Insumos vs Recursos

 Genéricos  Sustentabilidad de
Inputs las ventajas
 Intercambiables  S/Imitación
 Imitable  Factor estratégico
 Sustituible  Competencias
 Comerciable distintivas
GESTION DE LA ORGANIZACIONES

INTRODUCCIÓN
TABLERO DE COMANDO
Y HOSHIN KANRY
Ing. Alberto Astudillo

UNLZ-GCO
2019
 ¿Qué es el
Hoshin Kanri?

Herramienta de planificación
estratégica que permite desplegar
las políticas de alto nivel de la
empresa, con la participación de
toda la organización.
Bases Conceptuales de Tablero de Comando:
• La Misión, Visión y Valores de la organización.
punto de partida.
• Los Objetivos se articulan a través de un Mapa
Estratégico.
• La Perspectiva de análisis y dimensiones esenciales.
• Los Indicadores y sus Metas juegan un papel central.
• Las Iniciativas Estratégicas son las acciones que la
organización llevará a cabo para alcanzar los objetivos.
• Cada Objetivo, Indicador e Iniciativa tiene un
Responsable.

UNLZ-2018
 ¿Qué son los Indicadores?

Expresan en forma cualitativa y/o

cuantitativa a los objetivos
estratégicos, en términos de sus
resultados o de sus acciones
causales.
“ Lo que no se mide no se controla y lo que
no se controla no se puede gestionar”
Edward Demmings

5
UNLZ- GCO
2018
 Gestionar x ½ de I
• Que objetivo tiene el proceso?

• Que resultado esperamos?

• Que medimos?

» Sentido común
 En la practica

• Que ocurre??

• Decidimos con
información ?
improvisamos?

• Rodeados de • Decisiones
Indicadores
Proceso Decisional
Co a d
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I

UNLZ-
Información Incompleta
 ALCANCE DEL TABLERO DE COMANDO
Visión Limitada:
• Conjunto de indicadores.
• Sistema de Control.
• Centrado en el Software.
• Evaluación de desempeño y
compensaciones.
UNLZ- GCO
2018
Visión Amplia:
 Conjunto coherente de
acciones y estrategias.
 Sistema de Planificación y
Control, que facilita la
comunicación.
 El Software es un medio,
no un fin (herramienta).
 Objetivos Estratégicos e
Iniciativas estratégicas.
 Proceso de Gestión de Control Tradicional

Estrategia

Presupuestos

Planificación & Control de Resultados

Incentivos de Gestión
Decisiones y Ajuste

Proceso de Gestión Estratégica Enfocada

Estrategia
VENTAJAS
DEL TABLERO
Balanced Scorecard

DE COMANDO
Alinea organización
con estrategia

Traduce estrategia en
términos operativos
Moviliza cambios
comenzando por la
Dirección
Hace de la estrategia
un proceso continuo

UNLZ- GCO Hace de la estrategia

2017 el trabajo de todos.
 Perspectivas de la Organización:
La Satisfacción
Los Resultados INDICADORES
El enfoque sistémico

OE KPI D
--
-- R
-- ----
OE KPI I
V
Los Procesos
OE KPI E
R
KPI S
OE

El aprendizaje y la innovación KPI Key performance indicator

UNLZ- GCO
2018
Perspectivas, Objetivos, Indicadores y
Mapa:
Mapa de la
Perspectivas Estrategia

Financiera

Relaciones de Causa y Efecto

Satisfacción
del cliente Objetivos
Indicadores de Resultado
Indicadores de Inducción
Iniciativas
Procesos
Internos

Aprendizaje
y Crecimiento
12
UNLZ- GCO
2018
 Dimensión Cognitiva de los Tableros de
Comando: UNLZ- GCO
2018
CONOCIMIENTO
EXPLÍCITO
Asociado a las distintas
formas del aprendizaje
por la práctica.
CONOCIMIENTO “Conocimiento no
codificable.

Difícilmente
transferible.
CONOCIMIENTO
TÁCITO Acumulable en la persona u
organización que lo genera.

Oigo y olvido. Es tal vez la parte

Veo y recuerdo. más difícil de capturar
Hago y comprendo. en el conocimiento.
Confucio 13
 Objetivo Estratégico
Ofrecer un sistema de gestión eficiente y
transparente.
• Posibles Indicadores:
• Eficacia = metas alcanzadas/metas previstas
• Índice cumplimiento Físico: Cantidad de trámites de compra
realizados versus cantidad programada.
• Índice de Eficiencia Operativa: Ejecuciones presupuestarias al final
del período en relación a los presupuestos establecidos.
• Eficiencia = Recurso utilizado / Recurso Previsto para objetivos y
metas
• Índice de Productividad: Relación entre los recursos totales y
parciales y el número de beneficiarios (por empresas, por curso, por
Talleres institucionales, por financiación, etc.).

UNLZ-GCO
2016
 Objetivo Estratégico:
Propiciar el desarrollo del Capital Humano
interno al PTI.
• Posibles Indicadores:
• Indicadores de capacidad de diseño de productos y servicios:
Tecnologías de productos propios; Capacidad de diseñar y ejecutar
proyectos; Arquitectura del sistema de información del PTI-PY;
Certificaciones ISO u otras, auditorías y resultados.
• Indicadores de los sistemas de dirección y gestión: Número y
frecuencia de actualizaciones en la estructura organizativa
(funciones, organigrama, etc.); Número de informes de gestión y
formas de difusión de los mismos; Número de auditorías y difusión
selectiva de sus contenidos o resultados.

