CAPÍTULO 3

ANÁLISIS
COMPETITIVO Y DE
LA INDUSTRIA

1
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 “El análisis es el punto crítico de
partida del pensamiento estratégico.”
Kenichi Ohmae

“Las cosas siempre serán

diferentes: lo que vale es el arte de
dilucidar qué diferencias son
“Cita”
importantes.”
Laszlo Birinyi

McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 ¿Qué es el análisis de situación?
Dos consideraciones
El entorno macro o externo
de la empresa
Condiciones de la industria

y competitivas
El entorno micro o interno de
la empresa
 Competencias,
capacidades, recursos,
fortalezas y debilidades, y
competitividad
4
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Figura 3.1. Los componentes del entorno macro
de la empresa
ENTORNO MACRO
La economía
en su conjunto
Le
ía re gis
o g gl la
am ció
ol en n
ecn Proveedores Sustitutos to y
T s

EMPRESA
Firmas rivales Compradores

Va Nuevos
lor
es es s
tilo oc
participantes
c ión a
s d iale o bla rafí
ev sy
ida
 P
m og
INDUSTRIA INMEDIATA Y de
ENTORNO COMPETITIVO

5
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Consideraciones fundamentales respecto
del entorno competitivo y del sector

Rasgos
económicos
predominantes
del sector

Fuerzas
Impulsores del
competitivas e
cambio en el
importancia de
sector
cada una de ellas

Conclusiones:
Análisis de los Factores clave atractivo del
competidores para el éxito sector

7
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 ¿Cuáles son las características
Pregunta 1:
económicas dominantes de la industria?
 Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento
 Alcance de la rivalidad competitiva
 Número de competidores y sus tamaños relativos
 Predominio de la integración hacia delante y hacia atrás
 Barreras al ingreso y a la salida
 Naturaleza y ritmo del cambio tecnológico
 Características del producto y del cliente
 Economías de escala y efectos de la curva de la
experiencia
 Uso de capacidad y requerimientos de recursos
 Rentabilidad del sector

8
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Efecto de la curva de experiencia
 Existe una curva de experiencia cuando los
costos unitarios de una empresa disminuyen en la
medida que aumenta el volumen acumulado de
producción, debido a
 La acumulación de conocimientos de
producción
 Dominio cada vez mayor de la tecnología
 Mientras mayor sea el efecto de la curva de
experiencia, mayor será la ventaja en costos de la
empresa que tenga el mayor volumen de
producción

10
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Figura 3-3. Ventajas en costo de los diferentes
efectos de curvas de experiencia

$1
Costo por unidad

$1 .90

.80 .81
.729 Reducción de
.70 .64 costo en 10%
.512 Reducción de
.49 costo en 20%
.343 Reducción de
costo en 30%

1 2 4 8
Millón de Millones Millones Millones
unidades de de de
unidades unidades unidades
11
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y qué
tan fuertes son las fuerzas competitivas?

Objetivo
 Identificar
Las fuentes principales
de fuerzas competitivas
La importancia de estas
fuerzas
 Herramienta analítica clave
 Modelo de cinco fuerzas
de la competencia
14
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la
competencia

Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)

Proveedore Rivalidad
s de entre
Compradores
insumos vendedores
estratégicos competidores

Nuevos
participantes
potenciales
15
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Análisis de las cinco fuerzas competitivas:
cómo hacerlo
 Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas
(¿Importante? ¿Moderada? ¿Débil? )
 Rivalidad entre competidores
 Competencia de productos sustitutos
 Amenaza competitiva de nuevos
participantes potenciales
 Poder de negociación de los proveedores
y colaboración entre éstos y los
vendedores
 Poder de negociación de los
compradores
y colaboración entre éstos y los
vendedores
 Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión
competitiva: ¿Cuáles son los factores que hacen que cada fuerza sea
importante o no?
 Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco
fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o
moderado, o débil
16
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Rivalidad entre vendedores en competencia
 Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas
 El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad
es qué tan activa y dinámicamente los rivales emplean las
diversas armas de la competencia para manipularlas en busca
de una mejor posición en el mercado y mayores ventas
 ¿La competencia con base en el precio es vigorosa?
 ¿Se hacen esfuerzos activos para mejorar
la calidad?
 ¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejores
características de desempeño?
 ¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejor
servicio al cliente?
 ¿Grandes cantidades de publicidad y
promociones de ventas?
 ¿Esfuerzos activos para desarrollar una
red más fuerte de distribuidores?
 ¿Innovación activa de productos?
 ¿Uso activo de otras armas de rivalidad?

