adicionales)
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Desventajas en costos independientes de la escala (algunos
competidores pueden poseer ventajas que son independientes del
tamaño o las economías de escala)
J.R.H.C 82
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

• Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja


los precios, negociando por mayores niveles de calidad
y más servicios, y llevando a los competidores a
enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones
disminuyen la rentabilidad del sector.

• El poder de cada uno de estos grandes grupos de


compradores depende de las características de la
situación del mercado y de la importancia de las
compras de ese grupo comparadas con el negocio
total del sector.
J.R.H.C 83
LOS CLIENTES TIENEN PODER CUANDO
SE DAN LAS SIGUIENTES CONDICIONES:
• Se encuentra concentrado o su compra supone un gran
volumen de las ventas del vendedor.
• Los productos que compra son estándares o
indiferenciados.
• Los compradores obtienen pocos beneficios.
• Los compradores plantean una verdadera amenaza de
integración hacia atrás.
• El producto del sector no juega un papel relevante en la
calidad del producto o servicio del comprador.

J.R.H.C 84
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
• Lo hacen amenazando con subir precios o
reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.
• Proveedores con poder pueden exprimir la
rentabilidad de las empresas de un sector,
siempre que éstas no puedan trasladar el precio
de venta los altos costos de la materia prima.

J.R.H.C 85
LOS PROVEEDORES TIENEN PODER CUANDO
SE DAN LAS SIGUIENTES CONDICIONES:
• El grupo de proveedores está dominado por pocas compañías
y se encuentra más concentrado que el sector al que vende.
• El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar
contra productos sustitutos para vender al sector.
• El sector no es un importante cliente del grupo proveedor.
• El producto del proveedor constituye un suministro
importante para el negocio del comprador.
• Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o
han creado costos de cambio.
• El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de
integración hacia adelante
J.R.H.C 86
LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS SUSTITUTOS
• Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores
que producen productos y servicios sustitutos.
• Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al
establecer un tope en los precios que las empresas de ese
sector pueden provechosamente cargar.
• Cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de los
productos sustitutos, más bajo será el tope de la rentabilidad
del sector.
• Identificar productos sustitutos implica buscar otros
productos o servicios que puedan desempeñar la misma
función que la oferta del sector.

J.R.H.C 87
LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE MERECEN
MAYOR ATENCIÓN SON AQUELLOS QUE:

1. Se encuentran sujetos a tendencias que


mejoren su relación calidad/precio con
relación al producto de nuestro sector o que
2. Son producidos por sectores que obtienen
elevados beneficios.

J.R.H.C 88
LA INTENSA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES DE UN SECTOR
• La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la
existencia de maniobras competitivas para hacerse con una
posición.
• Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las
guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el
incremento de servicios y garantías para los consumidores.
• La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión
o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su
posición.
• La rivalidad difiere de un sector a otro, en algunos casos se
caracteriza como guerrera, amaga e implacable, mientras que
en otros sectores se muestra civilizada.
J.R.H.C 89
LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE
VARIOS FACTORES INTERRELACIONADOS, TALES
COMO:

• Competidores numerosos o equilibrados


• Crecimiento sectorial lento
• Costos fijos o de almacenaje elevado
• Ausencia de diferenciación
• Capacidad sectorial excedentaria
• Altas barreras de salida

J.R.H.C 90
GRUPOS ESTRATÉGICOS
• En el análisis del sector, hay dos premisas
irrebatibles:
1. No existen dos empresas totalmente diferentes
2. No existen dos empresas que sean exactamente
iguales
• La cuestión se convierte en identificar grupos de
empresas que sean más similares las unas de las
otras de lo que son otras empresas no
pertenecientes al mismo grupo, lo que se conoce
como grupos estratégicos.

J.R.H.C 91
¿QUÉ VALOR TIENE EL CONCEPTO DE GRUPOS
ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA
ANALÍTICA?
1. Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identificar las
barreras de movilidad que protegen a un grupo del ataque de otros
grupos.
2. Ayuda a una empresa a identificar grupos cuya posición competitiva
pueda ser marginal o imprecisa.
3. Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las
empresas. La representación apunta, partiendo de cada grupo
estratégico, la dirección en la cual el grupo o la empresa parece estar
moviéndose.
4. Son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del
sector en cada grupo estratégico. ¿La tendencia está disminuyendo la
viabilidad de un grupo? ¿En qué dirección debería moverse el grupo
estratégico? ¿La tendencia está aumentando o disminuyendo las
barreras de entrada en un determinado grupo?

J.R.H.C 92
GRUPOS ESTRATEGICOS

Alto Ferrari
Lamborghini
Porche
Mercedes
BMW

Precio Toyota
Ford
GM
Chrysler
Hyundai Honda
Kia Nissan
Bajo

Baja Alta
J.R.H.C
Amplitud de la línea de productos 93
ANÁLISIS INTERNO DE
LA EMPRESA

J.R.H.C 94
ANÁLISIS ESTRATEGICO

Análisis
de metas y
objetivos

Análisis Análisis
Externo Interno

Valoración
del capital
Intelectual

J.R.H.C 95
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
• El análisis de la cadena de valor contempla la empresa como
un proceso secuencial de actividades creadoras de valor.
• Este método es útil para entender los bloques constructores
de ventaja competitiva.
• En términos competitivos, el valor es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa
les proporciona.
• El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio de
los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que
vende.
• Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede a
los costos totales involucrados en la creación de su producto o
servicio.

J.R.H.C 96
CATEGORÍAS DE ACTIVIDADES DE LA
CADENA DE VALOR
• Actividades primarias.- aquellas que contribuyen a
la creación física del producto o servicio, su
venta y transferencia a los compradores y sus
servicios después de la venta.
• Actividades de apoyo.- aquellas que añaden valor
por sí solos o añaden valor a través de
importantes relaciones tanto de actividades
primarias como con otras actividades de apoyo

J.R.H.C 97
• Para sacar el mayor provecho al análisis de la
cadena de valor, es preciso ver el concepto en su
contexto más amplio, sin tener en cuenta las
fronteras de su propia organización.
• Para ello, coloque su organización en el interior
de una cadena de valor ampliada que abarque a
los proveedores de su empresa, sus clientes y
empresas aliadas

J.R.H.C 98
LA CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES
PRIMARIAS Y DE APOYO

Gestión General o Infraestructura


Actividades Gestión de Recursos Humanos
de Apoyo Desarrollo Tecnológico

Aprovisionamiento

Logística Producción Logística Marketing Servicios


Actividades interna externa Y
Primarias Ventas

J.R.H.C 99
LOGÍSTICA INTERNA

• Se asocia con la recepción almacenaje y


distribución de MP hacia el producto. Incluye la
recogida del material, el almacenaje, el control de
las existencias, la programación del transporte y
las devoluciones a los proveedores.
• Los sistemas de inventario justo a tiempo, fueron
diseñados para alcanzar la eficiencia en la
logística interna.

J.R.H.C 100
PRODUCCIÓN

• Incluye todas las actividades asociadas con la


transformación de la MP en el producto final,
incluyendo las operaciones de mecanizado,
embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y
preparación de instalaciones.
• Fabricar respetando el medio ambiente es uno
de los medios que puede utilizar la empresa para
conseguir ventaja competitiva.

J.R.H.C 101
LOGÍSTICA EXTERNA

• Se asocian con la recogida, el almacenaje y la


distribución del producto o servicio a los
compradores. Incluyen los productos
terminados, el almacenaje, la recogida del
material, el reparto a través de operaciones de
transporte, el proceso de pedidos y la
programación.
• Los sistemas de intercambio electrónico de
datos están siendo utilizados para coordinar la
logística externa.

J.R.H.C 102
MARKETING Y VENTAS
• Se encuentran asociadas con la compra de productos y
servicios por parte de los usuarios finales, así como
con los incentivos utilizados para hacerles comprar.
• Incluyen las actividades de publicidad, promoción,
fuerzas de ventas, referencias, selección de la cadena,
relaciones con la cadena y fijación de precios.
• No siempre basta con tener un buen producto. La
clave es convencer a sus aliados en la cadena de que
les interesa, no sólo trabajar con su producto, sino
también comercializarlo de forma consistente con la
estrategia de dicho producto.
J.R.H.C 103
SERVICIOS

• Incluye todas las actividades asociadas con


proporcionar servicios para elevar o mantener el
valor del producto, como por ejemplo, la
instalación, la reparación, la formación, el
suministro de componentes y el ajuste del
producto.

J.R.H.C 104
APROVISIONAMIENTO

• Se refiere a la función de comprar el material


utilizado en la cadena de valor de la empresa, no
al propio material comprado. Los materiales
comprados incluyen las MP, los suministros y
otros elementos consumibles así como los
activos como la maquinaria, los equipos de
laboratorio, los equipos de oficina y los edificios.

J.R.H.C 105
DESARROLLO TECNOLÓGICO

• Toda actividad de valor encierra en sí misma tecnología.


El conjunto de tecnologías empleadas en la mayoría de
empresas es muy amplio, yendo desde tecnologías
utilizadas para preparar documentos y transportar
bienes, hasta las tecnologías incorporadas en procesos y
equipos, o en el propio producto.

• El desarrollo tecnológico relacionado con el producto y


sus características respalda toda la cadena de valor,
mientras que otros desarrollos tecnológicos se
encuentran asociados con algunas actividades primarias
y de apoyo concretas.

J.R.H.C 106
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• Consiste en actividades relacionadas con el


reclutamiento, la contratación, la formación, el
desarrollo y las retribuciones a todas las
categorías del personal.

• Apoya tanto a las actividades primarias como a


las de apoyo y ala cadena de valor en su
globalidad

J.R.H.C 107
GESTIÓN GENERAL O
INFRAESTRUCTURA
• Consiste en un número de actividades que incluyen la
dirección general, la planificación, las finanzas, la
contabilidad, la legislación, los asuntos
gubernamentales, la gestión de calidad y los sistemas de
información.
• La infraestructura a diferencia de las otras actividades
de apoyo generalmente respalda a toda la cadena de
valor y no a actividades individuales.
• Aunque la infraestructura de la empresa sea considerada
en ocasiones como una actividad poco concreta, puede
ser una poderosa fuente de ventaja competitiva.
J.R.H.C 108
LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN
LOS RECURSOS
• La visión de la empresa basada en los recursos
es útil en el desarrollo de estrategias para
empresas con un único negocio, pero también
para empresas diversificadas, ya que revela cómo
las competencias esenciales enraizadas en una
empresa pueden ayudarla a explotar nuevas
oportunidades de productos y mercados.

J.R.H.C 109
TIPOS DE RECURSOS DE LA EMPESA

• Recursos tangibles
• Recursos intangibles
• Capacidades organizativas

J.R.H.C 110
RECURSOS TANGIBLES

• Los activos que son relativamente fáciles de


identificar son los denominados recursos
tangibles. Aquí, incluyen los activos físicos y
financieros que una organización utiliza para
crear valor para sus clientes. Entre ellos, se
encuentran los recursos financieros, los recursos
físicos, los recursos organizativos y los recursos
tecnológicos.

J.R.H.C 111
RECURSOS INTANGIBLES

• Resulta mucho más difícil para los competidores


explicar o imitar los recursos intangibles, ya que
generalmente se encuentran enraizados en
rutinas y prácticas originales que han
evolucionado y se han ido acumulando a través
del tiempo.
• Esto incluye los RRHH, los recursos de
innovación y recursos de reputación e imagen.
La cultura de una empresa puede también ser un
recurso que proporciona ventaja competitiva.

J.R.H.C 112
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

• Las capacidades organizativas no son activos


tangibles o intangibles específicos, sino las
competencias y habilidades que una empresa utiliza
para transformar MP en producto final.

• En otras palabras, se refieren a la capacidad de


organización de desplegar recursos tangibles e
intangibles a lo largo del tiempo, generalmente de
forma combinada, y de potenciar estas capacidades
para llegar al fin deseado.
J.R.H.C 113
CRITERIOS PARA EVALUAR LA SOSTENIBILIDAD
DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
1. Valioso.- Neutraliza las amenazas y explota las
oportunidades.
2. Raro.- No muchas empresas lo poseen.
3. Difícil de sustituir.- Recursos o capacidades sin equivalente
estratégico.
4. Difícil de imitar.-
• Único físicamente
• Dependencia de la trayectoria (cómo se ha ido acumulando a lo
largo del tiempo).
• Ambigüedad causal (Difícil de desenredar lo que es o cómo
puede ser recreado).
• Complejidad social (confianza, relaciones interpersonales,
cultura, reputación).

J.R.H.C 114
¿COMO EVALUAR EL RENDIMIENTO
DE LA EMPRESA?

• Se presentan dos métodos para evaluar el


rendimiento de una empresa:
1. Análisis de ratios financieros
2. El cuadro de mando integral

J.R.H.C 115
ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS

• El punto de partida a la hora de analizar la situación


financiera de la empresa es el cálculo y el análisis de
cinco tipos diferentes de ratios financieros:
– Liquidez o solvencia a corto plazo
– Solvencia a largo plazo
– Rotación de activos
– Rentabilidad
– Valor de mercado.

J.R.H.C 116
• Un análisis significativo debe ir más allá del cálculo y
de la interpretación de ratios financieros.
– Comparaciones históricas.- Debe incluir un análisis de
cómo los ratios cambian a lo largo del tiempo y de cómo se
encuentran interrelacionados.
– Comparaciones con las normas del sector.- Al comparar su
empresa con otras del sector, puede calcular rendimientos
relativos
– Comparaciones con competidores claves

J.R.H.C 117
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• El cuadro de mando integral permite a los
directivos considerar su negocio desde cuatro
perspectivas claves:
– ¿Cómo nos ven nuestros clientes? (perspectiva de
clientes)
– ¿En qué cuestiones concretas debemos ser
excelentes? (perspectiva de procesos internos)
– ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
(perspectiva de innovación y crecimiento)
– ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? (perspectiva
financiera)

J.R.H.C 118
• El cuadro de comando fue diseñado para centrar
la atención de los altos ejecutivos en una lista
corta de indicadores críticos sobre el
rendimiento actual y futuro.

• Para el cuadro de mando, resulta central la idea


de que los intereses de diferentes grupos de
interés están interrelacionados.

J.R.H.C 119
RECONOCER LOS
ACTIVOS
INTELECTUALES DE LA
EMPRESA
Como avanzar mas allá de los
recursos tangibles de la empresa

J.R.H.C 120
RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES
DE LA EMPRESA

• El conocimiento es el principal medio para la


generación de riqueza en la economía actual.

• El recurso clave en las organizaciones es el


capital humano que es el fundamento del capital
intelectual.

J.R.H.C 121
RECONOCER LOS ACTIVOS
INTELECTUALES DE LA EMPRESA
• En la economía del conocimiento actual, no
importa demasiado el nivel de stock de recursos,
se trate de talento, recursos físicos tales como
edificios, maquinaria, o de capital financiero.
Más bien la cuestión es la siguiente: ¿Hasta qué
punto es buena la empresa a la hora de atraer
talento y transformar dicho talento para
producir un conjunto de productos y servicios
valorados por el mercado?
J.R.H.C 122
EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL
• Para la mayoría de los gestores del siglo XX, lo
más importante era un conjunto de activos
tangibles tales como tierra, el equipamiento y el
dinero, así como algunos intangibles como la
marca, la imagen y la lealtad de los clientes.
• Los esfuerzos se dirigían principalmente hacia la
asignación eficiente del capital y el trabajo, los
dos factores de producción tradicionales.

J.R.H.C 123
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL

• Actualmente más del 50% del PBI en las


economías desarrolladas está basado en el
conocimiento, es decir está basado en los activos
intelectuales y las habilidades intangibles de las
personas.

J.R.H.C 124
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL

• En Los EE.UU. Los procesos intelectuales e


informativos crean la mayor parte del valor para
las empresas en los grandes sectores de servicios
(atención sanitaria, telecomunicaciones, software
y educación) que generan el 76% del PBI global.

J.R.H.C 125
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL

• En el proceso productivo, las actividades


intelectuales tales como la Investigación y
desarrollo, el diseño de procesos, el diseño de
productos, la logística, el marketing o la
innovación tecnológica, producen la mayor parte
del valor agregado.

J.R.H.C 126
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL

• La era de la máquina era un mundo físico. Las empresas


producían y distribuían objetos. Las personas eran
secundarias y los objetos centrales.

• En la era de la información, los objetos son secundarios


y el conocimiento es central. El valor de una empresa
no deriva de los objetos, sino del conocimiento, know-
how, activos intangibles y competencias incorporadas
en las personas.

J.R.H.C 127
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL

• En la economía del conocimiento, la riqueza se


crea a través de la gestión eficaz de los
trabajadores del conocimiento, en lugar del
control eficiente de los activos fijos y
financieros.

J.R.H.C 128
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL

• Se define el capital intelectual como:


“conocimiento, información, propiedad
intelectual, experiencia, que puede ser utilizadas
para crear riqueza”

J.R.H.C 129
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL
• Los estados financieros no reflejan el valor de
mercado de la empresa.
• El valor contable de la empresa es diferente a la
cotización que esta tiene en el mercado.
• Esta diferencia es mayor en las empresas
intensivas en conocimiento respecto a las
empresas basadas en estrategias que privilegian
activos tangibles.

