Está en la página 1de 80

UNIVERSIDAD PERUANA AUSTRAL DEL CUSCO

Gerencia
Estratégica

Dr. © José U. Pimentel Barrio de


Mendoza
Las estrategias, de muchas empresas
fracasan, por la incapacidad de traducir
una ventaja competitiva general en las
medidas concretas necesarias para
conseguirla.
>Michael E. Porter
(Libro: ventaja Competitiva)

Introducción
Estratégica
¿Tienes problemas con la estrategia de
tu empresa?

https://www.youtube.com/watch?v=pbo06jXjjIM
La Realidad
Desafortunadamente muchos altos
ejecutivos tienen este problema.

Cuando tratan de implementar en sus


empresas las estrategias, ellos solo
dan descripciones de los trabajos a
realizar sin tomar en cuenta los
objetivos que realmente importan,
sin dar información detallada y clara.

Es decir la gente sabe que existe un


plan pero realmente no lo entiende.
La Realidad
Las organizaciones necesitan
herramientas para comunicar los
objetivos y las estrategias, mediante
procesos y sistemas que permitan su
implementación.

Los mapas de estrategias deben dar a


los empleados lineamientos claros y de
cómo sus trabajos se entrelazan con
toda la organización.
La Realidad

Deben de dar una representación de los


objetivos críticos de la compañía y de
cómo se tiene que relacionar para llegar
a buen término.

Estos mapas nos tienen que aclarar el


crecimiento de la compañía, los
mercados objetivos, márgenes de
utilidad .

Deben de darnos definiciones claras de


causa efecto.
¿Qué es Estrategia?
La estrategia es un documento oficial en el que
los responsables de una organización
(empresarial, institucional, no
gubernamental) reflejan cual será el plan
de acción a seguir por su empresa en el
mediano plazo.

Por ello, una estrategia se establece


generalmente con una vigencia que oscila
entre 1 y 5 años.

Suele ser común, en el ámbito empresarial,


complementar una estrategia con uno o
varios planes operativos
¿Qué es Estrategia?
Una estrategia es cuantitativa, manifiesta y
temporal.

Es cuantitativa porque indica los objetivos


numéricos de la empresa.

Es manifiesta porque especifica unas políticas y


unas líneas de actuación para conseguir esos
objetivos.

Finalmente, es temporal porque establece unos


intervalos de tiempo, concretos y explícitos,
que deben ser cumplidos por la organización
para que la puesta en práctica de la
estrategia sea exitosa.
VISIÓN
Toda estrategia, debe ir precedida por
un documento que ilustre la
manera de pensar de la Dirección
General y el Consejo de
Administración en cuanto a las
principales variables que
determinan la bondad o
atractividad de una empresa.
Estableciendo con claridad el
objetivo que se desea alcanzar en
un plazo determinado.
MISIÓN

Se define el papel especifico que juega la


empresa en el entorno, la cuál es más
una definición cualitativa de su modo
de operar, que la descripción de sus
actividades mismas. Indicando cual es
el servicio o producto que brinda y cual
es su ámbito de influencia, que
satisface en el periodo planteado.
VALORES

Se debe describir cada uno de los


valores que la empresa ha
adoptado y considera
importantes en su modo de
operar. Planteándolos como
parámetros de actuación, a
través de los cuales, se
expresa el carácter de la
empresa.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

I II

PLANEACIÓN ÉXITOS EN EL ÉXITOS EN EL


Y ACCIÓN PASADO, PRESENTE PASADO, PERO
EFECTIVA Y PROBABLEMENTE MUY DUDOSO
EN EL FUTURO EN EL FUTURO

III IV
PLANEACIÓN
Y ACCIÓN ÉXITOS EN EL
PRESENTE, PERO....... FRACASO
INEFECTIVA ¿POR CUANTO
TIEMPO?

VISIÓN Y MISIÓN VISIÓN Y MISIÓN


CLARA CONFUSA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

VISION HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS PLAN ACCION CAMBIO

HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS PLAN ACCION CONFUSION

VISION INCENTIVOS RECURSOS PLAN ACCION ANSIEDAD

VISION HABILIDADES RECURSOS PLAN ACCION


CAMBIO
LENTO

VISION HABILIDADES INCENTIVOS PLAN ACCION


FRUSTRA-
CION

CAMBIO
VISION HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS
FALLIDO
OPORTUNIDAD
ÉXITO
FRACASO

ESTRUCTURA ESTRUCTURA
DÉBIL FUERTE

PROCESO
ALTO DE
CAMBIO
RIESGO AMENAZA
CREATIVIDAD
INNOVACIÓN

ENFOQUE ENFOQUE ENFOQUE


A LOS AL CLIENTE AL CAPITAL
PROCESOS Y AL INTELEC-
MERCADO TUAL

SOPORTE ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO
EL CONTROL ESTRATÉGICO, SE MANIFIESTA POR SU
SILENCIO.
NO PROVOCA ESTALLIDOS.
VIGILA A LAS DESVIACIONES EN LOS PROCESOS Y
CORRIGE ANTES QUE SE MANIFIESTEN.
ALINEANDO PERSONAS A PROCESOS.
IMPULSANDO A LAS PERSONAS EN DIRECCIÓN DE
LA ESTRATEGIA.
LOGRANDO CON ELLO QUE LAS PERSONAS
ALCANCEN LOS OBJETIVOS QUE SE ESPERAN DE
ELLAS A TRAVÉS DEL PROCESO
ANALISIS

PRODUCTOS CLIENTES

PROCESOS HERRAMIENTAS
ANALISIS

¿QUE CAMBIOS ECONOMICOS


HAN SURGIDO EN EL MUNDO?