17
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
¿Qué provoca que la rivalidad sea más fuerte?
 Manipular de manera activa por la posición entre rivales, y frecuentes
lanzamientos de nuevas ofensivas para obtener mayor participación en
el mercado
 Una o más empresas inician movimientos para mejorar su posición
a expensas de los rivales
 Muchas empresas relativamente iguales en tamaño y capacidades
 Crecimiento lento del mercado
 Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la
ofensiva para aumentar su volumen y participación en el mercado
 Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales
 Un movimiento estratégico exitoso supone una elevada recompensa
 Cuesta más salirse del sector que permanecer en él
 Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades
competitivas, recursos y países de origen

18
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Factores que afectan la importancia de la
rivalidad
Por lo general, la rivalidad es más fuerte cuando:
•Los rivales son muy activos haciendo nuevos
Las “armas” de la movimientos para aumentar las ventas y la
rivalidad competitiva participación en el mercado
•Precios más bajos La demanda de los compradores crece con lentitud
Rivalidad entre
Características más El número de rivales va de 5 hasta 12, o más
vendedores en
atractivas Los rivales son más o menos del mismo tamaño y
competencia
Mejor desempeño del capacidad
producto Para el comprador, los costos para de cambiar de
Esfuerzos de
Mayor calidad marca son bajos
los rivales
Imagen de marca y Uno o más rivales está insatisfecho con la posición y
para lograr una
atractivo más fuertes participación en el mercado actuales y emprende
mejor posición
Mejor capacidad de movimientos agresivos para mejorar sus perspectivas
en el mercado,
servicio al cliente en el mercado
mayores
Selección más amplia Cuando los rivales tienen diversas estrategias y
ventas y
de productos objetivos, y se ubican en distintos países
participación
Red de distribuidores Cuando uno o dos rivales tienen estrategias
en el mercado,
mayor o mejor poderosas y los demás batallan por permanecer en el
y ventaja
Mayor innovación de negocio
competitiva
producto
Garantías más largas
Mayores niveles de Por lo general, la rivalidad es más débil cuando:
publicidad Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien
en una forma no agresiva para obtener mayores
ventas y participación en el mercado a expensas de
los rivales
La demanda de los clientes crece con rapidez
Los costos para el comprador de cambiar de
proveedor son elevados
19
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Principio de los mercados competitivos

La manipulación competitiva entre firmas

rivales es dinámica y en cambio
permanente
 En la medida que los miembros del
sector inician nuevos movimientos
ofensivos y defensivos
 En la medida que el énfasis cambia de
una comninación de armas
competitivas a otra
20
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Fuerza competitiva ante un ingreso potencial

 La seriedad de la amenaza depende de:

 Barreras al ingreso
 Reacción de las firmas existentes ante
el ingreso
 Las barreras existes cuando
 Los recién llegados confrontan
obstáculos
 Los factores económicos colocan en
desventaja al potencial recién llegado
en relación con las firmas establecidas
21
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Factores que afectan la amenaza del ingreso
Las amenazas de entrada son
mayores cuando
El conjunto de candidatos
es grande
La rivalidad entre Las barreras al ingreso son
Las amenazas de entrada vendedores en escasas, o bien fáciles de
son más débiles cuando competencia superar por los candidatos
El grupo de candidatos probables al ingreso
al ingreso es pequeño Cuando los miembros
Las barreras al ingreso existentes del sector buscan
son elevadas expandir su alcance en el
Los competidores mercado entrando a
existentes batallan para Las presiones competitivas que segmentos de producto o
lograr buenas utilidades vienen de la amenaza de la entrada áreas geográficas en las que
de nuevos rivales hoy en día no tienen
La perspectiva del sector presencia
es de riesgo o incierta Los miembros del sector
La demanda de los obtienen utilidades atractivas
compradores crece con La demanda de los
lentitud o está estancada Nuevos participantes compradores crece con
potenciales rapidez