J.R.H.C 130
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL

CI = VME – VCE

CI: CAPITAL INTELECTUAL


VME: VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA
VCE: VALOR CONTABLE DE LA EMPRESA

J.R.H.C 131
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL
• CAPITAL HUMANO.- Es el conjunto de
capacidades individuales, conocimientos
habilidades y experiencia de los empleados y
directivos de la empresa.
• CAPITAL SOCIAL.- Es la red de relaciones que
los individuos establecen a través de la
organización
• CONOCIMIENTO.- Explícito y tácito.

J.R.H.C 132
…EL VALOR CENTRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA
ACTUAL

Otro aspecto importante es el papel de “los


procesos socialmente complejos”, que incluyen
el liderazgo, la cultura y la confianza. Estos
procesos juegan un papel central en la creación
de conocimiento.

J.R.H.C 133
EL CAPITAL HUMANO: FUNDAMENTO
DEL CAPITAL INTELECTUAL

Atraer Desarrollar
Capital Capital
Humano Humano

Retener
Capital
Humano

J.R.H.C 134
ATRAER CAPITAL HUMANO

• El primer paso en la construcción del capital


humano superior es el control del input : atraer y
seleccionar la persona adecuada.

J.R.H.C 135
SELECCION DE PERSONAL

• Se puede seleccionar personal poniendo énfasis


en habilidades relativas a tareas específicas y
menos énfasis en el conocimiento y experiencias
generales, los valores y habilidades sociales, las
creencias y actitudes de los empleados.( Técnica
del ajuste preciso)

J.R.H.C 136
SELECCION DE PERSONAL

• Las empresa pueden identificar las personas


óptimas centrándose en los esquemas mentales,
las actitudes y las habilidades sociales de los
empleados clave y las orientaciones generales
que conducen al éxito en la mayoría de los
trabajos. Estas empresas sostienen que si se
considera adecuadamente estos elementos, las
habilidades específicas para cada tarea pueden
ser aprendidas en un plazo de tiempo
relativamente corto.
J.R.H.C 137
SELECCION DE PERSONAL

• Las organizaciones están enfatizando cada vez


más el conocimiento y la experiencia generales,
las habilidades sociales, los valores, las creencias
y las actitudes de los empleados.
• Las empresas están descubriendo que sus
esfuerzos de reclutamiento más eficaces
comienzan en casa por las referencias que dan
sus propios empleados.

J.R.H.C 138
SELECCION DE PERSONAL

“PUEDES ENSEÑAR A UNA PERSONA CASI


TODO. PERO NO PUEDES ENSEÑARLE
COMO PUEDE SER AGRADABLE”

J.R.H.C 139
SELECCION DE PERSONAL

• El error más común y fatal de la contratación consiste


en seleccionar individuos con las habilidades
adecuadas pero con el esquema mental erróneo,
basándose en la teoría de que “podemos cambiarlos”
• El mejor predictor del comportamiento futuro es el
comportamiento pasado. Tu personalidad (que refleja
valores, creencias, actitudes y habilidades sociales) va a
ser básicamente la misma a lo largo de tu vida.

J.R.H.C 140
DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO

• No es suficiente contratar talentos y esperar que


las habilidades y capacidades de estos empleados
permanezcan actualizadas mientras dure su
empleo. Más bien, la formación y el desarrollo
deben tener lugar en todos los niveles de la
organización.
• La tecnología cambia tan rápido que se estima
que el 20% del conocimiento de un ingeniero
queda obsoleto cada año.
J.R.H.C 141
DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO

• Si se desean alto crecimiento y alta calidad, la


formación constituye una gran parte de la
ecuación. Aunque la rentabilidad financiera de la
formación puede ser difícil de calcular, la
mayoría de los expertos creen no sólo que existe
sino también que es esencial.
• Motorola empresa de alta tecnología a calculado
que cada dólar gastado en formación aporta 30
dólares de ganancia en productividad durante los
tres años siguientes.
J.R.H.C 142
DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO

• Además de la importancia de formar y


desarrollar capital humano a lo largo y ancho de
la organización, merece la pena considerar otros
tres aspectos :
Motivar la implicación generalizada de las
personas
Orientar el desarrollo de los empleados
Evaluar el capital humano

J.R.H.C 143
MOTIVAR LA IMPLICACIÓN
GENERALIZADA DE LAS PERSONAS

• El desarrollo del capital humano requiere la


implicación activa de los líderes en todos los
niveles de la organización. No puede lograrse el
éxito si se entiende solo como la responsabilidad
del departamento de recursos humanos.

J.R.H.C 144
ORIENTAR EL DESARROLLO DE LOS
EMPLEADOS
• Empleo de:
• Sistemas de evaluación y feedback de 360º. -En
estos sistemas, los superiores jerárquicos, los
subordinados, los compañeros e incluso los
clientes internos y externos, evalúan las
habilidades de una persona.
• Sistemas de feedback multievaluador.- permite
acortar el proceso de desarrollo del capital
humano.

J.R.H.C 145
EVALUAR EL CAPITAL HUMANO

• Los sistemas de evaluación deben asegurar que el éxito


de un directivo no se logra a costa de comprometer
los valores básicos de la organización.
• Los sistemas de evaluación tradicionales evalúan el
resultado desde una perspectiva única (de arriba abajo)
y generalmente no consideran dimensiones, tales
como las habilidades sociales y de comunicación, los
valores, las creencias y las actitudes

J.R.H.C 146
RETENER EL CAPITAL HUMANO

• Los empleados con talento son como “ranas en


una carretilla”. Pueden saltar fuera en cualquier
momento, por ello las organizaciones deben
aportar los mecanismos necesarios para evitar la
transferencia en información valiosa y sensible al
exterior, via trabajadores que dejan la
organización.

J.R.H.C 147
COMO RETENER EL CAPITAL HUMANO
EN LAS ORGANIZACIONES

• Identificación con la misión y los valores de la


organización
• Trabajo retador y un entorno estimulante
• Las recompensas e incentivos financieros y no
financieros

J.R.H.C 148
IDENTIFICACIÓN CON LA MISIÓN Y
VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
• Las personas que se identifican más y están más
comprometidas con la misión y los valores
básicos de la organización, son menos
propensos a extraviarse hacia la competencia.
• Los empleados pueden formar fuertes alianzas
con las organizaciones que crean misiones
“propósitos estratégicos” claras y sencillas que
canalicen esfuerzos y generen lealtades intensas.

J.R.H.C 149
TRABAJO RETADOR Y UN ENTORNO
ESTIMULANTE
• Para evitar que los competidores se lleven a los
talentos, las organizaciones deben mantener a
los empleados emocionados con los retos y las
oportunidades disponibles.
• Una forma en que las empresas con éxito
mantienen empleados de alta movilidad
potencial, motivados, es asumiendo un mercado
interno de oportunidades.

J.R.H.C 150
LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS
FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS

• Las recompensas financieras constituyen un


mecanismo de control organizativo vital. El
dinero en forma de sueldo, salario, bonos, stock
options; puede significar muchas cosas distintas
para las personas (seguridad, reconocimiento
libertad, independencia, etc.)

J.R.H.C 151
LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS
FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS
• Pero la mayoría de los estudios muestran que el
dinero no es la razón más importante por la que
la gente toma o deja un trabajo y que ni siquiera
esta dentro de las diez primeras causas.
• El dinero no puede ser ignorado, pero no puede
ser el principal mecanismo para atraer y retener
el talento.

J.R.H.C 152
EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIAL

• Las empresas con éxito son perfectamente


consciente de que la atracción, desarrollo y
retención del talento es una condición necesaria
pero no suficiente para crear ventaja
competitiva.
• En la economía del conocimiento, el stock de
capital humano no es lo importante, sino la
amplitud con la que éste se combina y se
potencia.

J.R.H.C 153
EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIAL

• El desarrollo del capital social (es decir, las


relaciones de amistad y trabajo entre los
individuos con talento) puede ayudar a vincular a
los trabajadores del conocimiento con la
empresa.
• Los trabajadores del conocimiento muestran, a
menudo, una mayor lealtad hacia sus
compañeros y su profesión que hacia la
organización que los emplea, que puede
convertirse en una entidad amorfa, distante y, a
veces, amenazante.
J.R.H.C 154
EL EFECTO DEL ABANDONO EN MASA
• La importancia del efecto del abandono en masa
para las empresas actuales es bastante evidente.
Los líderes deben ser conscientes de las
relaciones sociales entre los profesionales como
importantes mecanismos de reclutamiento y
retención. Una buena recomendación para los
profesionales es no invertir todo el tiempo y el
esfuerzo en incrementar su capital humano
(Habilidades y competencias). Mas bien,
deberían asegurarse de desarrollar también sus
redes sociales.

J.R.H.C 155
CREAR EQUIPOS EFICACES

• Un estudio de la empresas de servicios


profesionales aportó algunos descubrimientos
importantes: Los activos más importantes de
estas empresas no era el conocimiento experto
técnico individual de sus miembros. Esto era
solamente una condición previa en estas
empresas. Mas bien, la sabiduría colectiva de los
equipos multidisciplinarios era las que las hacia
diferentes.
J.R.H.C 156
LA POTENCIAL CARA NEGATIVA DEL
CAPITAL SOCIAL
• Algunas empresas han sufrido daños por poseer
un alto capital social que promueve el
pensamiento de grupo, una tendencia que no
cuestiona las creencias compartidas. Cuando las
personas se identifican fuertemente con un
grupo, apoyan a veces ideas que no son las
óptimas o simplemente son erróneas.

J.R.H.C 157
UTILIZACION DE LA TECNOLOGÍA
PARA POTENCIAR EL CAPITAL
HUMANO Y EL CONOCIMIENTO

• Correo electrónico y redes para compartir


información y desarrollar productos y servicios.
• Codificar el conocimiento para
obtener/conseguir ventaja competitiva.
• Retener el conocimiento cuando los empleados
se marchan.

J.R.H.C 158
CORREO ELECTRÓNICO Y REDES PARA
COMPARTIR INFORMACIÓN Y DESARROLLAR
PRODUCTOS Y SERVICIOS

• El correo electrónico es un medio muy eficaz para


comunicar una amplia variedad de información. Es
rápido, fácil y un pequeño costo.
• El uso de la tecnología ha impulsado a los
profesionales a trabajar como parte de un equipo
virtual para incrementar la velocidad y la eficacia con
la que se desarrollan los productos.

J.R.H.C 159
CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA
OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA
COMPETITIVA

• El conocimiento tácito.- el que se incorpora a la


experiencia personal y se comparte solo con el
consentimiento y la participación del individuo
• El conocimiento codificado.- puede ser
documentado, ampliamente distribuido, y
fácilmente replicado.

J.R.H.C 160
CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA
OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA
COMPETITIVA

• Uno de los retos de las organizaciones intensivas en


conocimiento, es capturar y codificar el conocimiento y la
experiencia que, en efecto, reside en las cabezas de sus
empleados.
• Desde el momento en que el conocimiento es codificado
y almacenado en almacenes electrónicos, puede ser
empleado en muchos trabajos por un enorme número de
personas.

J.R.H.C 161
RETENER EL CONOCIMIENTO CUANDO LOS
EMPLEADOS SE MARCHAN

• Todas las organizaciones, con pocas


excepciones, como es el caso de las prisiones y el
ejercito en épocas de reclutamiento, sufren las
consecuencias adversas de la rotación
involuntaria.
• La tecnología de la información puede, a
menudo, ayudar a los empleados a hacer frente a
la rotación, salvando el conocimiento tácito que
la empresa podría perder.

J.R.H.C 162
EL PAPEL CENTRAL DEL APALANCAMIENTO
DEL CAPITAL HUMANO EN LA FORMULACIÓN
DE LA ESTRATEGIA

1. Apalancamiento del capital humano en las estrategias


de negocio
2. Apalancamiento del capital humano en las estrategias
corporativas
3. Apalancamiento del capital humano en las estrategias
de internacionalización
4. Apalancamiento del capital humano en las estrategias
de Internet

J.R.H.C 163
APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO
EN LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

• Las empresas tratan de crear ventajas que sean


sostenibles en el tiempo. Para lograr esto los
directivos deben integrar las actividades
principales y de apoyo en la cadena de valor de
su empresa. El capital y la tecnología pueden
ayudar a ampliar el capital humano de la
empresa

J.R.H.C 164
APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO
EN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
• Las empresas pueden crear valor mediante la gestión de
sus negocios para crear sinergias; esto es, cómo puede
crearse más valor trabajando de forma conjunta entre
las unidades de negocio que si tratándolas como
unidades independientes.
• Para que se produzca la transferencia de conocimiento,
los directivos deben ser conscientes no solo de su
capital humano (conocimiento tácito), sino también del
conocimiento codificado de su organización y de las
relaciones entre los profesionales clave y la unidades de
negocio.
J.R.H.C 165
APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO
EN LAS ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN

• Las empresas crean valor aumentando los


recursos y el conocimiento a través de las
fronteras nacionales. En este caso, las empresas
se enfrentan a dos fuerzas opuestas: como lograr
economías de escala y cómo adaptarse a las
necesidades de los mercados locales.

J.R.H.C 166
APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN
LAS ESTRATEGIAS DE INTERNET

• Para lograr esto, las empresas deben facilitar el


flujo de información y conocimiento entre
unidades de negocio en diferentes países. Esto
requiere, no solamente atraer, desarrollar y
retener talento superior, sino también ampliar su
conocimiento y habilidades a través de
relaciones de trabajo eficaces (es decir, capital
social) y el uso de tecnología
J.R.H.C 167
APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO
EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNET

• Los directivos tratan de crear ventajas


competitivas a través del uso de tecnología para
reducir costes y mejorar el servicio al cliente.
Para conseguir que tales tecnologías sean
eficaces, por supuesto se requiere profesionales
con talento capaces de desarrollar y aplicar
conocimiento, así como relaciones fuertes y
positivas entre los directivos y los expertos en
tecnologías.
J.R.H.C 168
FORMULACION
ESTRATEGICA
CAPITULO II

J.R.H.C 169
FORMULACION ESTRATEGICA

Formulación
Estrategias
Competitivas

Formulación Formulación
Estrategias Estrategias
Corporativas Internacionales

Formulación
Estrategias
En Internet

J.R.H.C 170
• “El éxito no alimenta al éxito. El éxito engendra
fracaso porque cuanto más sabes que una cosa
funciona, menos posibilidades tienes de pensar que
no funcionará. Cuando has tenido una larga lista
de victorias, es más duro poder detectar tus puntos
más vulnerables.”

J.R.H.C 171
FORMULACION ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

• ¿Por qué hay empresas que consiguen mejores


resultados que las demás y disfrutan de esa
ventaja a través del tiempo?

J.R.H.C 172
FORMULACION ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
Formulación
Estrategias
Competitivas

Formulación Formulación
Estrategias Estrategias
Corporativas Internacionales

Formulación
Estrategias
En Internet

J.R.H.C 173
• Las ventajas competitivas tienen un valor crítico
para una dirección efectiva a nivel estratégico.
• Sin ventajas competitivas, las empresas están
condenadas a obtener nada más que “ganancias
normales” es decir el mismo nivel de ingresos
que otra inversión que tenga el mismo riesgo.
Por ello dejaran de ser atractivas, luego rentables
y…

J.R.H.C 174
• Las organizaciones que han creado ventajas
competitivas no se basan en una sola fortaleza,
sino que luchan por diseñar una estrategia bien
configurada. Este hecho incrementa las
posibilidades de adquirir las ventajas de una
dimensión más duradera, o sostenible, en vez de
temporal.

J.R.H.C 175
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA

• Michael Porter presenta tres estrategias genéricas


que una empresa puede utilizar para hacer frente
a las cinco fuerzas y conseguir ventaja
competitiva.
– Liderazgo en costos
– Diferenciación
– Especialización

J.R.H.C 176
LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia está basada en la creación de una
posición de bajo costo en relación con las
empresas competidoras.

Con esta estrategia, una empresa debe manejar


las relaciones a lo largo de toda la cadena de
valor y debe también estar dispuesta a reducir
costos en todas las partes de la misma

J.R.H.C 177
TACTICAS DEL LIDERAZGO EN COSTOS

• Construcción agresiva de plantas e instalaciones


con escala eficiente.
• Reducción de costos partiendo de la experiencia.
• Contención de costos y fuerte control general.
• Evitar la administración de cuentas de clientes.
• Minimización de costos en todas las actividades
de la cadena de valor de la empresa como I+D,
servicios, gastos de ventas y publicidad.
J.R.H.C 178
EJEMPLO DE CÓMO LA CADENA DE
VALOR PUEDE ALCANZAR UNA
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTOS

J.R.H.C 179
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA
CADENA DE VALOR PARA UN
LIDERAZGO EN COSTOS
• Logística interna
Máxima efectividad en la recepción y almacenamiento
de la materia prima
• Operaciones
Uso efectivo de la inspección de calidad para evitar
retoques en el producto final
• Logística externa
Efectiva utilización de la flota de entrega.

J.R.H.C 180

• Marketing y Ventas
Compra de espacios publicitarios en grandes cantidades
Máxima utilización de la fuerza de ventas por zona
geográfica cubierta.
• Servicio
Establecimiento de normas en el servicio de reparación
para minimizar la duplicidad de llamadas de
mantenimiento.
Uso de un solo tipo de vehículo de reparación para
minimizar los costos.