LA GLOBALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS

1. LAS MEJORAS EN EL
TRANSPORTE Y LAS
COMUNICACIONES

2. EL MOVIMIENTO POLITICO
DE LOS CONSUMIDORES
FACTORES QUE (MÁS POR MENOS)
DETERMINAN LA
3. LAS ORGANIZACIONES
TENDENCIA A LA NECESITAN SER
GLOBALIZACIÓN COMPETITIVAS Y
DIFERENCIADORAS

4. LA
INTERNACIONALIZACIÓN.
IDEAS PREVIAS

¿QUE NEGOCIO
TIENEN?
ANALISIS

LA GLOBALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS

DESREGULACIÓN
Y
PRIVATIZACIÓN

VOLATILIDAD GLOBALIZACIÓN

LÍMITES
DIFUSOS ESTÁNDARES

NUEVA
ECONOMIA
MERCADOS
FINANCIEROS CONVERGENCIA

SENSIBILIDAD
DEMOGRAFÍA
ECOLÓGICA

DESINTERMEDIACIÓN
ANALISIS

LA GLOBALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS

¿CAMBIARON LAS ESTRATEGIAS?

1. NADA SE DA POR HECHO.

2. LOS CAMBIOS SON DISCONTINUOS.

3. LA NECESIDAD DE ADAPTABILIDAD.

4. LA NECESIDAD DE SER FLEXIBLE Y


EFICIENTE.

5. LA INCERTIDUMBRE EN LA
PLANIFICACIÓN.

6. EL CUESTIONAMIENTO DE LOS
PROCESOS.
ANALISIS

¿CÓMO ENFRENTO EL CAMBIO?

• NUEVOS PROCESOS DE TOMA


DE DECISIONES.

• METODOLOGIAS FLEXIBLES.

• CAPACIDAD DE MANAGEMENT
DIFERENTE.

• NUEVA FILOSOFIA PARA


ENFRENTAR LOS PROBLEMAS.

• CAPACIDAD TECNOLOGICA DE
ADAPTACIÓN.
ANALISIS

CONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS


DE LOS USUARIOS.

USO EFICIENTE Y EFECTIVO DE LOS


RECURSOS DE LA EMPRESA.

INTEGRACIÓN LOGÍSTICA

CULTURA DE “TEAM WORKS”

ALIANZAS ESTRATEGICAS CON LOS


¿CUALES SON LAS PRIORIDADES CLIENTES
DE
CAPACIDAD DE ENTREGA RAPIDA
LAS EMPRESAS HOY?
INTREGRACIÓN “ T.I.” CON LOS
PROVEEDORES/CLIENTES

MOTIVACIÓN RECURSO HUMANO

EFFICIENT CONSUMER RESPONSE


(ECR)

APLICACIONES ERP EMPRESA - ENTORNO


ANALISIS

“ENFRENTAR LOS NUEVOS DESAFÍOS Y


ADAPTARLOS A LAS NUEVAS REALIDADES
Y EXIGENCIAS ACTUALES.

“APROVECHAR AL MÁXIMO EL
CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD PARA
ADMINISTRARLO”.

“GUIAR E INTEGRAR ACTIVIDADES


ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS”.

“IDENTIFICAR ÍNDICES DE GESTIÓN


ADECUADOS, SUFICIENTES Y
ESPECÍFICOS PARA ESTABLECER NUEVOS
Y SUCESIVOS ESTÁNDARES DE
EXCELENCIA”

“DISEÑO Y DESARROLLO DE UN
SISTEMA AUTOMATIZADO DE APOYO A LA
TOMA DE DECISIONES , CON CAPACIDAD
PARA RECOMENDAR CURSOS DE ACCIÓN
FACTIBLES.
ANALISIS

CONCEPTOS DE MANAGEMENT

FILOSOFIA PRINCIPIOS
- Strategic Alliances - Formar "partners" para alcanzar mejores resultados
- Time Based Competition - Gestionar y controlar estándares estratégicos de tiempo
- Quick Response, JIT

- Total Cycle Time - Comprimir el tiempo de cada actividad

- Introducir y externalizar actividades en la empresa de acuerdo


- Virtual Corporation a los requerimientos del mercado y la misión de la empresa
- Utilizar la moderna tecnología de información para los links

- War on Waste - Eliminar costos innecesarios de mano de obra, infraestructura


y materiales
- Reciclar
- Proteger el medio ambiente

- Empowerment - Potenciar el capital humano


ANALISIS

CONCEPTOS DE MANAGEMENT

FILOSOFIA PRINCIPIOS
- Benchmarking - Hacerlo tan bien como el mejor
- Globalización - Pensar globalmente, actuar localmente
- Productos y marcas globales
- Personalizar para satisfacer necesidades locales

- Kaizen - Mejoramiento continuo


- Cambios graduales en procesos, con la participación directa
de los trabajadores
- Servicio de entrega a clientes: Management of Pipeline
- Logistics - Parnering con clientes, proveedores, áreas funcionales
- Diseño y utilización de IT (Information Technology)
- Mejorar la rentabilidad