22
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Barreras comunes al ingreso
 Economías de escala considerables
 Existencia de fuertes efectos en la curva
de aprendizaje
 Fuertes preferencias de marca y lealtad
de los clientes
 Grandes requerimientos de capital y/u otros
requerimientos de recursos especializados
 Desventajas de costo independientes del tamaño
 Dificultades para obtener acceso a los canales de
distribución
 Políticas regulatorias, aranceles, restricciones al
comercio

23
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Principio de los mercados competitivos

La amenaza de ingreso es más fuerte cuando:

 Las barreras de ingreso son bajas
 Existe un grupo considerable de
candidatos al ingreso
 Los participantes están poco dispuestos o
no pueden contrarrestar los esfuerzos de
los recién llegados
 Los recién llegados pueden esperar
obtener ingresos atractivos
24
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Fuerza competitiva de productos
sustitutos
Concepto
Los sustitutos importan cuando los clientes se
sienten atraídos a los productos de empresas que se
encuentran en otros sectores

Ejemplos
 Anteojos contra lentes de contacto
 Azúcar contra edulcorantes artificiales
 Periódicos contra la televisión contra Internet
 El correo electrónico contra la mensajería
contra el “correo lento” (la oficina postal)

25
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cómo decir si los productos sustitutos son
una fuerza importante
 Las ventas de los sustitutos
crecen con rapidez

 Los productores de sustitutos

planean agregar nueva
capacidad

 Las utilidades de los

productores de sustitutos
están en aumento

26
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Factores que afectan la competencia de
sustitutos
Las presiones
competitivas de los
sustitutos son más débiles
cuando:
•Los buenos sustitutos no
son fáciles de conseguir, o
no existen
Los sustitutos tienen un
precio más elevado en
relación con el desempeño
que proporcionan
El costo de cambiarse a
los sustitutos es muy
elevado para los
compradores
McGraw-Hill/Irwin
Firmas en
otros sectores
Las presiones competitivas
que ofrecen
de los sustitutos son más
productos fuertes cuando:
sustitutos Los buenos sustitutos son
fáciles de conseguir, o bien
están surgiendo otros
nuevos
Los sustitutos tienen un
Presiones competitivas que vienen precio más bajo en relación
de los intentos de empresas fuera con el desempeño que
del sector de convencer a los
compradores para que se cambien
proporcionan
a sus productos Los compradores tienen
que pagar precios bajos
para cambiarse a los
Rivalidad entre sustitutos
Los compradores se
vendedores en sienten más cómodos al
competencia usar sustitutos
27
Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Principio de los mercados competitivos

La amenaza competitiva de los

sustitutos es más fuerte cuando:
Están fácilmente disponibles
Poseen un precio atractivo
Se cree que poseen características
mejores o comparables
Los costos de cambiar de proveedor
son bajos para los clientes
28
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Presiones competitivas de los proveedores
y colaboración entre proveedor y vendedor
 El que las relaciones entre proveedores y
vendedores representan una fuerza
competitiva débil o poderosa depende de:
 Si los proveedores pueden ejercer un
suficiente poder de negociación para
influir en su favor sobre los términos
del abastecimiento
 El alcance y la importancia
competitiva de las alianzas en
colaboración entre uno o más
vendedores y sus proveedores

29
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Fuerza competitiva de los proveedores
 Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa
cuando:
 El artículo representa una parte importante de los
costos del producto, es crucial para el proceso de
producción, y/o afecta de manera significativa la
calidad del producto
 Para los compradores es muy costoso
cambiar de proveedor
 Tienen buena reputación y una
demanda cada vez mayor
 Pueden abastecer un componente de manera más
barata de la que los miembros del sector pueden hacer
por sí solos
 No tienen que batallar con sustitutos
 Las firmas compradoras no son clientes importantes