J.R.H.C 181
ACTIVIDADES DE APOYO DE LA
CADENA DE VALOR PARA UN
LIDERAZGO EN COSTOS
• Gestión general o Infraestructura
Reducción del satff de apoyo a la dirección.
Utilización de prácticas contables estandarizadas
para minimizar el número de personas
requeridas.

J.R.H.C 182

• Gestión de recursos humanos
Minimizar los costos asociados al pago de la
planilla a través de políticas de RR. HH.
efectivas.
Programas de orientación y formación dirigidos
a maximizar la productividad de los empleados.
• Desarrollo tecnológico
Uso eficiente de la automatización tecnológica.
Experiencia en el proceso de ingeniería para
reducir costos de producción.

J.R.H.C 183

• Aprovisionamiento
Establecimiento de políticas de compra que
aseguren la elección de los materiales que
presenten la calidad adecuada a bajos costos.
Servicios de compra compartidos con otras
unidades de negocio de la empresa

J.R.H.C 184
EL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA
CURVA DE LA EXPERIENCIA
• Un concepto importante relacionado con la
estrategia de liderazgo en costos es la curva de la
experiencia, lo cual significa que, en muchos
sectores, el costo unitario decrece a medida que
se van acumulando las unidades producidas.
• En definitiva, con el tiempo el negocio aprende
como reducir costos mientras va ganando
experiencia en sus procesos de producción.

J.R.H.C 185
“REQUISITO” PARA EL LIDERAZGO
EN COSTOS
• Para generar unos resultados por encima de la
media, la empresa que persigue una estrategia de
liderazgo en costos debe alcanzar la paridad o
proximidad en aquellos atributos que puedan
permitir la diferenciación relativa de sus
competidores.
• La paridad en los atributos de diferenciación
permite a un líder en costos convertir
directamente su ventaja en costos en mayores
beneficios que los de sus competidores.
J.R.H.C 186
LIDERAZGO EN COSTOS COMO
MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA
FRENTE A LAS CINCO FUERZAS
• Una posición de liderazgo en costos posibilita
que la empresa pueda alcanzar ganancias por
encima de la media a pesar de tener una fuerte
competencia.
• También la protege frente a los compradores
más poderosos porque pueden emplear su poder
para hacer bajar los precios solamente hasta el
nivel del siguiente productor más eficiente.
J.R.H.C 187

• Una posición de bajo costo aporta también mayor flexibilidad
para poder hacer frente a la subida de costos en los inputs que
proporcionan los proveedores más poderosos.
• Los factores que llevan hasta una posición de bajo costo traen
consigo también barreras de entrada sustanciales de las
economías de escala y ventaja de costos.
• Esta estrategia también le provee de una posición favorable
respecto a los productos sustitutos introducidos por nuevos
competidores o por los ya existentes.

J.R.H.C 188
RIESGOS POTENCIALES DE LA
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTOS

• Centrarse demasiado en una o pocas de las


actividades de la cadena de valor.
Las empresas necesitan prestar atención a todas
las actividades de la cadena de valor para
gestionar su exceso de costos y no centrarse solo
en alguno de ellos.

J.R.H.C 189

• Todos los rivales comparten un input o materia
prima común.
Las empresas que compiten en costos son
vulnerables a las subidas de precio en los
factores de producción y como están
compitiendo en costos es difícil que puedan
subir sus precios.

J.R.H.C 190

• La estrategia es fácilmente imitable.


Uno de los escollos más comunes de una
estrategia en liderazgo en costos es que la
estrategia de la empresa puede que se base en
actividades creadoras de valor fácilmente
imitables.

J.R.H.C 191

• Falta de igualdad respecto a los atributos de la
diferenciación
Las empresas que hacen esfuerzos por alcanzar
ventajas de liderazgo en costos necesitan
obtener un nivel de paridad respecto a los
atributos de la diferenciación

J.R.H.C 192

• Erosión de las ventajas del costo, cuando
aumenta la información disponible para los
clientes sobre los precios.
Este punto se está convirtiendo en un reto cada
vez más significativo, a medida que Internet
aumenta drásticamente la disponibilidad de
información para los consumidores, sobre las
políticas de precios y las estructuras de costo,
tanto en cantidad como en volumen.

J.R.H.C 193
DIFERENCIACIÓN

Esta estrategia requiere que la empresa o la


unidad de negocio cree productos y/o servicios
únicos y que estén valorados como tal. Aquí el
énfasis básico está en los atributos que no son el
precio y por los que el consumidor está
dispuesto a pagar un sobreprecio.

J.R.H.C 194
FORMAS EXPLICITAS DE LA
DIFERENCIACIÓN

• Prestigio o imagen de marca


• Tecnología
• Innovación
• Características
• Servicio al cliente
• Red de distribución

J.R.H.C 195
EJEMPLO DE CÓMO LA CADENA
DE VALOR PUEDE ALCANZAR UNA
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIÓN

J.R.H.C 196
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA
CADENA DE VALOR PARA UN
LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN
• Logística interna
Máxima destreza en las operaciones de manipulado de
la materia prima para evitar su deterioro.
Rápida transferencia de los inputs al proceso productivo.
• Operaciones
Flexibilidad y rapidez en la respuesta a los cambios en
las especificaciones productivas.
Baja tasa de defectos para mejorar la calidad.

J.R.H.C 197

• Logística externa
Procesamiento por órdenes, fiable y rápida.
Reposición efectiva de productos para reducir el
inventario de los clientes.
• Marketing y Ventas
Campañas publicitarias creativas e innovadoras.
Dinamización de la relación personal con los
clientes clave.
J.R.H.C 198

• Servicio
Rápida respuesta a los requerimientos de
servicio de los clientes.
Inventario completo de partes y suministros de
reposición.

J.R.H.C 199
ACTIVIDADES DE APOYO DE LA
CADENA DE VALOR PARA UN
LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN

• Gestión general o Infraestructura


Sistema de información para la gestión (MIS)
superiores, de manera que se pueda mejorar la
calidad de las actividades creadoras de valor
Instalaciones que promuevan la imagen de la
empresa.

J.R.H.C 200

• Gestión de recursos humanos
Programas de reclutamiento que permitan la
captación de ingenieros y científicos de talento.
Suministro de formación e incentivos para
asegurar una fuerte orientación al cliente.
• Desarrollo tecnológico
Tecnología superior de manipulación y
clasificación de materiales
Excelentes aplicaciones de soporte a la
ingeniería.
J.R.H.C 201

• Aprovisionamiento
Aprovisionamiento de materiales y componentes
de alta calidad para reforzar la imagen del
producto.
Utilización de los almacenistas más prestigiosos.

J.R.H.C 202
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN

• Las empresas pueden diferenciarse mediante


diferentes dimensiones al mismo tiempo. Por
ejemplo BMW es conocida por su gran prestigio,
ingeniería superior, y automóviles de alta calidad.

J.R.H.C 203
LOS COSTOS EXTRA EN LA
DIFERENCIACIÓN
• Las empresas consiguen sostienen y desarrollan
los ventajas de diferenciación por encima del
promedio, cuando su sobreprecio excede los
costos extra en los que se incurre por llegar a ser
únicos. Por ejemplo BMW debe incrementar el
costo para sus clientes con el fin de compensar
los gastos de marketing adicionales.

J.R.H.C 204
DIFERENCIACIÓN: COMO MEJORAR LA
POSICIÓN COMPETITIVA FRENTE A
LAS CINCO FUERZAS

• La diferenciación ofrece protección antes los rivales


porque la fidelidad de marca reduce la sensibilidad al
precio de los clientes y eleva los costos de los
consumidores a la hora de cambiar de proveedor.
• Evita la necesidad de una posición de bajo costo a
través del incremento de los márgenes del incremento
de los márgenes de la empresa diferenciada

J.R.H.C 205

• Las mayores barreras de entrada se dan gracias a
la fidelidad de los clientes y la habilidad de la
empresa de aportar singularidad a sus productos
y servicios.
• Ofrece mayores márgenes, que dan fuerza a la
empresa para hacer frente al poder del
proveedor y disminuye el poder del consumidor
al reducir sus alternativas de compra, siendo por
ello menos susceptible al precio.

J.R.H.C 206

• El poder del proveedor se reduce también
porque hay cierto prestigio asociado al hecho de
ser proveedor de un fabricante de productos o
servicios altamente diferenciados.
• La empresa que usa la diferenciación disfrutará
de un alto nivel de fidelidad por parte del
consumidor, por consiguiente experimentará
menor temor hacia los productos sustitutos que
su competidores.

J.R.H.C 207
RIESGOS POTENCIALES DE LA
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
• La singularidad que no se valora.
Una estrategia de diferenciación debe proporcionar
productos y/o servicios únicos que el cliente valore.
• Demasiada diferenciación
Las empresas pueden luchar por conseguir la calidad o
un servicio que supere lo que desean los consumidores.
Por consiguiente se hacen vulnerables a aquellos
competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad
a un menor precio.

J.R.H.C 208

• Un sobreprecio muy elevado
Este riesgo es bastante similar a la diferenciación
excesiva. Los clientes puede que deseen el
producto, pero puede también que se vean
frenadas por un sobreprecio excesivo
comparado con el de los competidores.

J.R.H.C 209

• Una diferenciación fácilmente imitable
Los recursos que son fácilmente imitables no
pueden desembocar en ventajas competitivas
sostenibles. De igual manera, las empresas
pueden luchar por una estrategia de
diferenciación exitosa por un tiempo. Sin
embargo, las ventajas van erosionándose debido
a la imitación

J.R.H.C 210

• Dilución de la identificación de marca a través
de ampliaciones de la línea de producto.
Las empresas pueden erosionar la calidad de su
imagen de marca añadiendo productos o
servicios con menores precios y menor a calidad.
Aunque esto puede aumentar las ventas a corto
plazo, puede llegar a ser perjudicial a largo plazo.

J.R.H.C 211

• La percepción de diferenciación puede variar
entre los compradores y los vendedores.
Las compañías deben darse cuenta de que,
aunque ellos perciban sus productos o servicios
como diferenciados, sus clientes puede que los
vean como productos genéricos.

J.R.H.C 212
ESPECIALIZACIÓN
• Esta estrategia , está basada en un estrecho ámbito
competitivo dentro de un sector. Una empresa que
sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo
de segmentos y diseña su estrategia para servirlos a
medida.
• El gestor consigue ventajas competitivas dedicándose
exclusivamente a estos segmentos.
• La esencia de la especialización es la explotación de un
nicho particular del mercado que es diferente al resto
del sector.
J.R.H.C 213
LAS TRES ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
• Mientras que las estrategias de liderazgo en
costos y de diferenciación luchan por alcanzar
ventajas a nivel global de sector, las empresas
especialistas tratan de construir su estrategia
teniendo en mente un mercado objetivo más
limitado

J.R.H.C 214
VARIANTES DE LA ESTRATEGIA DE
LA ESPECIALIZACIÓN

• La especialización por costos


• La especialización vía diferenciación

J.R.H.C 215
ESPECIALIZACIÓN: MEJORANDO LA
POSICIÓN COMPETITIVA FRENTE A LAS
CINCO FUERZAS

• La especialización requiere que la empresa tenga


en su objetivo estratégico claramente definido
una posición de bajos costos, una alta
diferenciación, o ambas, y como se ha discutido
en lo referentes a las estrategias de costos y
diferenciación, estas posiciones ofrecen defensas
ante cada una de las fuerzas competitivas.
J.R.H.C 216
RIESGOS POTENCIALES DE LA
ESPECIALIZACIÓN

• Erosión de las ventajas competitivas dentro del


estrecho segmento.
Las ventajas de una estrategia de especialización
en costos puede ir perdiendo fuerza si las
diferencias se van erosionando con el tiempo.

J.R.H.C 217

• Incluso los productos y servicios muy especializados
están sujetos a la competencia de nuevos entrantes y a
la imitación.
Algunas empresa que adoptan una estrategia de
especialización pueden disfrutar de ventajas de duración
temporal, porque seleccionan un pequeño nicho con
pocos rivales. Sin embargo, sus ventajas pueden durar
muy poco en la medida en que más rivales invaden su
nicho de mercado.

J.R.H.C 218

• Las empresas especializadas pueden acabar
siendo demasiado especializadas para satisfacer
las necesidades de los consumidores.
Algunas empresa que intentan alcanzar ventajas
competitivas a través de una estrategia de
especialización puede que tengan un producto o
servicio demasiado limitado.

J.R.H.C 219
COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS:
INTEGRAR EL LIDERAZGO EN COSTOS
Y LA DIFERENCIACIÓN

• Existe una amplia evidencia en estudios de


investigación acerca de los beneficios
estratégicos inherentes de la combinación
eficiente de estrategias genéricas sobre el
posicionamiento competitivo, y sus
consiguientes implicaciones.

J.R.H.C 220

• Los mejores competidores de un sector eran
aquellos negocios que alcanzaban tanto ventajas
de costo como de diferenciación, seguidos de
aquellos que alcanzaban la una o la otra.
Aquellas unidades estratégicas de negocio que
tenían los mejores resultados se identificaban
por no haber conseguido desarrollar ninguna
estrategia genérica.

J.R.H.C 221
BENEFICIOS

• Tal vez el primer beneficio del que disfrutan las


empresa que han integrado satisfactoriamente
las estrategias de costo y diferenciación, es que
generalmente resulta más duro para los
competidores replicarlas o imitarlas.

J.R.H.C 222
COMBINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS DE LIDERAZGO EN
COSTOS Y DIFERENCIACIÓN
1.- Sistemas de fabricación automatizados y
flexibles.
Teniendo en cuenta los avances en tecnologías
de producción como CAD/CAM a la vez que en
las tecnologías de la información, muchas
empresas han sido capaces de producir
productos únicos en cantidades relativamente
pequeñas a menores costos (customización en
serie)
J.R.H.C 223

2.- El concepto de agrupación sectorial de beneficios y su
incidencia en la obtención de ventajas competitivas.
La agrupación sectorial de beneficios puede ser definida
como el conjunto de los beneficios totales de un sector
en todos los puntos de la cadena de valor del mismo.
La agrupación potencial de ganancias será más
profunda en algunos segmentos de la cadena de valor
que en otros, y la profundidad variará dentro de un
segmento individual.

J.R.H.C 224

3.- Coordinar la cadena de valor extendida a través
de las tecnologías de la información.
Muchas empresas han alcanzado el éxito
integrando actividades en su cadena de valor
extendida mediante la utilización de la tecnología
de la información, uniendo sus propias cadenas
de valor con las cadenas de valor de sus clientes
y proveedores; este acercamiento hace posible
que una empresa añada valor a través de sus
propias actividades creadoras de valor, pero
también para sus clientes y proveedores.

J.R.H.C 225
ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACIÓN Y LIDERAZGO:
MEJORANDO LA POSICIÓN
COMPETITIVA FRENTE A LAS
CINCO FUERZAS

• Las empresas que integran satisfactoriamente la


diferenciación y las ventajas de costos crean una
posición envidiable respecto a las fuerzas del
sector.
J.R.H.C 226
RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN
COSTOS Y DIFERENCIACIÓN

• Las empresas que no consiguen alcanzar las dos


estrategias puede que terminen sin ninguna de ellas y se
convierten en empresas atrapadas a la mitad.
• Subestimar los retos y gastos asociados con la
coordinación de las actividades creadoras de valor en la
cadena de valor extendida.
• Calcular mal las fuentes de ingresos y las agrupaciones
sectoriales de beneficio de la empresa.

J.R.H.C 227
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN SECTOR
ETAPA Introducción Crecimiento Madurez Declive
FACTOR
Estrategia Genérica Diferenciación Diferenciación Diferenciación Liderazgo Especialización por
en costos liderazgo en costos

Tasa de crecimiento Bajo Muy alto Bajo a moderado Negativo


del
mercado
Número de Muy pocos Algunos Muchos Pocos
segmentos
Intensidad de la Baja Creciente Muy intensa Cambiante
rivalidad

Importancia del Muy alta Alta Baja a moderada Baja


diseño del producto
Importancia del Baja Baja a moderada Alta Baja
diseño del proceso

Principales áreas I+D Ventas y marketing Producción Dirección General y


funcionales Finanzas
involucradas
Objetivos Globales Incrementar el Crear demanda Defender la cuota de Consolidar, mantener,
conocimiento del mercado y prolongar el cosechar o salir
producto en el ciclo de vida del producto
J.R.H.C mercado 228
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
COMO CREAR VALOR A
TRAVÉS DE LA
DIVERSIFICACIÓN
J.R.H.C 229
FORMULACION ESTRATEGICA

Formulación
Estrategias
Competitivas

Formulación Formulación
Estrategias Estrategias
Corporativas Internacionales

Formulación
Estrategias
En Internet

J.R.H.C 230
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
La estrategia a nivel corporativo se refiere a dos
temas que están relacionados entre si:
• En qué negocios debería competir una
corporación.
• Cómo se pueden gestionar estos negocios de
manera que produzcan efectos sinérgicos (crear
más valor trabajando juntos que haciéndolo por
separado).

J.R.H.C 231
• Muchos de los esfuerzos de diversificación no
tiene éxito, o en muchos casos, ofrecen solo
beneficios marginales para los accionistas. Por
consiguiente, determinar como crear valor
apostando por nuevos productos, mercados y
tecnologías es un tema vital de la dirección
estratégica.