- Reengineering - Rediseñar, reinventar una actividad


- Innovación
INTRODUCCIÓN

DESARROLLO HISTÓRICO DE PARADIGMAS

1700 1800 1900


Adam Smith J.S.Mill J.Schumpeter
Economistas Economía de mercado Política Económica Eficiencia dinámica
Macro División del Trabajo K.Marx
D.Ricardo Economía centralizada
Say Camptillón Teoría del valor Lucha de clases
Empresa “Emprendedor” Sueldos y salarios
Micro F.Taylor
Administración científica
K.von Klausewitz H.Fayol
Científicos Guerra y política Principios del Management
N.Wiener
M. Weber Cibernética
Burocracia
S.Freud
Psicologistas E.Mayo
Inconsciente
Comportamiento Relaciones humanas
ANALISIS

DESARROLLO HISTÓRICO DE PARADIGMAS

1930 1980 2000


J.M.Keynes Crisis económica Nueva Economía
Empleo/Centralización/Impuestos Vuelta a Shumpeter Digital
Economistas Globalización
Macro M.Porter, H.Mintzberg
Desarrollo sustentable
La estrategia es gestionable Internet
Hammer, Champy
March & Simon
Empresa La empresa como Reingeniería
Supply-Chain Management
Micro una red de decisiones Deming, Juran, Crosby
Gestión estratégica de Calidad
L.von Bertalanffy, Katz y Kahn E.Goldratt
R.Ackoff
Teoría de Sistemas P.Drucker Teoría de Restricciones
Inv.Operativa
Planificación La nueva organización
Científicos I.Tavistock
J.Forrester Enfoque sociotécnico H.Maturana
Dinámica industrial Sistemas autopoiéticos
Modelización D.Mc Clelland F.Flores
Motivación
A.Maslow, F.Herzberg Comunicación para
la acción
Psicologistas Motivación D.McGregor E.Schein
Teorías X e Y Desarrollo organizacional
Comportamiento Skinner
Neo-conductismo
ANALISIS

EL ARTE DE LA GUERRA GANE TODO SIN CAPTURE MERCADOS


COMBATIR SIN DESTRUIRLOS ?

EVITE LA FORTALEZA AREMETA DONDE


Y ATAQUE LA DEBILIDAD MENOS LO ESPERAN
SUN TZU :

ENGAÑO Y CONOCIMIENTO AMPLIE AL MAXIMO LA


PREVIO INFORMACION DEL MERCADO

VELOCIDAD Y ACTUE CON DILIGENCIA


PREPARACION PARA SUPERAR COMPETENCI

INFLUYA EN BUSQUE AJUSTE COMPETENC


SU OPONENTE REGLAS DE JUEGO PROPIAS

LIDERAZGO BASADOANTEPONGA NECESIDADES D


EN CARACTER LOS DEMAS A LAS PROPIAS
ANALISIS
ANALISIS

¿COMO
LO
HAGO?
LA EMPRESA

CONJUNTO DE ACTIVIDADES DESTINADAS A CREAR VALOR

ENTIDAD CAPAZ DE TRANSFORMAR UN CONJUNTO DE INPUTS


-MATERIAS PRIMAS, MANO DE OBRA, CAPITAL E INFORMACIÓN –
EN UN CONJUNTO DE OUTPUTS QUE TOMAN LA FORMA DE BIENES
Y SERVICIOS
1. Qué es estrategia

Nuestro Concepto

Visión
Misión

Objetivos
Metas

Plan de acción para que la organización avance hacia


Estrategia una posición atractiva y desarrolle una
ventaja competitiva
La estrategia sirve a tres propósitos
fundamentales:
Primero, la estrategia relaciona objetivos con los
limitados medios disponibles para alcanzarlos.
Aún cuando tanto la estrategia como la economía se
refieren al empleo de medios escasos para lograr
ciertos fines, sólo la estrategia implica la existencia de
una voluntad que se opone al logro de dichos fines.

Segundo, la estrategia contribuye a la clarificación de


los fines de la política, ayudando a establecer
prioridades, en un marco de recursos restringidos.
Si no se establece prioridades entre los fines en
competencia, todos los intereses y amenazas
aparecerán como iguales.

Finalmente, la estrategia conceptualiza los recursos en


términos de medios para sostener a la política.
2. Gestión Estratégica

Tareas de la gestión estratégica

1 MISIÓN - VISIÓN

2 OBJETIVO

3 ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN
4 DE LA ESTRATEGIA

5 CONTROL GESTIÓN
Niveles de
la Estrategia
Niveles de la Estrategia
Organizaciones/Compañías de un solo
Negocio

Estrategia
de Negocios

Estrategias
Funcionales

Estrategias
de Operación
Tipos de
Estrategia
Tipos de Estrategias

1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación


2. Estrategias Defensivas
3. Estrategias Genéricas
1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación

Penetración de Mercado

Crecimiento
Desarrollo Productos
Intensivo

Desarrollo Mercado

Vertical Atrás
Crecimiento
Vertical Adelante
Integrado
Horizontal

Concéntrico
Crecimiento
Horizontal
Diversificado
Conglomerado
1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación

Penetración de Mercado Aumentar participación de mercado

Mejoramiento de los productos


Crecimiento actuales
Desarrollo Productos
Intensivo Aumento de amplitud de líneas de
productos
Expansión geográfica
Desarrollo Mercado
Expansión de usos y aplicaciones

ESTRATEGIAS DE
PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
CRECIMIENTO INTENSIVO

MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado Desarrollo de Producto

MERCADO NUEVO Desarrollo de Mercado


1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación

Vertical Atrás Acercándose más a los proveedores

Crecimiento Acercándose más a los clientes


Vertical Adelante
Integrado

Horizontal Absorción de la competencia

Horizontal

Vertical Vertical
Atrás Competencia Adelante

Proveedores EMPRESA Distribuidor Consumidor

Competencia
1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación

Concéntrico Actividad relacionada

Crecimiento Actividad complementaria no


Horizontal
Diversificado relacionada

Actividad no relacionada ni
Conglomerado
complementaria

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
DIVERSIFICADO

MERCADO ACTUAL

MERCADO NUEVO Diversificación


2. Estrategias Defensivas

Ocurre cuando una empresa se


reagrupa por medio de la reducción
de costos y activos para prevenir la
Recorte en Gastos disminución de ventas y utilidades.
Implica reducir planillas, venta
terrenos, edificios, etc.

Es la venta de una parte de la


empresa, como una división o UEN.
Estrategia Se usa como complemento a la
Enajenación
Defensiva estrategia de recorte de gastos
cuando ésta no ha sido suficiente

Es la venta de los activos de la


empresa. Se realiza cuando no existe
interés por adquirir el negocio
Liquidación
(enajenación) y es la última y peor
decisión de una organización pues
implica derrota
3. Estrategias Genéricas
Las principales fuentes de ventajas
competitivas llevan a una empresa a ser
más eficiente que el promedio de los
Líder en Costo competidores y es una organización que
tiene un amplio panorama competitivo ya
que sirve a muchos segmentos del sector
industrial

Es una empresa que ha logrado una


ventaja competitiva a partir de la
ejecución de actividades que la hacen ser
Estrategias
Diferenciación única en su sector y que son valoradas
Genéricas
por los compradores. Tiene un amplio
panorama competitivo ya que sirve a
muchos segmentos del sector industrial

Descansa en la elección de un panorama


competitivo estrecho en un sector, ya que
la empresa selecciona a un grupo o
Enfoque segmento del sector industrial. Busca
optimizar su estrategia desarrollando una
ventaja competitiva en su segmento
aunque no posea una ventaja general
UN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS
EXTERNO

IMPLANTAR
ESTRATEGIAS:
ESTABLECER IMPLANTAR ASUNTOS
ELABORAR GENERAR, MEDIR Y
OBJETIVOS ESTRATEGIAS: RELACIONADOS
MISIÓN Y EVALUAR Y EVALUAR
A ASUNTOS CON MARKETING,
VISIÓN SELECCIONAR EL
LARGO DE LA FINANZAS,
ESTRATEGIAS RENDIMIENTO
PLAZO GERENCIA CONTABILIDAD,
I + D, Y SI

ANÁLISIS
INTERNO
LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS...

La Misión del Negocio


- Ambito de Producto
- Ambito de Mercado
Análisis interno a nivel de Análisis externo a nivel de
negocios - Ambito Geográfico negocios
(Desempeño pasado y - Principios y Valores (Desempeño pasado y
proyecciones a futuro) proyecciones a futuro)
- Identificación de factores - Identificación de factores
internos críticos para lograr Formulación de la Estrategia externos que contribuyen a
una ventaja competitiva. de Negocios definir el atractivo del
Un conjunto de programas sector.
- Evaluación general de la
posición competitiva generales de acción a lo -Evaluación general del
largo del año atractivo del sector
Identificación de
Fortalezas y Debilidades Identificación de
Formulación de la Estrategia Oportunidades y Amenazas
de Negocios
Un conjunto de programas
generales de acción a lo
largo del año

Presupuesto
Programación de fondos
estratégicos y operacionales

Control de Gestión
-Definición de Indicadores
de resultado
Un esquema
para la
formulación de
la estrategia
Extraído de “Conceptos de Administración Estratégica.
Fred David. Novena Edición.
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN


Matriz de
Matriz de
Evaluación Evaluación
del Factor RECONOCIMIENTO DEL del Factor
Externo POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE Interno
(EFE) LA ORGANIZACIÓN (EFI)

ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE


CREACIÓN DE Matriz de
ESTRATEGIAS POSIBLES, Amenazas, Matriz Interna
EN FUNCIÓN DE LAS Oportunidades, y Externa
CARACTERÍSITCAS DEL
Fortalezas y (IE)
SECTOR Y DE LAS
CAPACIDADES DE LA Debilidades
ORGANIZACIÓN (FODA)

ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN


Matriz de la
EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS Planificación Estratégica
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Cuantitativa
IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2
(MPEC)
Elementos fundamentales en la definición
de una Estrategia de Negocios

La misión del negocio

Escrutinio Interno a Análisis Externo a


nivel de negocios nivel de negocios
Fortalezas y Amenazas y
Debilidades Oportunidades

Formulación de la Estrategia

Programación Estratégica

Formulación Presupuestaria

Control de Gestión
Indicadores de Resultado
DEFINICION DE LA
VISIÓN DE NEGOCIOS

¿QUÉ
QUEREMOS
LLEGAR A SER?
VISIÓN V/S MISIÓN
MANLEY BAPTIST CHURCH
VISIÓN:
“La visión de MBCH es ser gente de Dios, con una
misión de Dios, motivada por un amor a Dios y
hacia los demás”.
MISIÓN:
“La misión de MBCH es ayudar a las personas del
área de Lakeway a ser seguidores decididos de
Cristo”.
VISIÓN V/S MISIÓN
U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS)