30
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Factores que afectan el poder de negociación
de los proveedores
Presiones Rivalidad
Proveedores de competitivas que entre
materias primas, surgen del poder de
negociación de los vendedores
partes,
componentes u
proveedores y de la en
colaboración entre
otros insumos éstos y los competenci
vendedores a

El poder de negociación de los proveedores es más fuerte cuando:

• Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor
 Algunos proveedores son una amenaza a la integración hacia delante, a las
operaciones de los clientes
 Los insumos necesarios son escasos
El poder de negociación de los proveedores es más débil cuando:
•Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor
•Existe un auge en la disponibilidad de insumos
•Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos
•La colaboración o alianza entre proveedor y vendedor proporciona oportunidades
atractivas en las que todos ganan
31
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Presiones competitivas: colaboración entre
vendedores y proveedores
 Los vendedores rivales forman alianzas estratégicas de largo
plazo con proveedores selectos, para:
 Promover las entregas justo a tiempo y
reducir los costos de inventario y de logística
 Disponibilidad de los componentes de la
siguiente generación
 Mejorar la calidad de las partes que se abastecen
 Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el
camino para disminuir los precios de los artículos que se
abastecen
 La potencial ventaja competitiva podrá ser acumulada por los
rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la
administración de las relaciones de la cadena de
abastecimientos
32
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Principio de los mercados competitivos

Los proveedores son una fuerza

importante, mientras más puedan
ejercer su poder sobre:
Los precios que cobran
La calidad y desempeño de
los artículos que abastecen
Confiabilidad de las entregas
33
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Presiones competitivas de los compradores, y
colaboración entre vendedor y comprador
 El que las relaciones entre compradores y
vendedores representen una fuerza
competitiva débil o importante depende de

 Que los compradores tengan suficiente

apoyo de negociación para influir en su
favor sobre los términos de venta

 El alcance y la importancia
competitiva de las alianzas de
colaboración entre uno o más
vendedores y sus clientes

34
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Fuerza competitiva de los compradores
 Los compradores son una fuerza competitiva importante
cuando:
 Son grandes y constituyen un porcentaje
importante de la producción de un sector
 Compran en grandes cantidades
 Pueden integrarse con sus
proveedores
 El producto del sector está
estandarizado
 Los costos para cambiarse a proveedores de otras
marcas son bajos
 Pueden comprar a varios vendedores
 El producto adquirido no representa ahorros para el
comprador
35
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Presiones competitivas: colaboración entre
vendedores y compradores
 Las alianzas son un elemento competitivo cada vez
más importante en las relaciones entre empresas
 La colaboración puede provocar beneficios mutuos en
lo referente a
 Entregas justo a tiempo
 Proceso de pedidos
 Pago electrónico de facturas
 Comunicación en línea de las ventas
en el punto de cobranza
 El potencial de ventaja competitiva puede acumularse
en los rivales que administran mejor las relaciones
entre vendedores y compradores
36
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Factores que afectan el poder de negociación
de los compradores

Rivalidad entre Presiones competitivas

que surgen del poder de Compradore
vendedores en negociación de los s
competencia compradores y de la
colaboración entre éstos
y los vendedores

El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando

Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos
Los compradores son importantes y compran grandes cantidades
La cantidad y calidad de la información disponible a los compradores es cada vez mejor
Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores
La demanda de los compradores es débil o está en decadencia

El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando:

Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado
Existe un aumento en la demanda de los compradores
La colaboración o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para
que todos ganen

37
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Principio de los mercados competitivos

Los compradores son una fuerza

competitiva importante mientras mayor
sea el apoyo y más tengan para
negociar con base en:
Precio
Calidad
Servicio
Otros términos
y condiciones de venta
38
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Implicaciones estratégicas de las cinco
fuerzas competitivas
El entorno competitivo es poco atractivo desde el
punto de vista de obtener buenas utilidades
cuando:
La rivalidad es fuerte
Las barreras de entrada son
pequeñas y el ingreso es
probable
La competencia de los
sustitutos es importante
Los proveedores y clientes tienen un
considerable poder de negociación

39
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Implicaciones estratégicas de las cinco
fuerzas competitivas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de
vista de la obtención de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son
elevadas y no es probable que
entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se
encuentran en una posición de negociación débil
40
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Manejo de las cinco fuerzas competitivas