J.R.H.C 232
FORMAS DE DIVERSIFICACION

• Diversificación relacionada
• Diversificación no relacionada

J.R.H.C 233
DIVERSIFICACION RELACIONADA

• Economías de alcance y potenciación de los


ingresos.
– Como apalancar los negocios en las competencias
esenciales.
– Compartir actividades..
• Poder de grupo.
– Poder de negociación agrupado.
– Integración vertical.

J.R.H.C 234
DIVERSIFICACION RELACIONADA

• La diversificación relacionada posibilita que una


empresa se beneficie de las relaciones
horizontales a través de los diferentes negocios
en la corporación diversificada mediante el
apalancamiento de competencias centrales y
actividades compartidas (por ejemplo, facilidades
de producción y distribución). Esto hace
posible que una corporación se beneficie de las
economías de escala.
J.R.H.C 235

• Una empresas también puede disfrutar de
mayores ingresos si dos negocios alcanzan
niveles mas altos de crecimiento de ventas
cuando actúan conjuntamente que cuando lo
hacen independientemente.

J.R.H.C 236
COMO APALANCAR LOS NEGOCIOS EN
LAS COMPETENCIAS ESENCIALES
• El concepto de competencias esenciales puede
ilustrarse mediante la imagen de las
corporaciones diversificadas entendidas como
un árbol. El tronco y las ramas principales
representan a los productos centrales: las ramas
mas pequeñas son las unidades de negocio y las
hojas , flores y frutos son los productos finales.
Las competencias esenciales esta representadas
por la raíz, que suministrar la administración,
sostenimiento y estabilidad.
J.R.H.C 237

• Las competencias esenciales pueden también
vistas como el pegamento que adhiere los
negocios existentes unos con otros, o como el
motor que impulsa el crecimiento de nuevos
negocios.
• Los directivos a menudo malinterpretan las
fortalezas de los competidores mirando
únicamente a sus productos finales, igual que
uno puede fallar al apreciar la fortaleza de un
árbol mirando a sus hojas.

J.R.H.C 238
CREACIÓN DE VALOR, VIABILIDAD Y
SINERGIA
• Para que una competencia esencial cree valor y ofrezca una
base viable para la aparición de sinergias dentro de los
negocios de la corporación, deben darse tres criterios:
1. La competencia esencial debe intensificar las ventajas
competitivas mediante la creación de valor superior para el
cliente.
2. Diferentes negocios en la corporación deben ser similares en
cuanto a la forma de beneficiarse de las competencias
esenciales.
3. Las competencias esenciales deben de ser difíciles de imitar
o de que sean sustituidas por los competidores.

J.R.H.C 239
LA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE
INTENSIFICAR LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS MEDIANTE LA CREACIÓN
DE VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE.

• Debe capacitarse al negocio para desarrollar


fortalezas relativas frente a la competencia. Cada
actividad de la cadena de valor tiene el potencial
para ofrecer una base viable para construir una
competencia esencial.

J.R.H.C 240
DIFERENTES NEGOCIOS EN LA CORPORACIÓN
DEBEN SER SIMILARES EN CUANTO A LA FORMA
DE BENEFICIARSE DE LAS COMPETENCIAS
ESENCIALES.

• No es importante que los productos o servicios por sí


mismos sean similares. Lo determinante si la
corporación quiere capitalizar sus competencias
esenciales, es que al menos uno de los elementos de la
cadena de valor requiera habilidades similares para
crear ventajas competitivas. (Una fuerte imagen de
marca permite diversificarse)

J.R.H.C 241
LAS COMPETENCIAS ESENCIALES
DEBEN DE SER DIFÍCILES DE IMITAR O
DE QUE SEAN SUSTITUIDAS POR LOS
COMPETIDORES.

• Si las habilidades asociadas con la competencias


esenciales de la empresa son fácilmente imitables
o sustituibles, no constituirán una base sólida
para las ventajas competitivas.

J.R.H.C 242
COMPARTIR ACTIVIDADES

• Las corporaciones pueden también alcanzar


sinergias si comparten actividades tangibles a
través de sus unidades de negocio. Éstas
incluyen actividades creadoras de valor como las
facilidades de producción, canales de
distribución y fuerzas de ventas.

J.R.H.C 243
COMPARTIR ACTIVIDADES

El compartir actividades pude ofrecer


potencialmente dos beneficios primordiales:
1. Ahorro en los costos
2. Intensificación de los ingresos

J.R.H.C 244
1.- AHORRO DE COSTOS POR
COMPARTIR ACTIVIDADES
• El ahorro de costos puede venir de diferentes
fuentes, incluyendo la eliminación de puestos de
trabajo, instalaciones y gastos relacionados que
no son necesarios cuando las funciones están
consolidadas, o cuando hay economías de escala
en las compras.
• Los ahorros de costos son generalmente
mayores cuando una compañía adquiere otra del
mismo sector en el mismo país.

J.R.H.C 245

• Es importante darse cuenta de que el compartir
actividades implica inevitablemente costos que
los beneficios deberán sopesar. Uno de los
costos más a menudo pasados por alto es el que
implica la gestión compartida de actividades.
Aún más importante es la necesidad de
comprometerse en el diseño y en el resultado de
una actividad de manera que pueda ser
compartida.
J.R.H.C 246
2.- REFORZAR LOS INGRESOS Y LA
DIFERENCIACIÓN
• A menudo una empresa compradora y su
potencial empresa objetivo pueden alcanzar un
nivel más elevado de crecimiento de ventas
conjuntamente que por separado. (Ejm. La
corporación Gillete y la corporación Duracell)

J.R.H.C 247
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA:
PODER DE MERCADO
Los dos medios principales por medio de los
cuales las empresas alcanzan sinergias a través
del poder del mercado son:
1. El poder de negociación por agrupación de
actividades
2. Integración vertical.

J.R.H.C 248
1.-PODER DE NEGOCIACIÓN
AGRUPADO
• Negocios similares trabajando juntos o la
pertenencia de los mismos a una organización
común, puede fortalecer el poder de negociación
de una organización con relación a sus
proveedores y clientes, al igual que puede ayudar
a mejorar su posicionamiento frente a los
competidores.

J.R.H.C 249
2.- INTEGRACIÓN VERTICAL

• La integración vertical representa la expansión o


extensión de una empresa mediante la
incorporación de los procesos productivos
precedentes o sucesivos. Es decir, la empresa
incorpora más procesos hacia la fuente original
de materia prima (integración hacia atrás) o
hacia el último consumidor (integración hacia
adelante).

J.R.H.C 250
VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
1. Una fuente segura de provisión de materia
prima o canales de distribución que no pueden
ser “tomados como rehenes” de mercados
externos donde los costos pueden fluctuar a
través del tiempo.
2. La protección y control sobre los activos y
servicios requeridos para producir y distribuir
productos y servicios valiosos.

J.R.H.C 251
…VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
3.- Acceso a nuevas oportunidades de negocio y a
nuevas formas de tecnología
4.- Aprovisionamiento y procedimientos
administrativos simplificados ya que la
introducción de actividades clave dentro de la
empresa, elimina la necesidad de trabajar con
una gran variedad de proveedores y
distribuidores.

J.R.H.C 252
RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL

1. Las instalaciones y operaciones necesarias para


actuar como proveedores de materia prima y canales
de distribución dentro de la organización, generan
también costos y gastos asociados con el incremento
de inversiones y estructuras necesarias.
2. Las grandes inversiones realizadas en actividades de
integración vertical pueden producir una pérdida de
flexibilidad por no poder responder rápidamente a
los cambios del entorno.

J.R.H.C 253
RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
3.- Problemas asociados con el aumento de
capacidad o requisitos no satisfechos a lo largo
de la cadena de valor.
4.- Costos administrativos adicionales asociados
con la gestión de un grupo más complejo de
actividades.

J.R.H.C 254
TEMAS A CONSIDERAR EN LA
INTEGRACIÓN VERTICAL
1. Estamos satisfechos con la calidad y el valor
que nuestros proveedores y distribuidores
actuales nos están ofreciendo?
2. Existen actividades de la cadena de valor de
nuestro sector que están siendo subcontratadas
hoy en día o se desarrollan
independientemente por otros, que serán una
fuente viable de beneficios futuros?

J.R.H.C 255
…TEMAS A CONSIDERAR EN LA
INTEGRACIÓN VERTICAL
3.- Existe un alto nivel de estabilidad en la
demanda de los productos de la empresa?
4.- Cuál es la proporción de capacidad adicional de
producción realmente absorbida por los
productos existentes o por las previsiones de
nuevos y similares productos?

J.R.H.C 256
DIVERSIFICACIÓN NO
RELACIONADA

• Los beneficios potenciales pueden ser ganados a


través de las relaciones verticales (o jerárquicas),
es decir, la creación de sinergias gracias a la
interacción de la oficina corporativa con las
unidades de negocio individuales.

J.R.H.C 257
FUENTES PARA ALCANZAR SINERGIAS
A TRAVÉS DE LA OFICINA
CORPORATIVA

1. La oficina corporativa puede contribuir a la transferencia de


habilidades y reestructuración de los negocios ( a menudo
adquiridos).
2. La oficina corporativa puede añadir valor mediante la
visualización de la corporación entera como una familia o
“cartera” de negocios y asignar recursos para optimizar los
objetivos corporativos de rentabilidad, cash flow y
crecimiento.

J.R.H.C 258
TRANSFERENCIA DE
HABILIDADES CORPORATIVAS Y
RESTRUCTURACION

• Cómo crear valor en las unidades de negocio


como resultado de la experiencia y el apoyo
ofrecido por la oficina corporativa.?

J.R.H.C 259
TRANSFERENCIA DE HABILIDADES

• Las contribuciones positivas de las oficinas centrales


corporativas han sido denominadas “ventajas por
tranferencia de habilidades desde la matriz”. Estas
transferencias crean valor si mejoran los palnes y
presupuestos y ofrecen funciones centralizadas
especialmente competentes como la asesoria legal,
financiera y de recursos humanos, adquisiciones y
actividades de este estilo. Ademas, ayudan a sus
subsidiarias a hacer elecciones sabias en sus
adquicisiones, desinversiones y nuevas operaciones.

J.R.H.C 260
REESTRUCTURACION

• La idea central puede ser capturada mediante la


frase “compra bajo y vende alto”. Aquí la oficina
corporativa intenta encontrar tanto empresas
con pobres resultados y un alto potencial del que
no son consientes, o empresas en sectores que
estan en el umbral de un cambio significativo y
positivo.

J.R.H.C 261
…REESTRUCTURACION

• Para que la estrategia de reestructuración


funcione la dirección corporativa debe tener la
perspicacia para detectar tanto compañías
infravaloradas como negocios compitiendo en
sectores con un alto potencial para la
transformación. Adicionalmente, por supuesto,
deben tener las habilidades y recursos requeridos
para darle la vuelta al negocio, incluso si están en
sectores nuevos y desconocidos.
J.R.H.C 262
GESTIÓN DE CARTERA

• Durante los ‘70 y ‘80, algunas empresa líderes


del sector de consultoría desarrollaron el
concepto de las matrices de actividades o cartera
de actividades, par lograr una mejor
comprensión de la posición competitiva de la
globalidad de la cartera (o familia ) de los
negocios, para sugerir alternativas estratégicas
para cada uno de los negocios y para asignar las
prioridades de utilización de recursos
J.R.H.C 263
…GESTIÓN DE CARTERA

• El concepto clave era tener una cartera de


negocios equilibrada.
• Esta cartera debería estar compuesta de
negocios con características de rentabilidad,
crecimiento y, en consecuencia, generación de
liquidez, que se complementaran los unos con
los otras y dieran lugar a una actuación global
corporativa satisfactoria.

J.R.H.C 264
LA MATRIZ BCG
• La matriz de crecimiento/ cuota relativa, del
Boston Consulting Group (BCG), está entre las
mejores técnicas.
• En la matriz BCG, cada una de las unidades
estratégicas de negocios (UNE) es colocada en
una rejilla bidimensional en la que los ejes son la
cuota relativa del mercado y el ratio de
crecimiento del mercado.

J.R.H.C 265
MATRIZ BCG

Estrellas Interrogantes
crecimiento

Vacas Perros
De
%

Altas cuotas de mercados Bajas cuotas de mercados


J.R.H.C 266
DISEÑO DE LA MATRIZ BCG
1. Cada círculo representa una de las unidades de
negocio de la corporación. El tamaño del
círculo representa el tamaño relativo de la
unidad de negocio en términos de ingresos.
2. La cuota relativa de mercado está representada
gracias a una escala logarítmica que es
consistente con los efectos de la curva de
experiencia. Esto es muy similar a las curvas de
aprendizaje y es uno de los conceptos centrales
en el diseño de la matriz de cuota de
crecimiento de BCG.

J.R.H.C 267
DISEÑO DE LA MATRIZ BCG
3.- La cuota relativa de mercado está medida
mediante el ratio del tamaño de la unidad de
negocio en comparación con el de su mayor
competidor.

J.R.H.C 268
CATEGORIAS DE LAS UNIDADES
ESTRATEGICAS DE NEGOCIO (UNE)

• Estrellas
• Interrogantes
• Vacas
• Perros

J.R.H.C 269
ESTRELLAS

• Las UNE compitiendo en sectores de alto


crecimiento con cuotas de mercado
relativamente altas. Si estos negocios, o empresas
presentan formas jurídicas independientes tienen
un alto potencial de crecimiento a largo plazo y
por ello, deberían continuar recibiendo
suculentas inversiones.

J.R.H.C 270
INTERROGANTES

• Las UNE compitiendo en sectores de alto


crecimiento, pero con cuotas de mercado
relativamente bajas. Se deben invertir recursos
en ellas siempre que se fortalezcan sus
posiciones competitivas.

J.R.H.C 271
VACAS

• Las UNE con altas cuotas de mercado en


sectores de bajo crecimiento. Estas unidades
tienen un potencial de crecimiento a largo plazo
limitado, pero representan una fuente de
recursos financieros excedentes en la actualidad
para financiar inversiones en “estrellas” e
“interrogantes”.

J.R.H.C 272
PERROS

• Las UNE con cuotas de mercado débiles en


sectores de bajo rendimiento. Tienen una débil
posición y un potencial limitado, el análisis
recomienda que la empresa debe deshacerse de
ellos.

J.R.H.C 273
FINALMENTE

• Mediante la utilización de la técnica de análisis


estratégico de cartera, la corporación intenta
crear sinergias y valor para el accionista de forma
diferente.

J.R.H.C 274
LOS MEDIOS PARA ALCANZAR LA
DIVERSIFICACIÓN

1. Fusiones y adquisiciones
2. Alianzas estratégicas y Joint Ventures
3. Desarrollo interno

J.R.H.C 275
FUSIONES Y ADQUISICIONES
• El crecimiento a través de las fusiones y adquisiciones
ha jugado un papel crítico en el éxito de corporaciones
de una gran variedad de sectores de alta tecnología e
intensivos en conocimiento.
• En estos sectores, los cambios de mercado y
tecnología pueden ocurrir muy rápido y de forma
impredecible, es por ello que la velocidad para ir al
mercado, posicionarse y convertirse en una compañía
viable es vital.

J.R.H.C 276

• Las fusiones y adquisiciones pueden ser también
un medio para obtener recursos valiosos que
ayuden a expandir la oferta de productos y
servicios de las empresas.
• La actividad de fusiones y adquisiciones puede
llevarnos a la consolidación de una industria,
forzando al resto de organizaciones a fusionarse.

J.R.H.C 277
BENEFICIOS POTENCIALES DE LAS
FUSIONES Y ADQUISICIONES
• Hacen posible que la empresa entre rápidamente en nuevos
productos y mercados.
• La empresa adquiere nuevas habilidades tales como la fuerza
de ventas, canales de distribución y operaciones de
fabricación.
• Se puede crear valor si el capital humano se apalanca en áreas
como la ciencia y la tecnología y si se crean productos y
servicios líderes.
• Las sinergias pueden ser logradas gracias a economías de
escala y alcance, poder de mercado, sinergias financieras y la
transferencia de habilidades.

J.R.H.C 278
INCONVENIENTES ASOCIADOS CON
LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
• Altas primas que hay que pagar para adquirir un
negocio.
• Dificultades para integrar las actividades y los
recursos de la empresa adquirida en las operaciones
de la corporación
• Rápida “imitación” de las sinergias por los
competidores.
• Temas de tipo cultural que pueden dificultar la
consecución de los beneficios pretendidos de las
fusiones y adquisiciones
J.R.H.C 279
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y JOINT
VENTURES
• Alianzas estratégicas cuando las corporaciones
están de acuerdo en agrupar los recursos de sus
compañías sin crear una nueva compañía.
• Joint Ventures asociación que implica la
formación de una entidad legal, es decir, de una
tercera parte en la que las dos o más empresas
fundadoras contribuyen equitativamente.

J.R.H.C 280
VENTAJAS POTENCIALES DE LAS
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y JOINT
VENTURES

• Entrar en nuevos mercados.