VISIÓN:
“La visión de USGS es ser líder mundial en las ciencias naturales por
medio de nuestra excelencia científica y sensibilidad a las necesidades
de la sociedad”.
MISIÓN:
“La misión USGS es servir a la nación proporcionando información
científica confiable para:
• Describir y comprender la Tierra.
• Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a
consecuencias de desastres naturales.
• Administra los recursos acuíferos, biológicos, energéticos y
minerales, así como mejorar y proteger nuestra calidad de vida”.
DEFINICION DE LA MISION DE
NEGOCIOS

A. TERMINOS CONCRETOS :
- AMBITO DE PRODUCTOS
- AMBITO DE MERCADOS
- AMBITO DE COBERTURA O GEOGRAFICO.

B. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA
ORGANIZACIÓN :
INDICAN EL MODO DE LOGRAR EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
DISTINTIVAS NECESARIAS PARA ASEGURAR
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.

“¿En que negocio estamos y en cual


deberíamos estar?”
COMPRENSION Y DEFINICION DEL
NEGOCIO

Para definir el - Las necesidad del consumidor/usuario, o “Qué”


negocio en que es lo que se está satisfaciendo.
se encuentra la
empresa/organi- - Los grupos de consumidores/usuarios, o “a
zación, es Quién” se está satisfaciendo.
necesario - Las tecnologías usadas y las funciones
definir tres realizadas, o “Cómo” se están satisfaciendo las
factores : necesidades de los consumidores/usuarios.

- LOS PRODUCTOS O SERVICIOS EN SI MISMOS, NO


SON IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES....
- LO QUE LOS CONVIERTE EN NEGOCIO ES LA
NECESIDAD O EL DESEO DE SATISFACCION....

“SIN NECESIDAD , NO HAY NEGOCIO”.


ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE

Objetivo:
Permite resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal y
competitiva.

1.- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron, como
Oportunidades y Amenazas, en el Análisis Externo.
Procedimiento
2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0
Un valor (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para
ponderado de alcanzar el éxito en el sector. La suma de todos los valores asignados a los
4.0 indica que factores debe ser igual a 1.0
la empresa
responde de 3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor Externo Clave, para
manera indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la
excelente, empresa a dicho factor. Donde:
explotando las 4= excelente / 3=Sobre el promedio / 2= Promedio / 1= Deficiente
oportunidades
y minimizando 4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, objeto determinar su
las Amenazas. valor ponderado.
5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor
ponderado de toda la empresa.
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE

Objetivo:
Permite resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal y
competitiva.

1.- El valor ponderado más alto de una organización es 4,0, y el más


Análisis bajo posible es de 1,0.
2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma
Un valor sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las
ponderado de Amenazas.
4.0 indica que
la empresa 3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor
responde de
bajo el promedio indica que las estrategias de la empresa requieren
manera
excelente, ser reformuladas, ya que no responden a las características del
explotando las sector.
oportunidades
y minimizando
las Amenazas.
EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE)
para UST, Inc.

Factores Externos Clave Valor Clasificación Valor


Ponderado
Oportunidades
1. Los mercados globales están prácticamente sin .20 1 .20
explotar por el tabaco sin humo
2. Incremento de la demanda causada por la prohibición .20 3 .60
de fumar en público
3. Crecimiento astronómico de la publicidad por Internet .15 4 .60

Amenazas

1. Legislación en contra de la Industria del Tabaco .20 2 .40


2. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la 0.5 3 1.50
región del sureste de EE.UU.
3. La mala publicidad en los medios de comunicación .20 2 .40
patrocinada por la FDA
TOTAL 1.00 3,7
Factores clave de éxito en diferentes
negocios

VARIABLE CLAVE DE EXITO


EMPRESA • Diseño.
1. Producción y • Costo de Producción.
venta de • Calidad.
automóviles
• Consumo.
• Red de concesionarios.
• Financiación.

• Diseño y color.
2. Confección de • Calidad de tejido y confección.
vestuario de moda • Imagen de marca.
• Selección de puntos de venta.
• Cumplimiento de plazos de entrega.

• Facturación.
3. Asesoría • Relación entre gastos/ingresos.
• Período medio de cobro.
• Satisfacción del cliente.
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN


Matriz de
Matriz de
Evaluación Evaluación
del Factor RECONOCIMIENTO DEL del Factor
Externo POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE Interno
(EFE) LA ORGANIZACIÓN (EFI)

ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE


Matriz de
Amenazas, Matriz Interna
Oportunidades, y Externa
Fortalezas y (IE)
Debilidades
(FODA)

ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN


Matriz de la
Planificación Estratégica
Cuantitativa
(MPEC)
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS - EFI
Objetivo:
Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la
empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.

Un valor Procedimiento
ponderado muy
por debajo del 1.- Enumerar los Factores Internos identificados, en el Análisis Interno.
promedio de 2,5,
indica una 2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0
empresa débil (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para
internamente. alcanzar el éxito en el sector de la organización. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0
Si un factor es,
una Fortaleza y 3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor, indicando si
una debilidad a representa una Debilidad Mayor (clasificación de uno), una Debilidad Menor
la vez, debe ser (clasificación de dos), una Fortaleza Menor (clasificación de tres) o una
incluido DOS Fortaleza Mayor (clasificación de cuatro).
veces en la
matriz, con 4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, para determinar un
valores y valor ponderado para cada variables.
clasificación a
5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor
ambas
ponderado de toda la empresa.
modalidades.
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS - EFI
Objetivo:
Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la
empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.