 El objetivo es desarrollar una estrategia

 Aislar a la empresa de las

fuerzas competitivas

 Ayudar a establecer las

“reglas”, ejerciendo mayor
presión sobre los rivales

 Que permita a la empresa definir el

modelo de negocios para el sector
41
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Pregunta 3: ¿Qué fuerzas se encuentran en
funcionamiento para cambiar las condiciones del
sector?
 Los sectores industriales cambian
debido a que las fuerzas están
impulsando a los participantes en el
mismo a modificar sus acciones

 Las fuerzas impulsoras

son las principales causas
básicas de las cambiantes
condiciones competitivas y del sector

42
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Análisis de las fuerzas impulsoras

1. Identificar aquellas fuerzas con mayores

probabilidades de ejercer la mayor
influencia durante los próximos 1 a 3 años
Por lo general no más de
3 - 4 factores califican como
impulsores reales del cambio
2. Evaluar el impacto
¿Cómo será la diferencia
que representarán las fuerzas :
favorable o desfavorable?
43
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Tipos comunes de fuerzas impulsoras
 Oportunidades de comercio electrónico e Internet
 Creciente globalización del sector
 Cambios en las tasas de crecimiento de largo
plazo del sector
 Cambios en la persona que adquiere el producto y
en la forma de usarlo
 Innovación de producto
 Cambio tecnológico e innovaciones a los procesos
 Innovaciones en mercadotecnia
44
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Tipos comunes de fuerzas impulsoras
 Entrada o salida de firmas importantes
 Difusión del conocimiento técnico
 Cambios en los costos y en la eficiencia
 Cambios en el mercado de productos
estandarizados a diferenciados (o viceversa)
 Políticas de regulación y legislación
gubernamental
 Cambio en las preocupaciones, actitudes y
estilos de vida de la sociedad
 Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
45
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Pregunta 4: ¿Qué empresas se encuentran
en las posiciones más fuertes o débiles?
 Una técnica para revelar las distintas
posiciones competitivas de los rivales en el
sector es el mapa de grupos estratégicos
 Un grupo estratégico
consiste de aquellos
rivales con enfoques
competitivos similares
en el sector

47
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Mapa de grupos estratégicos
 Las firmas en el mismo grupo estratégico tienen dos o
más características en común
 Venden en el mismo rango de precio y calidad
 Abarcan las mimas áreas geográficas
 Tienen cierto grado de integración vertical
 Tienen una amplitud comparable de líneas de
productos
 Acentúan los mismos tipos de canales de
distribución
 Ofrecen servicios similares a los compradores
 Emplean enfoques tecnológicos idénticos

48
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Procedimiento para construir un mapa de
grupo estratégico
PASO 1: Identificar características competitivas que
diferencian entre sí a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos
variables que emplee parejas de estas
características de diferenciación
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo
espacio estratégico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar círculos en torno a cada grupo,
haciéndolos proporcionales al tamaño de la
participación del grupo en el total de ventas en
el sector
49
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Ejemplo: Mapa de grupos estratégicos del
sector de los juegos de video
Lugares
comerciales de
Operadores
juegos de video
Proveedores y canales de

de lugares
Tipos de juegos de video

Editores de
comerciales
juegos en CD-
Computadoras ROM
Sony, Sega,
distribución

en el hogar
Nintendo, otros
varios
Consolas de
juegos de video

MSN Gaming Zone,

En línea e Pogo.com,
Internet America Online,
HEAT, Engage,
Oceanline, TEN

Bajo Medio Alto

(Equipos operados (Las consolas cuestan (Usan la
con monedas) entre 100 y 300 dólares) computadora)
Costo general para quienes juegan
50
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Interpretación de los mapas de grupos
estratégicos
 Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las
presiones competitivas favorecen a unos grupos
estratégicos y perjudican a otros
 El potencial de utilidades de los distintos grupos
estratégicos varía debido a las fortalezas y
debilidades de la posición de mercado de cada
grupo
 Mientras más cercanos entre sí se encuentren los
grupos estratégicos en el mapa, mayor tenderá a
ser la rivalidad competitiva entre las firmas que
conforman los sectores
52
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Pregunta 5: ¿Qué movimientos estratégicos es probable
que los rivales emprendan a continuación?