• Reducir los costos de fabricación u otros en la
cadena de valor.
• Desarrollar y difundir nuevas tecnologías

J.R.H.C 281
ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS

• A menudo una compañía que tiene un producto


o servicio exitoso quiere introducirlo en nuevos
mercados. No obstante, puede que no tenga la
experiencia de marketing requerida, por no
entender las necesidades del consumidor, no
saber cómo promocionar el producto, o no tener
el acceso a los canales de distribución adecuados

J.R.H.C 282
REDUCIR LOS COSTOS DE
FABRICACIÓN U OTROS EN LA CADENA
DE VALOR

• Las alianzas estratégicas o joint ventures hacen


posible muchas veces que las empresas hagan un
fondo común de capital, de actividades
creadoras de valor, o instalaciones, de manera
que puedan reducir costos.

J.R.H.C 283
DESARROLLAR Y DIFUNDIR
NUEVAS TECNOLOGÍAS
• Las alianzas estratégicas pueden utilizarse
también para construir conjuntamente sobre la
experiencia tecnológica de las dos o más
compañías colaboradoras, de manera que
desarrollen productos tecnológicamente
superiores a los que conseguirían utilizando las
capacidades de las empresas
independientemente.

J.R.H.C 284
LIMITACIONES DE LAS ALIANZAS
ESTRATÉGICAS Y JOINT VENTURES
• Una empresa no debería considerar abordar una
alianza si es que el probable aliado no aporta con
las fortalezas complementarias.
• Las fortalezas con las que aporta cada aliado
deberían ser únicas para que las sinergias creadas
puedan ser más fácilmente sostenibles y
defendibles a lo largo de un período largo de
tiempo.

J.R.H.C 285
OBJETIVO DE LAS ALIANZAS
ESTRATEGICAS
• El objetivo de las alianzas estratégicas y los joint
ventures debe ser la de desarrollar sinergias entre
las contribuciones de los aliados, consiguiendo
una estrategia ganar-ganar para los dos.

J.R.H.C 286
DESARROLLO INTERNO

• Las empresas pueden también diversificarse


mediante el emprendizaje corporativo y
desarrollo de nuevas iniciativas.
• En la economía de hoy en día, el desarrollo
interno es un medio tan importante para la
expansión de los negocios de las compañías.
• Muchas compañías utilizan alguna forma de
desarrollo interno o para ampliar sus líneas de
productos o añadirlas a sus servicios ofertados.

J.R.H.C 287
VENTAJAS DEL DESARROLLO INTERNO
• Las empresas que se comprometen a llevar a cabo un
desarrollo interno son capaces de capturar el valor creado por
sus propias actividades innovadoras sin tener que “compartir
su riqueza” con aliados y sin tener que hacer frente a las
dificultades asociadas a la combinación de actividades a través
de las cadenas devalor de varias compañías o a las culturas
corporativas que se fusionan.
• Las empresas pueden desarrollar nuevos productos y servicios
con costos relativamente más bajos y por consiguiente confiar
en sus propios recursos más que volcarse en las
contribuciones externas.

J.R.H.C 288
DESVENTAJAS DEL DESARROLLO
INTERNO
• Puede consumir mucho tiempo, especialmente
en las organizaciones de alta tecnología, en las
empresas intensivas en conocimiento, así como
las que operan en entornos de alta velocidad,
donde ser el primero en moverse es crítico.

J.R.H.C 289
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN
COMO CREAR VALOR EN LOS
MERCADOS MUNDIALES

J.R.H.C 290
FORMULACION ESTRATEGICA

Formulación
Estrategias
Competitivas

Formulación Formulación
Estrategias Estrategias
Corporativas Internacionales

Formulación
Estrategias
En Internet

J.R.H.C 291
UNA BREVE VISIÓN A LA ECONOMÍA
MUNDIAL
• Los directivos actuales se enfrentan a muchas
oportunidades y riesgos cuando diversifican al
extranjero. Como sabemos, el comercio entre
países ha crecido dramáticamente en los últimos
años. Se estima que para el 2015, el comercio
entre países rebasará el comercio dentro de los
países.

J.R.H.C 292

• En diversidad de sectores como son el de
semiconductores, automóviles, aviones de
pasajeros, telecomunicaciones, ordenadores y
electrónica de consumo, es prácticamente
imposible sobrevivir a menos que las compañías
examinen los competidores, clientes, recursos
humanos, proveedores y tecnología a nivel
mundial

J.R.H.C 293

• ¿Por qué algunos países y sus ciudadanos
disfrutan los frutos del capitalismo mundial
mientras otros están sumergidos en la pobreza?
• ¿Por qué algunos gobiernos aprovechan mejor
que otros la afluencia de inversiones extranjeras
y know how?

J.R.H.C 294
Explicaciones:
• La necesidad de los gobiernos de tener un
historial de políticas de incentivos que
favorezcan a los negocios, con el fin atraer tanto
a las multinacionales como a los emprendedores
locales para formar trabajadores, invertir en
tecnología moderna, y dar trabajo a proveedores
y directivos locales.

J.R.H.C 295
• También, significa gestionar cuidadosamente los
factores económicos más amplios como son los
tipos de interés, la inflación, el desempleo, así
como un buen sistema legal que proteja los
derechos de propiedad, unos sólidos sistemas
educativos, y una sociedad donde la prosperidad
sea ampliamente compartida.

J.R.H.C 296
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
COMPETITIVIDAD DE UNA NACIÓN
• Michael Porter luego de un estudio de investigación
llego a la conclusión de que hay 4 grandes atributos
en los países que de forma individual, y como
sistema, constituyen lo que es llamado “el diamante
de la ventaja nacional”
• Los factores son:
1. Las condiciones de los factores de producción
2. Características de la demanda
3. Sectores relacionados o auxiliares
4. Estrategia empresarial, estructura y rivalidad.

J.R.H.C 297
1.- LAS CONDICIONES DE LOS
FACTORES DE PRODUCCIÓN
• Los factores de producción que deben
desarrollarse para alcanzar ventaja competitiva
son específicos para cada sector y compañía.
Además, el fondo de recursos que una empresa
o un país tiene a su disposición es menos
importante que la velocidad y eficiencia con la
que se hace uso de estos recursos.

J.R.H.C 298

• Por tanto, el conocimiento y habilidades
específicas de la empresa y desarrollados en un
país son los que finalmente conducen a la
ventaja competitiva de un país, siempre que sean
raros, valiosos, y difíciles de imitar así como
fáciles de utilizar de forma rápida y eficiente.

J.R.H.C 299
2.- CONDICIONES DE LA DEMANDA

• Las condiciones de la demanda hacen referencia


a los requisitos que los consumidores piden a un
determinado sector productor de bienes y
servicios.
• Los consumidores exigentes empujan a las
empresas a ir por delante de compañías de otros
países donde los consumidores son menos
sofisticados y más autocomplacientes.

J.R.H.C 300
3.- SECTORES RELACIONADOS Y
AUXILIARES
• Los sectores relacionados y de apoyo permiten a
las compañías gestionar más eficientemente los
inputs necesarios.
• Una base competitiva de proveedores ayuda a
que una compañía obtenga inputs con métodos
eficientes y ahorradores de tiempo, con lo que
puede reducir el costo de fabricación

J.R.H.C 301

• Los sectores relacionados ofrecen oportunidades
similares a través de la unión de esfuerzos entre
empresas. Además, estos sectores hacen mas
probable que nuevas empresas entren en el
mercado, incrementando la competencia y
forzando a las empresas existentes a ser mas
competitivas a través de esfuerzos en el control
de costos, innovación de productos y de
aproximaciones novedosas a la distribución.
J.R.H.C 302
4.- ESTRATEGIA EMPRESARIAL,
ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

• La rivalidad es especialmente intensa en países en los


cuales los consumidores son exigentes, existe una sólida
base de proveedores, y hay un alto potencial de nuevos
entrantes en sectores a fines. Este tipo de rivalidad
incrementa la eficiencia con la que las empresas
desarrollan, comercializan y distribuyen los productos y
servicios dentro del mercado nacional. Así, la rivalidad
domestica da un fuerte impulso a las empresas para
innovar y encontrar nuevas fuentes de ventaja
competitiva.

J.R.H.C 303
REFLEXION

• Las compañías que triunfan en mercados


mundiales, primero han triunfado con una
intensa competencia en sus mercados nacionales.
Uno puede llegar a la conclusión de que la
ventaja competitiva para las empresas mundiales
surge de la mejora continua, de la innovación y
cambios implacables.

J.R.H.C 304
INTERNACIONALIZACIÓN: MOTIVOS
EMPRESARIALES Y RIESGOS
• Motivos para la internacionalización.
– Incrementar el tamaño de los mercados potenciales
para sus productos y servicios de una compañía.
– Al expandir su presencia mundial, una compañía
incrementa automáticamente su escala de
operaciones, dotándola de mayores ingresos y
activos.

J.R.H.C 305

– La internacionalización puede prolongar el
ciclo de vida de un producto que esta en la
etapa de madurez en su mercado domestico
pero que tiene una gran demanda potencial en
cualquier otro sitio.
– Finalmente, la internacionalización puede
capacita a una compañía para optimizar la
ubicación de cada una de las actividades en su
cadena de valor .
J.R.H.C 306
RIESGOS POTENCIALES DE LA
INTERNACIONALIZACIÓN
• Cuando una compañía expande sus operaciones
internacionales, hace esto para incrementar sus
ganancias o ingresos. Sin embargo, al igual que ocurre
con otro tipo de inversiones, hay riesgos potenciales
que van de la mano de los ingresos previstos.
• Para ayudar a las compañías a valorar el riesgo de
entrada en mercados extranjeros, se han desarrollados
sistemas de evaluación para valorar riesgos político,
económicos, financieros y de crédito.

J.R.H.C 307
CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
POTENCIALES DE LA
INTERNACIONALIZACIÓN

1. Riesgos políticos y económicos.


2. Riesgos de cambio.
3. Riesgos de gestión.

J.R.H.C 308
1.- RIESGOS POLÍTICOS Y
ECONÓMICOS
• Algunos países alrededor del globo pueden ser
peligrosos para la buena marcha de iniciativas
empresariales por riesgos políticos. Cuestiones
como disturbios sociales, desorden militar,
manifestaciones, e incluso conflictos violentos y
terrorismo, pueden plantear serios riesgos. Los
países evaluados como de alto riesgo son menos
atractivos para la mayoría de los negocios.
Obviamente, hay excepciones típicas como el
armamento y servicios de contraespionaje.
J.R.H.C 309

• Las leyes asociada con la protección de la
propiedad intelectual, así como el énfasis que se
ponga en su cumplimiento, pueden ser un riesgo
potencial significativo al entrar en nuevos países.

J.R.H.C 310
2.- RIESGOS DE CAMBIO

• Las fluctuaciones monetarias pueden suponer


riesgos sustanciales.

J.R.H.C 311
3.- RIESGOS DE GESTIÓN

• Los riesgos de gestión engloban los retos y los


riesgos a los que se enfrentan los directivos
cuando deben dar respuesta a las inevitables
diferencias que se encuentran en mercado
extranjeros. Esto toma multitud de formas:
cultura, costumbres, idioma, nivel de ingresos,
preferencias de los clientes, sistemas de
distribución etc., incluso en los casos de
productos aparentemente estándar, será
necesario cierto grado de adaptación local.
J.R.H.C 312
COMO CONSEGUIR VENTAJA
COMPETITIVA EN MERCADOS
MUNDIALES

• Existen dos presiones opuestas:


– Reducción de costos y
– Adaptación a los mercados locales.

J.R.H.C 313
REDUCCIÓN DE COSTOS

• Thomas Levitt sugirió que las compañías debían


estandarizar todos sus productos y servicios para
todos sus mercado mundiales. Este enfoque
ayudaría a la compañía a disminuir sus costos
totales distribuyendo sus inversiones entre el
mayor número de mercados posible. Para ello se
apoyaba en tres supuestos claves.

J.R.H.C 314
SUPUESTOS DEL ENFOQUE DE LEVITT

1. Las necesidades y los intereses de los clientes son


cada vez más homogéneos mundialmente.
2. La gente en el mundo están deseando sacrificar sus
preferencias respecto a determinadas características,
funciones, diseño o gusto del producto por obtener
menores precios y mayor calidad.
3. Al ser un suministrador de mercados mundiales se
puede alcanzar sustanciales economías de escala de
producción y de marketing.

J.R.H.C 315
FALLAS DE LOS SUPUESTOS
1. Las compañías han identificado de forma satisfactoria
segmentos globales de clientes y han desarrollado
productos y marcas para esos segmentos.
2. A pesar de que invariablemente existe un segmento
en muchos productos comerciales que es
especialmente sensible al precio, no hay nada que
indique que esté creciendo.
3. La automatización flexible de las fábricas que hacen
posible los últimos desarrollos tecnológicos, permite
lograr economías de escala a menores niveles de
producción y no requiere de la producción de un
único producto estandarizado.
J.R.H.C 316
• Estas presiones opuestas dan lugar a tres
estrategias básicas diferentes que las compañías
pueden usas para competir en el mercado
mundial:
– Global
– Multinacional
– Transnacional

J.R.H.C 317
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN
Altas
Presiones para rebajar los costes

Estrategia Estrategia
Global Transnacional

Estrategia
multinacional

Bajas
Bajas Altas
Presiones para la adaptación local
J.R.H.C 318
ESTRATEGIA GLOBAL

• Con una estrategia global, los recursos y las


capacidades están concentrados para el conjunto
de la organización. La autoridad está altamente
centralizada. Por eso, una compañía global
consigue su eficiencia principalmente de la
explotación de economías de escala potenciales
en todas las actividades de su cadena de valor.

J.R.H.C 319
FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA
GLOBAL
• Fuerte integración entre los diversos negocios
• La estandarización lleva a mayores economías de
escala, que reducen los costos
• Ayuda a crear estándares de calidad alrededor del
mundo

J.R.H.C 320
LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA
GLOBAL
• Posibilidad limitada de adaptación a mercados
locales
• La concentración de actividades puede aumentar
la dependencia de una única instalación
• Las ubicaciones únicas pueden llevar a mayores
aranceles y costos de transportes.

J.R.H.C 321
ESTRATEGIA MULTINACIONAL

• Una compañía sigue una estrategia multinacional


cuando pone énfasis en diferenciar su oferta de
productos y servicios con el fin de adaptarse a
los mercados locales.

J.R.H.C 322
FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA
MULTINACIONAL

• Posibilidad de adaptar productos y servicios a las


condiciones del mercado local
• Posibilidad de detectar oportunidades de nichos
atractivos en un mercado dado, mejorando el
resultado.

J.R.H.C 323
LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA
MULTINACIONAL
• Menor posibilidad de lograr ahorro en costos a
través de economías de escala
• Mayor dificultad en transferir conocimiento
entre países
• Puede llevar al “exceso de adaptación” al
cambiar las condiciones.

J.R.H.C 324
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

• Una compañía multinacional siguiendo una


estrategia transnacional se esfuerza por
optimizar las compensaciones entre eficiencia,
adaptación local y aprendizaje.
• El principio fundamental del modelo
transnacional es que los activos y capacidades de
una empresa se dispersan teniendo en cuenta la
localización más beneficiosa para cada actividad
específica.

J.R.H.C 325
FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA
TRANSNACIONAL
• Posibilidad de lograr economías de escala
• Posibilidad de adaptarse a merados locales
• Posibilidad de localizar actividades en
ubicaciones óptimas
• Posibilidad de incrementar los flujos de
conocimiento y aprendizaje.

J.R.H.C 326
LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA
TRANSNACIONAL
• Retos únicos para determinar las ubicaciones
óptimas de las actividades con el fin de asegurar
costos y calidad.
• Retos directivos únicos al promover la
transferencia de conocimiento.

J.R.H.C 327
FORMAS DE ENTRADA EN LA
EXPANSIÓN INTERNACIONAL

1. Exportación
2. Licencias y franquicias
3. Alianzas estratégicas y empresas conjuntas
4. Filiales propias

J.R.H.C 328
EXPORTACIÓN

• Consiste en producir bienes en un país y venderlo en otro.


Esta estrategia de entrada permite a las compañías realizar una
menor inversión de recursos en productos, organización y
estrategia corporativa local.

• Dado que muchos mercados extranjeros presentan


regulaciones específicas a nivel nacional y están dominados
por redes de intermediarios, locales, las compañías necesitan
colaboración de distribuidores locales para beneficiarse de su
valiosa experiencia y del conocimiento de su propio mercado.

J.R.H.C 329
LICENCIAS Y FRANQUICIAS

• Las licencias como forma de entrada permiten a


la compañía recibir unos royalties, o cuotas, a
cambio del derecho de usar su marca registrada,
su patente, su secreto comercial registrado, u
otros activos valiosos de propiedad intelectual.

J.R.H.C 330
VENTAJAS DE LAS LICENCIAS Y
FRAQUICIAS
• La ventaja para la compañía que cede su licencia
en los mercados internacionales es que contrae
menores riesgos, al no tener que invertir ningún
recurso importante en el país.
• Limita la exposición al riesgo que asume la
compañía en los mercados extranjeros mientras
está expandiendo su base de ventas.

J.R.H.C 331
DESVENTAJAS DE LAS LICENCIAS Y
FRAQUICIAS
• El que concede la licencia cede el control de sus productos, y
renuncia a ganancias y beneficios potenciales.
• El concesionario puede acabar conociendo tan bien la patente
o el secreto registrado, que puede llegar a convertirse en un
competidor, es decir, el concesionario puede introducir alguna
modificación al producto y pasar a fabricarlo y venderlo
independientemente.
• Si el concesionario seleccionado resulta ser una mala elección,
el nombre de la marca y la reputación del producto pueden
quedar empañados.