1.- El valor ponderado más alto de una organización es 4,0, y el más


Análisis bajo posible es de 1,0.
2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma
sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las
Amenazas.

3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor


muy por debajo el promedio indica una posición interna débil.
3.- Cuando un factor interno es tanto una fortaleza como una debilidad,
debe ser incluido dos veces en la matriz, asignándole un valor y
una clasificación a ambas modalidades.
EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – (EFI)
para M y B

Factores Externos Clave Valor Clasificación Valor


Ponderado
Fortalezas Internas
1. El casino más importante del país .15 4 .60
2. Tasa de ocupación de habitaciones mayor de 95% .15 4 .60
3. Incremento de los flujos de capital .10 3 .30

Debilidades Internas

1. La mayoría de las propiedades están ubicadas fuera del radio .20 1 .20
urbano
2. Fuerte competencia en el área urbana .20 2 .40
3. Pérdida reciente de alianzas estratégicas .20 2 .40
TOTAL 1.00 2,5
Análisis de
competencias
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN


Matriz de
Matriz de CREACIÓN DE ESTRATEGIAS
Evaluación Evaluación
POSIBLES, EN FUNCIÓN DE LAS
del Factor CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR del Factor
Externo Y DE LAS CAPACIDADES DE LA Interno
(EFE) ORGANIZACIÓN
(EFI)

ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE


Matriz de
Amenazas, Matriz Interna
Oportunidades, y Externa
Fortalezas y (IE)
Debilidades
(FODA)

ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN


Matriz de la
Planificación Estratégica
Cuantitativa
(MPEC)
AJUSTE DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE PARA
FORMULAR ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS

FACTOR INTERNO FACTOR EXTERNO CLAVE ESTRATEGIA


CLAVE RESULTANTE
Capacidad de trabajo 20% de crecimiento anual en Adquirir Cellfone Inc.
excesiva (Fortaleza) + la industria de teléfonos =
celulares (Oportunidad)
Capacidad insuficiente Salida de los competidores Seguir la integración
(Debilidad) + extranjeros más importantes = horizontal por medio de
de la industria (Oportunidad) la compra de las
instalaciones de los
competidores
Habilidad importante en Disminución de las cifras de Desarrollar productos
I+D + adultos jóvenes (Amenaza) = nuevos para adultos
(Fortaleza) mayores
Baja moral de los Actividad sindical intensa Desarrollar un paquete
empleados + (Amenaza) = nuevo de prestaciones
(Debilidad) para los empleados
MATRIZ DE
FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA)

FORTALEZAS : F DEBILIDADES: D
1. 1.
Dejar siempre 2. Lista de Fortalezas 2. Lista de Debilidades
en blanco 3. 3.

OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS: FO ESTRATEGIAS: DO


1. 1. 1.
2. Lista de oportunidades 2. Utilizar las Fortalezas 2. Superar las debilidades al
3. 3. para aprovechar las 3. aprovechar las
oportunidades oportunidades

AMENAZAS: A ESTRATEGIAS: FA ESTRATEGIAS: DA


1. 1. 1. Reducir al mínimo
2. Lista de Amenazas 2. Utilizar las fortalezas 2. las debilidades y evitar
3. para 3. las amenazas
3. evitar las amenazas
MATRIZ DE
FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA)
PROCEDIMIENTO

1. ELABORAR UNA LISTA DE LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS DE LA EMPRESA.


2. ELABORAR UNA LISTA DE LAS AMENAZAS EXTERNAS DE LA EMPRESA.
3. ELABORAR UNA LISTA DE LAS FORTALEZAS INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA.
4. ELABORAR UNA LISTA DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA.
5. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS FORTALEZAS INTERNAS CON LAS
OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “FO”
RESULTANTES EN EL CUADRANTE CORRESPONDIENTE.
6. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS
OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO”
RESULTANTES.
7. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS
OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO”
RESULTANTES.
8. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS
AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DA” RESULTANTES.
MATRIZ DE FODA: Ejemplo para “Carnival Cruise lines 1992”
FORTALEZAS : F DEBILIDADES: D

1. Posee el 34% de la Participación de Merc. 1.Pérdidas importantes en operaciones


2. Posee la mayor flota de barcos. afiliadas.
Dejar siempre 3. Posee seis líneas de cruceros distintas. 2.Incremento de la deuda por construcción
4. Innovadora en la industria de cruceros. de nuevos barcos.
en blanco 5. Posee la mayor variedad de barcos. 3. No ofrece servicio al mercado asiático.
6. Construye el crucero más grande.
7. Cuenta con un alto reconocimiento de
marca.
8. Oficias generales ubicadas en Miami.
9. Acceso a la empresa y reservas a través
de Internet.

OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS: FO ESTRATEGIAS: DO


1. Disminución de viajes aéreos..
2. El mercado asiático no es atendido. 1.Aumentar la capacidad de los barcos para
1.Comenzar a dar servicio a Japón y las
3. Adquisición probable de Princess Cruise obtener viajeros de las Líneas Aéreas.
Islas del Pacífico. (D3, O2, O3, O4).
Lines. (F6, O1,O3)..
2. Utilizar el pronóstico del tiempo para
4. Nuevos sistemas de pronósticos del 2. Publicitar el clima de los lugares de
advertir a los clientes de tormentas
tiempo disponibles. descanso en el sitio web. (F9, O4).
potenciales durante sus vacaciones.
5. Incremento de la demanda de paquetes 3. Ofrecer cruceros transatlánticos.
(D1, O4).
de vacaciones “Todo pagado”. ( F6, O4).
6. El nivel de ingreso familiar ha aumentado. 4. Adquirir P&O Princess. (F1, O3)
7. Aumento de tasa de matrimonios: más
lunas de miel.

AMENAZAS: A ESTRATEGIAS: FA ESTRATEGIAS: DA


1.Disminución de los viajes desde el 11
de Septiembre. 1. Anunciar la variedad de barcos, el
reconocimiento de marca y las políticas 1.Disminuir los precios de los cruceros
2. terrorismo.
de seguridad de Carnival. durante la temporada de huracanes.
3. Competencia dentro de la industria.
(F3, F7, A1, A2, A5). (D1, A6)
4. Competencia con otros tipos de
2. Anunciar las vacaciones alternativas 2. Investigar la posibilidad de ingresar a
vacaciones.
fuera de la temporada de huracanes. otros mercados extranjeros.
5. Recesión económica.
(F3, A5, F7). (D2, D3, A8, A9).
6. Posibilidad de desastres naturales.
7. Incremento de precios del combustible. 3. Ofrecer descuentos en el sitio web de
8. Cambio de las regulaciones Carnival.
gubernamentales. (F9, A6)
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN


CREACIÓN DE ESTRATEGIAS
Matriz de
Matriz de POSIBLES, EN FUNCIÓN DE LAS
Evaluación CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR Evaluación
del Factor Y DE LAS CAPACIDADES DE LA del Factor
ORGANIZACIÓN
Externo Interno
(EFE) (EFI)

ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE


Matriz de
Amenazas, Matriz Interna
Oportunidades, y Externa
Fortalezas y (IE)
Debilidades
(FODA)

ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN


Matriz de la
Planificación Estratégica
Cuantitativa
(MPEC)
LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)
Objetivo:
La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar
Estructura estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.

1.- La matriz de IE, se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI
sobre el eje x, y, los puntajes de valor totales de la matriz EFE, sobre el eje y. los puntajes de valor
totales correspondientes a cada división, permiten la elaboración de una matriz IE a nivel
corporativo.

2.- Un valor total de una matriz IE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje x de la matriz IE, representa
una posición interna débil; un puntaje de 2,0 a 2,99 se considera un valor promedio y un puntaje de
3,0 a 4,0 indica una posición intermedia sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de una
matriz EFE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2,0 a 2,99
representa un valor medio y un puntaje de 3,0 a 4,0 es un valor alto.

3.- La matriz se divide en tres “regiones” que tienen implicancias estratégicas distintas:
a.- La recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV, es “crecer y
construir”. Las estrategias intensivas de penetración de mercado, desarrollo de mercados y
desarrollo de productos o las estrategias de integración, vertical y horizontal son las más
adecuadas.
LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)
Objetivo:
La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar
Estructura Estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.

b.- Las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VI, se dirigen mejor por medio de
estrategias de “conservar y mantener”. La penetración de mercado y el desarrollo de productos
son dos estrategias recomendadas para estas divisiones.

c.- Una recomendación común para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VII o IX
es “cosechar o enajenar”.
Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de
la matriz IE o en una posición cercana a él.
LA MATRIZ EXTERNA E INTERNA – (IE)
Estructura Puntajes de valor totales de la matriz EFI

Crecer y construir

Sólido Promedio Débil


3,0 a 4,0 2,0 a 2,99 1,0 a 1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Alto
Puntajes
de valor 3,0 a 4,0
totales de I II III
la matriz
3,01
EFE
Medio
2,0 a 2,99 IV V VI

Bajo 2,0

1,0 a 1,99 VII VIII IX


1,0

Conservar y mantener Cosechar o enajenar


ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN


Matriz de
Matriz de
Evaluación Evaluación
del Factor del Factor
Externo Interno
(EFE) (EFI)

ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE


Matriz de
Amenazas, Matriz Interna
Oportunidades, y Externa
Fortalezas y (IE)
Debilidades
(FODA)

ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN


Matriz de la
EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS Planificación Estratégica
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Cuantitativa
IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2
(MPEC)
LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA –
(MPEC)
Objetivo:
La matriz MPEC, determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con
base a la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos internos y externos,
Estructura
calculada a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor crítico de éxito.

1.- La matriz MPEC, utiliza los datos elaborados en las etapa 1 y los resultados del ajuste de la etapa 2,
para seleccionar objetivamente una estrategia. Esta matriz permite evaluar las alternativas de
estrategias con objetividad, con base en los factores clave de éxito, tanto internos como externos,
identificados con anterioridad.

2.- Los factores clave internos y externos constituyen la columna izquierda de la matriz, y las
alternativas de estrategias, constituyen la línea superior. Específicamente, la columna izquierda
consiste en información obtenida en forma directa de la matriz EFI y EFE. En una columna
adyacente a los factores críticos de éxito, se registran los valores recibidos por cada factor en las
matrices EFI y EFE.
3.- Las alternativas de estrategia, derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la
matriz IE, integran la línea superior de la matriz MPEC.