 Los mejores movimientos estratégicos de la firma con

frecuencia se ven afectados por:
 Las estrategias actuales de los competidores
 Las acciones futuras de los competidores
 El perfil de los rivales estratégicos supone recopilar
inteligencia competitiva acerca de
 Las estrategias actuales
 Movimientos más recientes
 Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos
 Planes anunciados

53
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Análisis de competidores
 Los estrategas exitosos hacen esfuerzos
considerables para analizar a los
competidores, a fin de
 Comprender sus estrategias
 Observar sus acciones
 Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas
impulsoras y las presiones competitivas
 Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto
a recursos, así como sus capacidades
 Tratan de anticipar el siguiente movimiento de
los rivales
54
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Predecir los movimientos de los rivales
 Predecir los próximos movimientos de los rivales
supone:
 Analizar las posiciones competitivas actuales
 Examinar los pronunciamientos públicos acerca de
lo que se requerirá para alcanzar el éxito en el
sector
 Recolectar información extraoficial acerca de las
actividades actuales y los cambios potenciales
 Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
 Determinar quién tiene flexibilidad para realizar
cambios estratégicos importantes y quién está
aferrado a seguir la misma estrategia básica

56
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores
fundamentales para el éxito competitivo?
 Los elementos competitivos que más afectan la
capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector
 Elementos estratégicos específicos
 Atributos del producto
 Recursos
 Conceptos
 Capacidades competitivas
 Estos factores determinan la diferencia entre
 Pérdida y ganancia
 Éxito o fracaso competitivo

57
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Identificar los factores fundamentales
para el éxito del sector
Las respuestas a tres preguntas señalan estos factores
¿Con qué bases deciden los clientes entre las marcas
de vendedores en competencia
¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita un
vendedor para lograr el éxito competitivo?
¿Qué se requiere para que los vendedores logren
una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el
éxito consisten de 3 a 5 factores
principales del éxito competitivo y
financiero en un sector

58
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito
en el sector cervecero
 Utilización de la capacidad de producción: para
mantener bajos los costos de manufactura
 Importante red de distribuidores mayoristas: para
obtener acceso a los puntos de venta al detalle
 Publicidad inteligente, para inducir a los
bebedores de cerveza a adquirir cierta marca en
particular

60
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Ejemplo: Factores fundamentales para el
éxito en el sector de fabricación de ropa
 Diseño de moda: para crear
atractivo para los compradores

 Eficiencia en la manufactura de
bajos costos: para mantener
competitivos los precios de venta

61
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito
en el sector de latas de estaño y aluminio

 Ubicación de plantas cerca de los

usuarios finales: para mantener bajos los
costos de embarque de las latas vacías
 Capacidad de comercializar la producción
de la planta dentro de distancias
económicas de embarque

62
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Principio de administración estratégica

Una estrategia sólida incorpora

esfuerzos para ser competente en
todos los factores fundamentales para
el éxito y sobresalir por lo menos en
un factor

63
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Pregunta 7: ¿El sector es atractivo o no, y
por qué?

Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el
entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto
como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades

Principio
Una firma que está bien adaptada en el sector por lo
demás carente de atractivo puede, bajo determinadas
circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas

64
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el
atractivo del sector
 Tamaño del mercado y potencial de crecimiento en el
sector
 Las fuerzas competitivas se fortalecerán o debilitarán
 Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector
será favorable o desfavorable
 Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
 Estabilidad y confiabilidad de la demanda
 Severidad de los problemas que enfrenta el sector
 Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector

65
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Realizar un análisis de situación
competitiva y del sector
 Dos cosas a tener en mente

1. La evaluación de las condiciones

competitivas y del sector no puede
reducirse a un ejercicio del tipo de una
fórmula: es esencial un análisis
reflexivo

2. Es necesario realizar análisis profundos

de la competencia y del sector cada 1 a
3 años
66
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.