J.R.H.C 332
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JOINT
VENTURES
• Estas estrategias han sido eficientes para ayudar
a las compañías a incrementar ganancias y
reducir costos, así como mejorar el aprendizaje y
la difusión de tecnologías. Estas colaboraciones
permiten a las compañías compartir los riesgos,
así como las ganancias y beneficios potenciales.

J.R.H.C 333
RIESGOS Y BENEFICIOS POTENCIALES
DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JV
1. Es necesario tener una estrategia claramente definida,
y que esté sólidamente apoyada por parte de las
organizaciones que son parte del acuerdo.
2. Debe existir un entendimiento claro de cuáles son las
capacidades y recursos que serán esenciales para la
asociación. Sin esta aclaración habrá menos
oportunidades para aprender y desarrollar las
competencias que pueden otorgar ventajas
competitivas.

J.R.H.C 334
RIESGOS Y BENEFICIOS POTENCIALES
DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JV

3.- La confianza es un elemento vital.


4.- Se requiere tener en cuenta expresamente los
temas culturales que puedan implicar
comportamientos conflictivos o disfuncionales

J.R.H.C 335
FILIALES PROPIAS

• Las filiales propias son negocios en los que las


compañías multinacionales poseen el 100% de
las acciones. Hay dos medios por los que una
compañía puede establecer una filial propia.
Puede adquirir una compañía existente en el país
o desarrollar una empresa totalmente nueva
(greenfiel venture).

J.R.H.C 336
…FILIALES PROPIAS

• Establecer una filial propia es el modo más caro


y arriesgado de las diversas formas de entrada.
Sin embargo, como es lógico, también es el que
puede dar las mayores ganancias.
• Al establecer filiales propias, el conocimiento
puede aprovecharse mejor contratando
directivos y profesionales del país natal de la
compañía, a menudo a través de la contratación
de talentos de la competencia.

J.R.H.C 337
ESTRATEGIAS EN
INTERNET Y EL
COMERCIO
ELECTRÓNICO
COMO CREAR VALOR A TRAVÉS
DE ESTRATEGIAS DE
J.R.H.C
E-BUSINESS 338
FORMULACION ESTRATEGICA

Formulación
Estrategias
Competitivas

Formulación Formulación
Estrategias Estrategias
Corporativas Internacionales

Formulación
Estrategias
En Internet

J.R.H.C 339
• Los avances tecnológicos que han aflorado en la nueva
era de Internet, y con los negocios basados en la Web,
tienen repercusiones estratégicas enormes.
• Algunos de los cambios requerirán que los negocios se
lleven a cabo de una forma completamente nueva.
• Otros cambios aumentarán la importancia de llevar a
cabo las estrategias de negocio tradicionales de forma
más efectiva

J.R.H.C 340
• Lo importante para la empresa no es la
tecnología de Internet en sí, sino el uso real que
hace de Interne para conseguir transacciones
rentables.
• Luego la pregunta que debemos hacernos es:
¿Cómo hacer el mejor uso de la nueva tecnología
sin perder de vista los principios fundamentales
del negocio.

J.R.H.C 341
CÓMO AFECTA INTERNET A LAS CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS

1. La amenaza de nuevos entrantes


2. El poder de negociación de los clientes
3. El poder de negociación de los proveedores
4. La amenaza de los sustitutos
5. La intensa rivalidad competitiva

J.R.H.C 342
LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

• El la mayor parte de los sectores, los nuevos


entrantes serán ahora una amenaza mayor ya que
Internet disminuye las barreras de entrada. Por
ejemplo, es relativamente asequible para una
empresa crear un website que sea incluso más
impresionante que la de un competidor mayor o
más asentado. Así los negocios que existen en el
ciberespacio pueden crear una apariencia de
competidores fuertes
J.R.H.C 343
• Los negocios por Internet pueden llegar a disfrutar de ahorros
en gastos habituales en los negocios tradicionales, como son el
alquiler de oficina, salario de la fuerza de ventas, gastos de
impresión y correo. Esto puede animar a nuevos entrantes, ya
que gracias a menores costos ven la oportunidad de capturar
una cuota de mercado ofreciendo un producto o servicio de
forma más eficiente que los competidores ya existentes
• Otro beneficio potencial de los negocios basados en la Web es
el acceso a los canales de distribución. Pero el acceso a nuevos
mercados no está garantizado, ya que en algunos sectores
existen fuertes barreras de entrada

J.R.H.C 344
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
CLIENTES
• Internet puede incrementar el poder de los clientes, ya
que permite ofrecer a los consumidores más
información para tomar sus decisiones de compra y
puede disminuir los costos de cambio de proveedor.
• Pero Internet también puede suprimir el poder de los
tradicionales canales de compra que han concentrado el
poder de compra en manos de unos pocos, ya que
permite ofrecer a los compradores nuevas formas de
acceso a los vendedores.

J.R.H.C 345
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
• El efecto real de Internet en el poder de los proveedores
dependerá de la naturaleza de la competencia en cada uno de
los sectores.
• El efecto que ha causado Internet en el poder de negociación
de los proveedores es un arma de doble filo:
– De una parte las tecnologías de Internet permiten a los proveedores
acceder a más empresas clientes con un costo relativamente menor.
– De otra, existe el riesgo de que los proveedores no puedan mantener
esos clientes, ya que los compradores pueden comparar las ofertas y
negociar los precios de forma mucho más rápida a través de Internet,
y pueden cambiar de proveedor haciendo un simple click.

J.R.H.C 346
• Una de las mayores amenazas para el poder de
los proveedores es que Internet les impide
ofrecer productos altamente diferenciados o
servicios únicos. La mayoría de las tecnologías
de abastecimiento pueden ser imitadas por los
proveedores competidores y todos los
competidores están utilizando las tecnologías
que permiten diseñar y personalizar nuevos
productos de forma rápida
J.R.H.C 347
FACTORES QUE CONTRIBUYEN A FORTALECER
EL PODER DE LOS PROVEEDORES
1. El aumento de las nuevas empresas basadas en la Web,
facilita en general más puntos de venta a los proveedores en
los que puede vender.
2. Los proveedores pueden crear a través de la Web
funcionalidades de compra que permitan una compra más
fácil, desalentando así a sus clientes a que cambien de
proveedor.
3. Usando un software exclusivo que conecta a los
compradores con la website de los proveedores, puede
facilitar una función de pedidos de compra rápida y a bajo
costo que desaliente al comprador a buscar otras fuentes de
abastecimiento.
J.R.H.C 348
LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS
• Junto a los mercados tradicionales, Internet ha creado un
nuevo mercado; junto a los canales tradicionales, Internet se
ha convertido en un nuevo canal. Por tanto, en general, la
amenaza de sustitutos se ha incrementado debido a que
Internet introduce nuevas formas de llevar a cabo las mismas
tareas.
• El factor básico que conduce a la sustitución, es puramente
económico. Los consumidores, generalmente, elegirán usar un
producto o servicio hasta que aparezca un sustituto que
satisfaga la misma necesidad a un menor costo.
• Las economías creadas a través de las tecnologías Internet,
han hecho que aparezcan numerosos sustitutos a las formas
tradicionales de hacer negocios.
J.R.H.C 349
LA INTENSA RIVALIDAD COMPETITIVA
• Dado que Internet crea más instrumentos y modos de
competir, lo más probable es que la rivalidad entre
competidores sea más intensa. Sólo aquellos
competidores que pueden utilizar la Web para dar una
imagen diferente, ofrecer productos únicos o dar
mejores, rápidos y más baratos servicios; tendrán la
oportunidad de captar una mayor rentabilidad gracias
a la nueva tecnología.
• En cualquier caso, esas ganancias son difíciles de
mantener, ya que la mayoría de los casos la nueva
tecnología puede ser rápidamente imitada.
J.R.H.C 350
EL IMPACTO DE INTERNET SOBRE LAS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
• Internet está azotando la economía y afectando de muchas
maneras la forma de hacer negocios. Es un recurso al que
pueden acceder empresas de todo el mundo. Por este motivo,
si pretenden mantener su posición competitiva, las empresas
deben actualizar sus estrategias para que éstas reflejen las
nuevas posibilidades y restricciones de este fenómeno.
• Analizaremos las tres estrategias competitivas y veremos como
podemos utilizar Internet en la formulación estratégica:
– Liderazgo en costos
– Diferenciación
– Especialización

J.R.H.C 351
LIDERAZGO EN COSTOS
• Una estrategia de liderazgo en costos supone controlar
los costos de cada una de las actividades de la cadena de
valor de una empresa, y ofrecer productos sin adornos
que presentes un valor excepcional al mejor precio
posible.
• La mayor parte de los analistas coinciden en que, la
capacidad que tiene Internet de disminuir los costos de
transacción, transformará el mundo de los negocios. Con
costos de transacción nos referimos a todo tipo de
gastos asociados al hecho de dirigir un negocio.

J.R.H.C 352
DIFERENCIACIÓN
• Una estrategia de diferenciación supone proporcionar
productos y servicios únicos y de alta calidad, que promuevan
una reputación favorable y una identidad de marca fuerte, y
que generalmente den lugar a un sobreprecio.
• Internet está creando nuevas formas de diferenciación ya que
permite la personalización masiva, que mejora la capacidad de
respuesta de las empresas a los deseos de los clientes. Los
sistemas de fabricación flexibles y el intercambio electrónico
de datos han hecho posible una fabricación más adaptable de
manera tal que hoy en día, las empresas están recibiendo de
los clientes directrices antes de fabricar un producto.

J.R.H.C 353
• Los posibilidades de diferenciarse utilizando
tecnologías de Internet están disponibles en
todas partes de la cadena de valor de la empresa.
Algunas de las técnicas utilizadas por las
empresas para alcanzar una ventaja competitiva
se están convirtiendo rápidamente en normas
del sector; de manera que las empresas que
tienen éxito en la diferenciación tendrán que
estar atentas a las cambiantes posibilidades de las
nuevas tecnologías.
J.R.H.C 354
ESPECIALIZACIÓN
• Una estrategia de especialización implica buscar un
estrecho segmento de mercado objetivo donde ofrecer
productos personalizados y/o servicios especializados.
• Internet ofrece nuevas formas de competir a las
empresas que siguen estrategias de especialización, ya
que les permite acceder a mercados específicos de
forma menos cara (bajo coso) y proporcionar más
servicios y características (diferenciación)

J.R.H.C 355

• Para crear estrategias de especialización que
funcionen, las empresas deben estudiar cómo
desplegar sus recursos de la mejor manera a loa largo
de cada una de las actividades que generen valor. Las
actividades primarias y de soporte pueden mejorar
utilizando la mentalidad ligada a una estrategia de
enfoque. Sin embargo, las empresas que han adaptado
sus estrategias para servir mercados especializados,
pueden disfrutar solo de una ventaja temporal a no ser
que capturen las posibilidades que proporciona
Internet a los que eligen este tipo de estrategia
J.R.H.C 356
¿SON SOSTENIBLES LAS VENTAJAS
BASADAS EN INTERNET?
• Internet permite alcanzar ingresos por encima
de la media de muchas maneras, pero puede
generar aún más posibilidades de deteriorar
ventajas empresariales únicas.
• Las tecnologías de Internet pueden beneficiar a
las empresas que las utilizan de forma efectiva
para conseguir cuestiones que realmente las
distinguen de sus rivales. Pero es altamente
cuestionable hasta qué punto Internet puede
crear ventajas raras y difíciles de imitar.
J.R.H.C 357
IMPLANTACIÓN
ESTRATEGICA
COMO LOGRAR UN CONTROL
ESTRATÉGICO EFICAZ

J.R.H.C 358
IMPLANTACION ESTRATEGICA

Implantación
Controles
estratégicos

Implantación Liderazgo estratégico


Diseño Excelencia, ética y
organizativo cambio

Liderazgo estratégico
Fomentar el espíritu
emprendedor

J.R.H.C 359
• Las organizaciones deben poseer sistemas de
control estratégico eficaces si desean implantar
sus estrategias con éxito.
• Esto incluye sistemas que ejerzan tanto un
control informático como del comportamiento.
• Además no existe un “único camino ideal” cuando
se trata de sistemas de control estratégico
eficaces.

J.R.H.C 360
EL CONTROL INFORMÁTIVO

Trata de averiguar si la organización está


haciendo o no las cosas apropiadas

J.R.H.C 361
EL CONTROL INFORMATIVO

• Enfoque tradicional.- el enfoque tradicional del


control estratégico se caracteriza por ser
secuencial
1.- Se formulan las estrategias y la alta dirección
establece las metas a alcanzar.
2.- Las estrategias se implantan
3.- El nivel de desempeño alcanzado se compara con
los objetivos previamente establecidos.

J.R.H.C 362
ENFOQUE TRADICIONAL DEL
CONTROL ESTRATEGICO

Formulación de Implantación de Control


estrategias estrategias estratégico

J.R.H.C 363

• El control se basa en un bucle que retroalimenta
la formulación estratégica a partir de la medición
del desempeño. Este proceso implica
habitualmente largos lapsos de tiempo, a
menudo ligados al ciclo de planificación anual de
la empresa.

J.R.H.C 364

• El termostato es una analogía de ello en la vida
cotidiana. Una vez conectado, en caso de
diferencia entre la temperatura real y la
temperatura deseada, el instrumento activa calor
o frío preprogramado. El termostato no se
cuestiona lo apropiado o no de la temperatura
preestablecida.

J.R.H.C 365

• Este enfoque tradicional es el más apropiado en
entornos estables y relativamente sencillos. Las
metas y objetivos pueden medirse con un grado
de certeza elevado y apenas si existe la necesidad
de emplear medidas del desempeño complejas.

J.R.H.C 366

• La idea de que las compañías bien gestionadas deben
avanzar en consonancia con unos planes precisos y
detallados ha sido atacada desde diferentes frentes, se
argumenta que los grandes diseños basados en planes
precisos y cuidadosamente integrados rara vez
funcionan. La mayor parte de los cambios estratégicos
se desarrollan de forma incremental: avanzando un
paso cada vez.
• Los líderes pueden servir mejor a sus organizaciones
introduciendo cierto norte y cierta lógica que guíen
estos avances incrementales.

J.R.H.C 367
EL CONTROL INFORMATIVO

• Enfoque moderno.- La adaptación y la


anticipación a los cambios en el entorno interno
y externo son parte integrante del control
estratégico, con la finalidad de responder a la
siguiente pregunta:
Los objetivos y estrategias de la organización
continúan siendo los apropiados en el contexto del
entorno estratégico actual?
J.R.H.C 368
ENFOQUE MODERNO DEL
CONTROL ESTRATÉGICO

Formulación Implantación
de estrategias de estrategias

Control Control del


informativo comportamiento
Control
estratégico

J.R.H.C 369

• El control informativo es parte integrante de un
proceso continuo de aprendizaje organizativo,
que constantemente actualiza y desafía las
asunciones subyacentes en la estrategia
organizativa.

J.R.H.C 370
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL MODERNO PARA SER
EFICACES

1. Deben centrarse en aquella información


continuamente cambiante que la alta dirección
considere que tiene una importancia estratégica
potencial.
2. La información es lo suficientemente
importante como para requerir una atención
regular y frecuente por parte de los directivos
operativos de todos los niveles de la
organización.
J.R.H.C 371

3.- Los datos y la información generada por el
sistema de control se interpretan y discuten
mejor en reuniones cara a cara entre superiores,
subordinados y colegas.
4.- El sistema de control moderno es un
catalizador crítico para un debate permanente
sobre los datos subyacentes, los supuestos de
partida y los planes de acción

J.R.H.C 372
CONTROL DEL
COMPORTAMIENTO
• El control del comportamiento se centra en la
implantación “hacer las cosas bién”.
• La implantación eficaz de la estrategia requiere
manipular tres importantes “palancas” de
control:
– La cultura
– Las recompensas
– Los incentivos

J.R.H.C 373
ELEMENTOS ESENCIALES DEL
CONTROL ESTRATÉGICO

Limites

Cultura Incentivos

J.R.H.C 374
RAZONES PARA ENFATIZAR LA
CULTURA Y LAS RECOMPENSAS AL
IMPLANTAR CONTROLES

1. El entorno competitivo es cada vez más


impredecible y complejo, requiriendo
flexibilidad y rapidez de respuesta ante los
retos que plantea. Por ello el uso de la cultura y
de las recompensas es importante para alinear
los objetivos individuales con los objetivos
organizativos.

J.R.H.C 375

2.- El contrato implícito a largo plazo en las
organizaciones y sus empleados claves de ha
desgastado.

J.R.H.C 376
EL PAPEL DE LA CULTURA

• La cultura establece límites implícitos, es decir,


estándares no escritos de conducta aceptable en
torno a la indumentaria, cuestiones éticas y la
forma en la que la organización dirige su
negocio. Mediante la creación de un marco de
valores compartidos, la cultura fomenta que los
individuos se identifiquen con la organización y
sus objetivos.

J.R.H.C 377
CÓMO MANTENER UNA CULTURA
EFICAZ
• Una cultura organizativa poderosa no se
consigue de la noche a la mañana, ni tampoco
permanece en el tiempo sin un sólido
compromiso, expresado tanto en palabras como
en obras, por parte de los líderes a través de toda
la organización.