4.- La MPEC, evalúa estrategias relacionadas dentro de “series”. Una serie de estrategias podría
incluir la diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados, a diferencia de otra que
podría implicar la venta de una división.
LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA –
(MPEC)
Procedimiento

1.- Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y
debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Esta información se
obtiene en forma directa de las matrices EFE y EFI. La MPEC, debe incluir como mínimo, diez
factores de éxito crítico externos y diez internos.
2.- Asignar valores a cada factor crítico externo e interno clave. Estos valores son idénticos a los
asignados en las matrices EFE y EFI. Estos valores se presentan en una columna al lado derecho
de los factores clave de éxito externos e internos.

3.- Examine las matrices de la etapa 2, (ajuste), e identifique las alternativas de estrategias que la
empresa debe tomar en cuenta para implementarlas. Anotar estas estrategias en la línea superior
de la MPEC, y agrupar las estrategias en series que se excluyan mutuamente.

4.- Determinar los Puntajes del Grado de Atracción, (PA), definidos como valores numéricos que
indiquen el grado relativos de atracción de cada estrategia, en una serie específica de alternativas.
Los PA, se establecen examinando cada factor clave formulando la pregunta: “¿Afecta este factor
la selección de las estrategias?”, si la respuesta es POSITIVA , entonces las estrategias deben
compararse en relación con ese factor clave, asignando puntajes de atractividad. Si la respuesta
es NEGATIVA, no se deben asignar puntajes de atracción a las estrategias de la serie.
LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA –
(MPEC)
Procedimiento

4.- (Cont.) de manera específica, se deben asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia
para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia en relación al resto, considerando el
factor en particular.
El rango de los puntajes del grado de atracción varía de:
1= Sin atractivo. 2= Algo atractivo. 3= Más o menos atractivo. 4= Muy atractivo.

5.- Calcular los puntajes del grado de atracción total. Los puntajes totales del grado de atracción,
(PTA), se definen como el producto de los valores , (paso 2), por los puntajes del grado de
atracción, (paso 4), en cada columna. Los PTA indican el grado relativo de atracción de cada
estrategia alternativa, considerando sólo el impacto del factor clave externo e interno adyacente. A
mayor puntaje total del grado de atracción, más atractiva será la alternativa elegida (considerando
sólo el factor crítico adyacente).

6.- Sumar el puntaje total del grado de atracción., calculando los valores de cada columna de la MPEC.
La Suma de los Puntajes Totales del grado de Atracción, (SPTA), indica cuál estrategia es más
atractiva en cada serie de alternativas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes
totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas, muestra la
conveniencia relativa de una estrategia en relación a otra.
MPEC para CSC ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ALIANZAS ESTRATÉGICAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
EN EUROPA EN ASIA

FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA

OPORTUNIDADES

1. UNA MONEDA EUROPEA: EURO. 0,10 4 0,40 2 0,20

2.AUMENTO DE LA CONCIENCIA DE LOS CONSUMIDORES DE ALIMENTOS SALUDABLES 0,15 4 0,60 3 0,45

3. ECONOMÍAS EMREGENTES DE LIBRE MERCADO EN ASIS 0,10 2 0,20 4 0,40

4. INCRMENTO DEL 10% ANUAL EN LA DEMANDA DE SOPAS 0,15 3 0,45 4 0,60

5. TLC 0,05 - - - -

AMENAZAS

1. BAJO MARGEN PROMEDIO EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS 0,10 3 0,30 4 0,40

2. BANQUET TV DINNERS DE ConAGRA líder del mercado con 24,7% DE PART. MERCADO 0,05 - - - -

3. ECONOMÍAS INESTABLES EN ASIA 0,10 4 0,40 1 0,10

4. LAS LASTAS NO SON BIODEGRADABLES 0,05 - - - -

5. BAJO VALOR DEL DÓLAR 0,15 4 0,60 2 0,30

FORTALEZAS

1. LAS UTILIDADES AUMENTARON 30% 0,10 4 0,40 2 0,20

2. UNA NUEVA DIVISIÓN EN NORTEAMÉRICA 0,10 - - - -

3. LAS NUEVAS SOPAS ORIENTADAS HACIA LA SALUD SON EXITOSAS 0,10 4 0,40 2 0,20

4. LA PARTICIPACIÓN DEMERADO DE SWANSON TV DINNERS. AUMENTÓ AL 25,1% 0,05 4 0,20 3 0,15

5. 20% DE LOS BONOS DE GERENCIA SE BASAN EN EL RENDIMIENTO CORPORATIVO 0.05 - - - -

6. LA UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD AUMENTÓ DEL 60% AL 80%. 0.15 3 0,45 4 0,60

DEBILIDADES

1. LAS VENTAS DE PEPPERIDGE FARM DISMINUYERON 7% 0,05 - - - -

2. LA REESTRTUCTURACIÓN COSTÓ 302 MILLONES DE DÓLARES 0,05 - - - -

3. LAS OPERACIONES EUROPEAS DE LA EMPRESA MUESTRAN PÉRDIDASA 0,15 2 0,30 4 0,60

4. LENTO PROCESO DE GLOBALIZACIÓN D ELA EMPRESA 0,15 4 0,60 3 0,45

5. EL MÁRGEN DE UAI DEL 8,4%, EQUIVALE A LA MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA 0,05 - - - .

SUMA DEL PUNTAJE DEL GRADO DE ATRACCIÓN 1,0 5,30 4,65