J.R.H.C 378
PONIENDO EN PRÁCTICA LAS
PALABRAS
• Para lo mejor y para lo peor, los directivos
(especialmente los altos directivos) sirven de
modelo. La coherencia entre las palabras y las
obras pueden estimular la cohesión cultural y un
mayor compromiso por parte de los empleados.
• Sin embargo, una actitud basada en “haz lo que
digo y no lo que hago” no consiguen el objetivo. Las
señales confusas pueden sabotear incluso los
planes mejor trazados.

J.R.H.C 379
CÓMO MOTIVAR MEDIANTE
RECOMPENSAS E INCENTIVOS
• Los sistemas de recompensas e incentivos
constituyen una poderosa vía para influenciar la
cultura organizativa, centrar los esfuerzos en las
tareas de máxima prioridad y motivar un alto
nivel en el desempeño de las tareas por parte de
los individuos y grupos

J.R.H.C 380
EL POTENCIAL LADO NEGATIVO DE
LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS
• La suma colectiva de las conductas individuales de los
empleados de una organización no redunda
necesariamente, en lo mejor para dicha organización:
es decir, la racionalidad individual no garantiza
siempre la racionalidad organizativa.
• Los problemas surgen cuando emergen contraculturas
que comparten valores en oposición directa con los
modelos de la cultura dominante.

J.R.H.C 381
CÓMO CREAR SISTEMAS DE RECOMPENSAS
E INCENTIVOS EFICACES
• Los objetivos son claros, se comprenden bien y son
ampliamente aceptados.
• Las recompensas se encuentran claramente ligadas al nivel de
desempeño y al tipo de comportamiento deseado.
• Las medidas del desempeño son claras y muy evidentes.
• El feedback es puntual, claro y sin ambigüedades.
• El “sistema” de compensación se percibe como algo justo y
equitativo.
• La estructura es flexible: se puede adaptar a circunstancias
cambiantes.

J.R.H.C 382
ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES Y
RESTRICCIONES
Cuando se usan adecuadamente, los límites y
restricciones pueden servir a múltiples propósitos útiles
para las organizaciones, como por ejemplo:
• Centrar los propósitos individuales en las prioridades
organizativas
• Proporcionar objetivos a corto plazo y planes de acción
para canalizar los esfuerzos
• Mejorar la eficiencia y la eficacia
• Minimizar las conductas impropias y carentes de ética.

J.R.H.C 383
CÓMO EVOLUCIONAR DESDE EL
ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES HACIA EL
SISTEMA DE INCENTIVOS Y LA CULTURA

• En la mayor parte de los entornos, las


organizaciones deben afanarse por poseer un
sistema de recompensas e incentivos que,
combinado con una cultura suficientemente
sólida, logre que los límites sean internalizados.
Ello reduce la necesidad de controles externos,
como normas y reglamentos.

J.R.H.C 384
…SUGERENCIAS
1. Debemos contratar al personal apropiado: personas
que se identifiquen ya con los valores dominantes de
la organización y que posean atributos coherentes
con ellos.
2. La formación y el adoctrinamiento desempeñan un
papel crítico.
3. Los modelos de roles directivos son vitales.
4. El sistema de recompensas debe estar claramente
alineado con metas y objetivos de la organización.

J.R.H.C 385
RELACIÓN ENTRE CONTROL
ESTRATÉGICO Y LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA Y CORPORATIVA
• No existe un único camino ideal para diseñar
sistemas de control estratégico para una
organización. Por el contrario, ello depende de
muchos factores. Dos de los más importantes
factores que afectan al control estratégico son:
– La estrategia competitiva y
– La estrategia corporativa.

J.R.H.C 386
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y
CONTROL ESTRATÉGICO
• Liderazgo global en costos.- Las empresas que
compiten en costos deben implantar estrictos
controles de los mismos, informes frecuentes y
completos para vigilar los costos asociados a los
outputs, y tareas y responsabilidades altamente
estructuradas. Tal y como cabe esperar, los
incentivos se basan en objetivos cuantitativos
explícitos, dado que la innovación y la
creatividad se consideran caras y tenderían a
erosionar las ventajas competitivas.
J.R.H.C 387
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y
CONTROL ESTRATÉGICO
• Diferenciación.- Dada la necesidad de cooperación y
coordinación entre profesionales de múltiples áreas
funcionales, se hace difícil evaluar a los individuos sobre la
base de criterios cuantitativos. Resulta mucho más complicado
medir los resultados específicos derivados de tales esfuerzos,
así como atribuir resultados a personas concretas. Como
consecuencia de ello, se necesitan incentivos de carácter más
cualitativo e intangible, y se hace preciso que las recompensas
den soporte a una sólida cultura, y que sean motivadoras para
los empleados.

J.R.H.C 388
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
CONTROL ESTRATÉGICO
• Estrategia de diversificación relacionada.- debe
poseer sistemas de control que fomenten la
coordinación y la cooperación. Debe centrarse
más en cómo se comporta la gente que en
resultados financieros a corto plazo.
Es esencial garantizar que el sistema de
recompensas de la compañía no retribuya las
orientaciones a corto plazo basadas en intereses
personales.

J.R.H.C 389
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
CONTROL ESTRATÉGICO
• Estrategia de diversificación no relacionada.- en este
caso, existen escasas similitudes entre los productos
que ofrece la compañía y poca necesidad de compartir
recursos y conocimientos a través de las fronteras
divisionales, por ello la empresa ofrece poderosos
incentivos para crear una cultura competitiva en la que
los directivos son animados a conseguir resultados
sobresalientes.

J.R.H.C 390
IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
COMO CONSEGUIR DISEÑOS
ORGANIZATIVOS EFICACES

J.R.H.C 391
IMPLANTACION ESTRATEGICA

Implantación
Controles
estratégicos

Implantación Liderazgo estratégico


Diseño Excelencia, ética y
organizativo cambio

Liderazgo estratégico
Fomentar el espíritu
emprendedor

J.R.H.C 392
• Para implantar estrategias con éxito, las empresas
deben tener estructuras organizativas apropiadas
así como los procesos y mecanismos
integradores necesarios para asegurar que las
fronteras entre las actividades internas y los
agentes externos como los proveedores, los
clientes y las empresas aliadas sean flexibles y
permeables

J.R.H.C 393
RETOS ACTUALES
• Los directivos actuales se están enfrentando a
dos actividades continuas y vitales a la hora de
estructurar y diseñar sus organizaciones.
1. Deben decidir cuál es el tipo de estructura
organizativa más apropiado par implantar sus
estrategias.
2. Necesitan evaluar cuáles son los mecanismos,
procesos y técnicas más útiles a la hora de
aumentar la permeabilidad de los límites
internos y externos de sus organizaciones.
J.R.H.C 394
FORMAS TRADICIONALES DE
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

1. Estructura simple
2. Estructura funcional
3. Estructura divisional
4. Estructura matricial

J.R.H.C 395
ESTRUCTURA SIMPLE
• Es la más antigua y la más común de las formas
organizativas. La mayoría de estas
organizaciones son muy pequeñas y tienen una
sola línea de productos o una línea de productos
muy estrecha en la cual el director-propietario
toma casi todas las decisiones.
• En realidad, el director-propietario controla
todas las actividades y el personal sirve de
extensión a la personalidad de los altos
ejecutivos.

J.R.H.C 396
…ESTRUCTURA SIMPLE
• La estructura simple es altamente informal y la
coordinación de las tareas se realiza a través de la
supervisión directa.
• La toma de decisiones se encuentra muy
centralizada, existe poca especialización de las
tareas, pocas reglas y regulaciones y un sistema
de evaluación y recompensa informal.
• A menudo puede favorecer la creatividad y el
individualismo puesto que existen generalmente
pocas reglas y regulaciones.
J.R.H.C 397
ESTRUCTURA FUNCIONAL
• Cuando la organización crece, el director-gerente
puede verse desbordado por un exceso de asuntos al
querer obtener y procesar toda la información
necesaria para dirigir el negocio, por lo que
necesitará contratar especialistas en varias áreas
funcionales.
• Tal expansión del alcance global y aumento de la
complejidad del negocio requiere una estructura
funcional en la cual las principales funciones de la
empresa se encuentran agrupadas internamente y
dirigidas por un especialista.
J.R.H.C 398
…ESTRUCTURA FUNCIONAL

• La coordinación y la integración de las áreas


funcionales se convierten en una de las más
importantes responsabilidades del director
general de la empresa.
• Las estructuras funcionales se encuentran
generalmente en organizaciones en las cuales
existe un único producto o servicio, o productos
y servicios muy relacionados, un volumen de
producción alto y algo de integración vertical.

J.R.H.C 399
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
FUNCIONAL
• Agrupación de especialistas que aumentan la
coordinación y el control
• Toma de decisiones centralizada que mejora la
perspectiva organizativa entre las funciones.
• Uso eficiente del talento directivo y técnico.
• Facilitación de la trayectoria de la carrera y
desarrollo profesional en áreas especializadas.

J.R.H.C 400
DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
FUNCIONAL
• Diferencias en la orientación del área funcional que
impide la comunicación y la coordinación.
• Tendencia de los especialistas a desarrollar
perspectivas a corto plazo y una orientación funcional
estrecha.
• Los conflictos de áreas funcionales pueden
sobrecargar a los que toman decisiones de alto nivel.
• Dificultad de establecer estándares de rendimiento
uniforme.

J.R.H.C 401
ESTRUCTURA DIVISIONAL
• La estructura divisional o multidivisional se organiza en torno
a productos, proyectos o mercados.
• Cada una de estas divisiones a su vez incluye sus propios
especialistas funcionales quienes generalmente se organizan
por departamentos.
• Una estructura divisional engloba una serie de unidades
relativamente autónomas dirigidas por una oficina corporativa
central.
• Las divisiones operativas son un tanto independientes y
constan de productos y servicios que son diferentes a los de
otras divisiones.
J.R.H.C 402
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
DIVISIONAL
• Incrementa el control estratégico y operacional,
permitiendo a ejecutivos de nivel corporativo
referirse a cuestiones estratégicas.
• Rápida respuesta a los cambios del entorno.
• Aumenta la concentración en productos y
mercados.
• Minimiza los problemas asociados con el reparto
de recursos entre áreas funcionales.
• Facilita el desarrollo de directores generales.
J.R.H.C 403
DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
DIVISIONAL
• Incremento de los costos derivados de la
duplicación del personal, las operaciones y las
inversiones.
• Competencia disfuncional entre divisiones que
puede alejar del rendimiento corporativo del
conjunto.
• Dificultad del mantenimiento de una imagen
corporativa uniforme.
• Sobre énfasis en el rendimiento a corto plazo.

J.R.H.C 404
VARIANTES DE LA ESTRUCTURA
DIVISIONAL
• Estructura en unidad estratégica de negocio
– Con esta estructura divisiones con productos, mercados
y/o tecnologías similares se encuentran agrupadas en
grupos homogéneos a fin de alcanzar algunas sinergias.
• La estructura de holding
– Es apropiada cuando los negocios de la cartera de la
corporación no tiene mucho en común. Así, el potencial de
creación de sinergias en muy limitado. Esta estrategia es
más apropiada para empresas que siguen una estrategia de
diversificación no relacionada.
J.R.H.C 405
ESTRUCTURA MATRICIAL

• Es, en realidad, una combinación de las


estructuras funcional y divisional. Más
comúnmente, los departamentos funcionales se
combinan con grupos de productos bajo la base
de un proyectos.

J.R.H.C 406
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
MATRICIAL
• Incrementa la respuesta al mercado a través de la
colaboración y las sinergias entre compañeros
profesionales.
• Permite mayor eficiencia en la utilización de los
recursos.
• Mejora la flexibilidad, coordinación y
comunicación
• Incrementa el desarrollo profesional a través de
un amplio rango de responsabilidad.

J.R.H.C 407
DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
MATRICIAL
• Doble rendimiento de cuentas que puede llevar a
inseguridad en cuanto a la responsabilidad.
• Guerras de poder intensas que pueden conducir a
niveles superiores de conflicto.
• Relaciones laborales que pueden ser más complicadas
y duplicidad de los recursos humanos.
• Excesiva confianza en los procesos de grupo y el
trabajo en equipo que puede impedir la toma de
decisiones oportuna.

J.R.H.C 408
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA
OPERACIONES INTERNACIONALES
• División internacional
• División por área geográfica
• División por funciones a nivel mundial
• División por productos a nivel mundial
• Matricial a nivel mundial
• Matricial mixta.

J.R.H.C 409
PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS
GRANDES CORPORACIONES

• FASE 1:
Estrategia: base de ingresos baja; alcance
producto-mercado simple.
Estructura: simple
• FASE 2:
Estrategia: incremento en los ingresos; dedicada
a la integración vertical.
Estructura: funcional
J.R.H.C 410
…PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS
GRANDES CORPORACIONES
• FASE 3:
Estrategia: expansión en nuevos productos-mercado
relacionados y/o áreas geográficas
Estructura: divisional
• FASE 4:
Estrategia: expansión en mercados internacionales.
Estructura: División internacional, división por áreas
geográficas, división por productos a nivel mundial,
división por funciones a nivel mundial o Estructura
matricial a nivel mundial.
J.R.H.C 411
DISEÑOS ORGANIZATIVOS SIN
FRONTERAS

• La expresión sin fronteras puede hacernos pensar


en una realidad organizativa caótica en la cual
“nada funciona”. Este no es el caso, sin fronteras
no implica que todas las barreras intenas y
externas desaparezcan completamente. Aunque
los límites puedan seguir existiendo de alguna
forma, se vuelven más abiertos y permeables.

J.R.H.C 412
DISEÑOS ORGANIZATIVOS SIN
FRONTERAS

• La organización libre de barreras


• La organización modular
• La organización virtual

J.R.H.C 413
LA ORGANIZACIÓN LIBRE DE
BARRERAS
• En la empresa tradicional, los límites se
encuentran claramente delimitados por el diseño
de la estructura de la organización. Estos límites
son rígidos. Su ventaja básica es que los papeles
de los directivos y empleados son simples,
claros, se encuentran bien definidos y tienen
larga vida.

J.R.H.C 414
…LA ORGANIZACIÓN LIBRE DE
BARRERAS
• Hoy en día, tales estructuras están siendo
remplazadas por tareas y roles fluidos ambiguos
y deliberadamente mal definidos. Pero sólo
porque los roles en el trabajo ya no estén
definidos por estructuras tradicionales no
significa sin embargo que desaparezcan las
diferencias en las habilidades, la autoridad y el
talento.

J.R.H.C 415
VENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS
LIBRES DE BARRERAS
• Mejora el talante de todos los trabajadores.
• Aumenta la cooperación, coordinación y el
reparto de información entre funciones,
divisiones, UNE y constituyentes externos.
• Aumenta la rapidez de la respuesta al mercado al
concentrarse en un único objetivo
• Puede conducir a iniciativas coordinadas con los
proveedores claves, los clientes y los socios
aliados, donde todos ganan.

J.R.H.C 416
DESVENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS
LIBRES DE BARRERAS
• Dificultad de superar los límites políticos y de
autoridad dentro y fuera de la organización.
• Ausencia de un liderazgo fuerte y de una visión
común que puedan conducir a la coordinación
de problemas.
• Procesos democráticos que consumen tiempo y
que son difíciles de gestionar.
• Ausencia de un alto grado de confianza que
puede perjudicar al rendimiento.

J.R.H.C 417
ORGANIZACIÓN MODULAR

• El tipo de organización modular subcontrata


funciones que son vitales, explotando el
conocimiento y la experiencia de los
proveedores de productos y servicios que son
“los mejores de su clase”, pero conserva el control
estratégico. Los de fuera pueden ser utilizados
para fabricar partes, encargarse de la logística o
llevar a cabo actividades contables.

J.R.H.C 418
ORGANIZACIÓN MODULAR
La pregunta clave es:
¿Qué actividades mantenemos “en casa” y qué
actividades subcontratamos a proveedores?.
• En realidad la organización se convierte en el eje
central rodeado de redes de proveedores y
especialistas de fuera.
• La cadena de valor puede ser empleada como
método para identificar las actividades primarias
y de apoyo claves que realiza la empresa para
crear valor. Por eso tanto las unidades de
fabricación como las de servicio pueden ser
modulares.
J.R.H.C 419
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
MODULAR
• Dirige el talento directivo y técnico de una empresa
hacia las actividades mas criticas.
• Mantiene todo el control estratégico sobre las
actividades más críticas, competencias esenciales.
• Alcanza el mejor rendimiento “de su categoria” en
cada vínculo de la cadena de valor.
• Apalanca las competencias esenciales al subcontratar
con pequeños compromisos de capital.
• Anima a compartir información y acelera el
aprendizaje organizativo.
J.R.H.C 420
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
MODULAR
• Inhibe la visión común a través de la dependencia de las
empresas exteriores.
• Disminuye las ventajas competitivas futuras si las tecnologías
criticas u otra competencias son subcontratadas
• Aumenta la dificultad de volver a introducir en la empresa las
actividades que ahora añaden valor debido a los cambios del
mercado.
• Puede conducir a la erosión de habilidades funcionales
transversales.
• Disminuye el control operacional y potencia la pérdida de
control sobre un proveedor.

J.R.H.C 421
ORGANIZACIÓN VIRTUAL

• La habilidad de una computadora para


funcionar como si tuviera más capacidad de
almacenaje de la que realmente posee se
denomina memoria virtual. Del mismo modo,
ensamblando recursos procedentes de varias
entidades, una organización virtual parece tener
más capacidades de las que realmente posee.

J.R.H.C 422
…ORGANIZACIÓN VIRTUAL

• La organización virtual consiste en un grupo de


unidades de diferentes organizaciones que se
han unido en una alianza para explotar
capacidades complementarias en la persecución
de objetivos estratégicos comunes.
• Las organizaciones virtuales no necesitan ser
permanentes.

J.R.H.C 423
…ORGANIZACIÓN VIRTUAL

• El tipo de organización virtual puede ser


percibido como una red, que continuamente
evoluciona, de compañías independientes
(proveedores, clientes, incluso competidores)
todas vinculadas para compartir habilidades,
costos y el acceso a los mercados de unos y
otros.

J.R.H.C 424
…ORGANIZACIÓN VIRTUAL

• Ahora el reto estratégico es el de hacer más con


menos, buscando en el exterior oportunidades y
soluciones a problemas. Los líderes deben
reconocer continuamente el potencial de aplicar
elementos de la organización virtual como
medio de apalancar recursos y explotar
oportunidades.

J.R.H.C 425
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
VIRTUAL
• Permite compartir costos y habilidades.
• Aumenta el acceso a los mercados globales.
• Incrementa la respuesta al mercado.
• Crea una organización “mejor en todo” puesto
que cada parte aporta las competencias
esenciales a la alianza.
• Fomenta el compartir el conocimiento tanto a
nivel individual como organizativo y acelera el
aprendizaje organizativo.
J.R.H.C 426
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
VIRTUAL
• Dificulta el determinar donde acaba una compañía y
donde empieza otra debido a la alta interdependencia
entre los jugadores.
• Conduce a un potencial de pérdida de control operativo
entre los aliados.
• Acaba en una pérdida de control estratégico sobre las
tecnologías emergentes.
• Requiere habilidades directivas nuevas y difíciles de
adquirir.

J.R.H.C 427
CÓMO HACER FUNCIONAR LAS ORGANIZACIONES
SIN FRONTERAS
• Al buscar oportunidades para maximizar el potencial de los
recursos humanos fundamentales, los directivos deben
considerar simultáneamente el tipo modular, virtual y libre
de barreras para el diseño organizativo, pues muchas veces,
la solución más eficaz es una combinación de tipos
organizativos.
• Esto es, una empresa puede subcontratar muchas partes de
su cadena de valor para reducir costos e incrementar la
calidad, comprometerse simultáneamente en múltiples
alianzas para sacar ventaja de los desarrollos tecnológicos o
penetrar en nuevos mercados y romper barreras dentro de la
organización para aumentar la flexibilidad.

J.R.H.C 428
FACTORES A TENER EN
CONSIDERACIÓN

• Cultura común y valores compartidos


• Estructuras organizativas horizontales
• Sistemas y procesos horizontales
• Comunicaciones y tecnologías de la información
• Prácticas de recursos humanos.

J.R.H.C 429
LIDERAZGO
ESTRATÉGICO EFECTIVO
CREANDO UNA ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE Y UNA
ORGANIZACIÓN ÉTICA

J.R.H.C 430
IMPLANTACION ESTRATEGICA

Implantación
Controles
estratégicos

Implantación Liderazgo estratégico


Diseño Excelencia, ética y
organizativo cambio

Liderazgo estratégico
Fomentar el espíritu
emprendedor

J.R.H.C 431
LIDERAZGO ESTRATEGICO
EFECTIVO

• Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y


efectivos para poder competir en el mercado
global, lo que supone un proceso activo de crear
e implementar estrategias correctas.

J.R.H.C 432
EL LIDERAZGO
• El liderazgo es el proceso de transformar las
organizaciones de lo que son hacia lo que el líder
quiere convertirlas.
• El liderazgo no solo es necesario para mantener la
organización en flote, si no que además es esencial
para hacer progresos hacia objetivos bien definidos.
• El liderazgo es proactivo, está orientado a objetivos
y promueve la creación e implementación de una
visión creativa.

J.R.H.C 433
LOS LÍDERES
• Los líderes son gente que hace lo correcto. Los
directivos son gente que hace bien lo que se tiene que
hacer. Hay una profunda diferencia. Cuando piensas
en lo correcto, tu mente inmediatamente piensa en el
futuro, en sueños, misiones, visiones, intenciones
estratégicas y propósitos. Pero cuando piensas en
hacer bien las cosas, piensas sobre mecanismos de
control. Piensas sobre el cómo. Los líderes se
preguntan sobre el qué y sobre el por qué, no sobre el
cómo.

J.R.H.C 434
ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES
DEL LIDERAZGO

Fijar una Diseñar la


dirección Organización

Alimentar una
Cultura a la
Excelencia y al
Comportamiento
ético

J.R.H.C 435
FIJAR UNA DIRECCIÓN

• Los líderes necesitan comprender perfectamente a


los gentes sociales de la empresa. Esto requiere
habilidad para investigar el entorno y desarrollar así
un conocimiento de todos los agentes sociales de la
compañía (clientes, proveedores, accionistas, etc.) y
también de las principales tendencias y
acontecimientos del entorno, integrando este
conocimiento en una visión futura de lo que
pretende llegar a ser la compañía.

J.R.H.C 436
DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN

• Los líderes tienen que estar activamente


involucrados en la construcción de estructuras,
equipos, sistemas y procesos organizacionales
que faciliten la implementación de su visión
estratégica, ya que un diseño organizativo pobre
puede originar un cúmulo de problemas

J.R.H.C 437
PROBLEMAS ORIGINADOS POR
UNA MALA ORGANIZACIÓN
• Inadecuado entendimiento de la responsabilidad y
de disponibilidad entre directivos y empleados.
• Sistemas de recompensa que fracasan en motivar a
los individuos hacia objetivos comunes.
• Pobres o inapropiadas previsiones presupuestarias y
sistemas de control.
• Inapropiados o insuficientes mecanismos para
integrar y coordinar actividades en la empresa.

J.R.H.C 438
ALIMENTAR UNA CULTURA DEDICADA
A LA EXCELENCIA Y AL
COMPORTAMIENTO ÉTICO

• Los líderes juegan un papel clave en desarrollar y


sostener, así como en cambiar, si fuera necesario, la
cultura de una organización.
• Los directivos y altos ejecutivos deben también
aceptar la responsabilidad personal de desarrollar y
reforzar un comportamiento ético en la organización,
han de demostrar que ese comportamiento es
primordial para la visión y misión de la misma.
J.R.H.C 439
DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE
• Las organizaciones punteras reconocen la
importancia de tener a cada uno involucrado en
el proceso de aprender activamente y adaptarse.
• Aprender y cambiar supone el compromiso de
cuestionar el statu quo y la manera de proceder de
una organización. Esto conlleva inevitablemente
la necesidad de que todos los individuos de una
organización reflexionen, no solamente los del
ápice estratégico.

J.R.H.C 440
…DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE
• Las organizaciones, especialmente las que tiene
éxito, están tan ocupadas en llevar el trabajo del
día a día que raramente, si lo hacen alguna vez,
se paran a reflexionar objetivamente sobre si
mismas o sus negocios. Fracasan a menudo al
preguntarse sobre los aspectos que pueden
llevarles a cuestionar sus asunciones básicas,
actualizar sus estrategias, o renovar su proceso
de trabajo
J.R.H.C 441
PROCESOS CRÍTICOS ACTUALES DE LAS
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

1. Otorgar poder a los empleados de todos los


niveles (Empowerment).
2. Acumular y compartir el conocimiento interno
3. Acumular e integrar la información externa.
4. Desafiar el statu quo y permitir la creatividad.

J.R.H.C 442
CREAR UNA ORGANIZACIÓN
ÉTICA

• La ética puede ser definida como un sistema que


define lo que es correcto e incorrecto. La ética
ayuda a los individuos a decidir cuando un acto
es moral o inmoral, socialmente deseable o no.

J.R.H.C 443
FUENTES QUE JUSTIFICAN LA ÉTICA
EN LA QUE SE BASA UN INDIVIDUO
• Creencias religiosas
• Herencia ética y nacional
• Prácticas familiares
• Estándares de la comunidad y expectativas
• Educación
• Influencia de amigos y vecinos

J.R.H.C 444
LA ETICA

• La ética tiene que ver con el liderazgo, ya que,


rara vez el carácter erróneo de un solo actor
explica completamente la mala conducta de la
empresa. Por el contrario, las prácticas de
negocios no éticas implica la tácita , si no la
explícita, cooperación de otros y reflejan los
valores , las actitudes y los patrones de
comportamiento que definen la cultura que
opera en una organización.
J.R.H.C 445
LA ÉTICA ASUNTO ORGANIZACIONAL

• La ética es claramente un asunto tanto


organizacional como personal. Los líderes que
fracasan en ejercer un liderazgo adecuado para
instituir sistemas correctos y controles que
facilitan una conducta ética, comparten la
responsabilidad con los que conciben, ejecutan
y, a sabiendas, se benefician de las malas
acciones corporativas de la empresa.

J.R.H.C 446
LA ÉTICA ASUNTO ORGANIZACIONAL

• La orientación ética de un líder está generalmente


considerada como factor clave para promover el
comportamiento ético entre los empleados. Los
líderes éticos deben responsabilizarse personalmente
de sus acciones y decisiones.
• Los líderes que muestran unos estándares éticos altos
se convierten en modelos de comportamiento para
otros en la organización y elevan el nivel general de
comportamiento ético en la misma.

J.R.H.C 447
ELEMENTOS A TENER EN CUENTA
PARA QUE LA EMPRESA SEA
ALTAMENTE ÉTICA

• Modelos de comportamiento.
• Credos corporativos
• Códigos de conducta
• Sistemas de evaluación y recompensa.
• Políticas y procedimientos.

J.R.H.C 448
LIDERAZGO
ESTRÁTEGICO EFECTIVO
FOMENTANDO EL
EMPRENDIZAJE CORPORATIVO
Y LA CREACIÓN DE NUEVAS
EMPRESAS

J.R.H.C 449
IMPLANTACION ESTRATEGICA

Implantación
Controles
estratégicos

Implantación Liderazgo estratégico


Diseño Excelencia, ética y
organizativo cambio

Liderazgo estratégico
Fomentar el espíritu
emprendedor

J.R.H.C 450
EL RECONOCIMIENTO DE
OPORTUNIDADES EN LOS NEGOCIOS
NUEVOS

• Experiencias de trabajo actuales o pasadas.


• Aficiones.
• Sugerencias de amigos y familiares
• Identificación de una necesidad no satisfecha
(racha de suerte)

J.R.H.C 451
EL RECONOCIMIENTO DE
OPORTUNIDADES EN LOS NEGOCIOS
ESTABLECIDOS

• Necesidades de los que ya son sus clientes


• Sugerencias de proveedores
• Desarrollos tecnológicos que conducen a nuevos
avances.

J.R.H.C 452
PERO EL FACTOR MAS
IMPORTANTE:

EL CAMBIO

J.R.H.C 453
EL CAMBIO
• En todo tipo de empresas, existe un factor
importante y global que se encuentra detrás de
todas las oportunidades viables que emergen en
el paisaje del negocio: El cambio.
• El cambio crea oportunidades

J.R.H.C 454
CUALIDADES PARA QUE UNA
OPORTUNIDAD SEA VIABLE

1. Atractiva
2. Alcanzable
3. Duradera
4. Creadora de valor

J.R.H.C 455
1.-ATRACTIVA

• La oportunidad debe ser atractiva para el


mercado; es decir, debe existir demanda de
mercado para el nuevo producto o servicio.

J.R.H.C 456
2.- ALCANZABLE

• La oportunidad debe ser práctica y


materialmente factible.

J.R.H.C 457
3.-DURADERA

• La oportunidad debe ser atractiva durante el


tiempo necesario para que el desarrollo y el
despliegue tengan éxito, es decir, la ventana de la
oportunidad debe estar abierta el tiempo
suficiente para ello, de modo que merezca la
pena.

J.R.H.C 458
4.- CREADORA DE VALOR

• La oportunidad debe ser potencialmente


rentable; es decir, los beneficios deben
sobrepasar el costo de desarrollo por un amplio
margen.

J.R.H.C 459
NUEVAS EMPRESAS Y PEQUEÑOS
NEGOCIOS
Se han identificado tres factores estratégicos
críticos para aplicar a las circunstancias únicas
que rodean a las empresas pequeñas y a las
jóvenes.
1. Posicionamiento estratégico
2. Recursos
3. Liderazgo emprendedor

J.R.H.C 460
1.-POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO

• Identificar oportunidades interesantes es el


primer paso importante para cualquier compañía
que quiere emprender una nueva iniciativa.
• Para tener éxito, las empresas pequeñas y las
nuevas deben evaluar las condiciones sectoriales,
el entorno competitivo y las oportunidades de
mercado, a fin de posicionarse estratégicamente.

J.R.H.C 461
…POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
• Las empresas pequeñas y las jóvenes deben
buscar una oportunidad estratégica para ofrecer
a los clientes potenciales una proposición de
valor diferente.
• Puesto que el entorno competitivo es muy
agresivo con los nuevos, la estrategia de nichos
ofrecen una de las estrategias de entrada más
eficaces para cualquier nueva empresa.

J.R.H.C 462
2.- RECURSOS

• Uno de los mayores retos a los que se enfrentan


las nuevas empresas es la falta de recursos.
• Para las nuevas empresas que empiezan, el
recurso más importante es normalmente el
dinero.

J.R.H.C 463
ALTERNATIVAS DE
FINANCIAMIENTO TRADICIONAL
• Leasing
• Trueque
• Tarjetas de crédito
• Financiación de los proveedores
• Factoring

J.R.H.C 464
NO SOLO LOS RECURSOS
FINANCIEROS SON IMPORTANTES

• Las empresas jóvenes y las pequeñas tienen


muchas de las necesidades de las empresas
grandes, como trabajadores capacitados y la
capacidad de operar en una red de relaciones
beneficiosas, es decir:
– El capital humano
– El capital social.

J.R.H.C 465
3.- LIDERAZGO EMPRENDEDOR

• Emprender un nuevo negocio requiere un tipo


especial de liderazgo. Implica coraje, creencia en
las convicciones de uno mismo y energía para
trabajar duro incluso en circunstancias difíciles.
• Los emprendedores y los propietarios de
empresas pequeñas trabajan para ellos mismos.
No tienen jefes que les inspiren o que les digan
lo que tienen que hacer

J.R.H.C 466
EMPRENDIZAJE CORPORATIVO

El emprendizaje corporativo (EC) tiene dos


objetivos primarios:
• La creación de nuevas oportunidades de
empresa
• La renovación estratégica

J.R.H.C 467
FACTORES PARA RECONOCER LAS
OPORTUNIDADES DE EMPRENDER
• La cultura corporativa
• El liderazgo
• Las características estructurales que guían y
encauzan la acción
• Los sistemas organizativos que promueven el
aprendizaje y gestionan las recompensas.

J.R.H.C 468
OTROS FACTORES PARA RECONOCER
LAS OPORTUNIDADES DE EMPRENDER
• La utilización de equipos de trabajo a la hora de
tomar decisiones estratégicas
• Si la compañía de orienta al producto o al
servicio
• Si sus esfuerzos por innovar tienen como
objetivo la mejora del producto o del proceso
• El grado en el que su tecnología es alta o baja.

J.R.H.C 469
ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA
• Las empresas que quieren dedicarse al
emprendizaje corporativo necesitan tener una
orientación emprendedora (OE).
• OE se refiere a las prácticas estratégicas que los
negocios utilizan para identificar y lanzar
iniciativas. Representa un estado de ánimo y una
perspectiva hacia el emprendizaje que se refleja
en los procesos continuos de la empresa y en la
cultura corporativa.

J.R.H.C 470
DIMENSIONES DE UNA
ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA

• Autonomía
• Innovación
• Proactividad
• Agresividad competitiva
• Toma de riesgos.

J.R.H.C 471
AUTONOMÍA

• Acción independiente de un individuo o de un


equipo cuyo objeto es llevar adelante el
concepto o la visión de un negocio y sostenerlo
hasta su fin.

J.R.H.C 472
INNOVACIÓN

• Voluntad de introducir novedades a través de la


experimentación y de los procesos creativos
aspirando a desarrollar nuevos productos y
servicios así como nuevos procesos.

J.R.H.C 473
PROACTIVIDAD

• Característica de un líder de mercado de poseer


una perspectiva que mira al futuro y que prevé
aprovechar las oportunidades anticipándose a la
demanda futura.

J.R.H.C 474
AGRESIVIDAD COMPETITIVA

• Esfuerzo intenso por sobrepasar a los rivales del


sector. Se caracteriza por una postura combativa
o una respuesta agresiva con objeto de mejorar
la posición o superar una amenaza en el
mercado competitivo.

J.R.H.C 475
TOMA DE RIESGOS

• Toma de decisiones y adopción de acciones sin


conocimiento completo acerca de cuáles son los
resultados posibles; algunos intentos también
pueden implicar realizar compromisos
sustanciales de recursos mientras se sigue
arriesgando.

J.R.H.C 476
GRACIAS Y MUCHOS
EXITOS EN SU VIDA
PROFESIONAL

J.R.H.C 477