UNLZ-GCO
2016
 Objetivos
Iniciativas
Indicadores
Estratégicos
Estrategia Acciones
Alineadas
Integradas
Continua
 TABLERO DE COMANDO
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Peligro Precaución Meta Resultado

Mejorar la rentabilidad TIR/ ROI 3 5 8 3,5

Financiera
Generar nuevos ingresos para
Medición del VAN y % de utilidad
sustentar plan de negocio 0,6 0,8 1 0,9
en re-inversiòn
Financiera integral

Servicios con alto estándares Grado de satisfacción elevado 0,7 0,8 1 1

Cliente

% de población en determinado
Incorporación de nuevos clientes 6 8 10 4
Cliente rango etáreo y poder adquisitivo

Generar respuestas rápidas (Top

Llamadas y visitas a la web 7 8 10 7,1
Cliente of mind)

Eficiencia de procesos Si / No 0 0,5 1 0,8

Proceso

Restructuración organizacional Si / No 0 0,5 1 1

Proceso

Incrementar el rendimiento de
Horas de utilización por maquina 7 8 9 8
Proceso cada maquina

Capacitación integral que

incremente la motivación y % cumplimiento del plan 4 7 8 7
RRHH participación
% de incorporación de nuevas
Capacitación dirigidas 6 9 10 9,7
RRHH competencia

UNLZ-GCO
2016
18
Recomendaciones para el éxito:
Centrarse en los objetivos y acciones importantes:
PRIORIZAR.
Formulación de un modelo lo más sencillo posible, en
particular del Mapa Estratégico.
Utilizar el lenguaje común de la organización.
Liderazgo por parte de la Alta Dirección.
Comunicar y hacer participar a todos los involucrados.
Identificar las barreras al cambio.

UNLZ-GCO
2016
 CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Requiere:

• Políticas que proporcionen incentivos para adoptar cambios innovadores.

• Gerentes que tengan conocimiento y que apoyen las innovaciones propuestas.

• Jefes de departamento dispuestos a adaptar sus diseños de procesos a un nuevo

modelo.

• Supervisores diestros en implantar nuevas prácticas.

20
 CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Requiere:

• Líderes influyentes que respalden el cambio.

• Proveedores con el conocimiento, las destrezas y actitudes

consistentes con las nuevas prácticas implementadas.

• Oportunidades para que el personal participe, proporcione

información y retroalimentación.

• Oportunidades para que el cliente proporcione información y

retroalimentación.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Y
CAMBIOS

UNLZ-GCO Fuente: Kotter (1990)

2017
22
 CARACTERÍSTICAS DEL
HOSHIN KANRI
Establece planes de
gestión de mediano a
largo plazo.

Prioriza actividades y
recursos.
CARACTERÍSTICAS
Involucra a todos los
miembros de la
organización

Se ejecuta con el ciclo de

gestión PDCA .

Se hacen controles y
seguimiento durante
UNLZ-GCO la implementación.
2018
23
  GENERA
Conocimiento
Actividad de Todos
Saltos cuali-cuantitativos
Focaliza
Alinea
Estructura de revisión
Garantiza recursos
 PROBLEMA CENTRAL DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ORGANIZACIÓN
TÍPICA

Vector
Suma
de
Energía

Metas Departamentales
Conflictivas.
UNLZ-GCO
2018
25
 VENTAJA CENTRAL DEL
HOSHIN KANRI
ORGANIZACIÓN
DE ALTA
Vector PERFORMANCE
Suma Y RESULTADOS
de
Energía

Metas Departamentales
Alineadas.
UNLZ-GCO
2018
26
Despliegue del Hoshin Kanri

27
UNLZ-GCO
 COMPONENTES DEL HOSHIN
KANRI TQM

Bench-

L
Actores y

l
marking

a
Despliegue y Control

n
Plan

t
To
Factores

a
Pl
Estratégico Impulsores

l
Competitiva
Inteligencia

De
a
lid
Hoshin

a
Visión

C
del

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ció
ta
de
en
Amenazas

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Sub-

em
ió
st
Estrategias

pl
FODA

Ge
Im
Fuente: Hutchins, D. (s/f): Hoshin Kanri – The Strategic Approach to Continuous Improvement, Gower.

UNLZ-GCO
2018
28
 CICLO PDCA

UNLZ-GCO 29
 ACCIONES DEL HK
Implementar Indicadores
Detectar Necesidades
Proveer Recursos
Revisión Periódica
Verificar Capacidades
Revisar Plan
 Planilla de Hoshin Kanri
Nombre del Equipo: Mesa de Hoshin
Miembros
Situación:
del Equipo
Objetivo: Meta:
Nº Estrategias/Acciones Claves Responsable Medida de Performance

UNLZ-GCO 2018 31
  DONDE APLICA
Falta de Visión
Indicadores solo Financieros
Opiniones vs Hechos
Metas departamentales
Soluciones Rápidas no Sustentables
• “La medición es el primer paso para el control y la
mejora.
• Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo.
• Si no se entiende , no se puede controlar.
• Si no se puede controlar, no se puede mejorar”.
•  
– H. James Harrington
•  
 Indicadores Posibles
• Participación de Mercado.
• Quejas de Clientes.
•  Ventas y utilidades.
• Retorno de Inversión.
•  Indices de Calidad.
• Tiempo de Entrega.
• Proyectos de nuevos Productos
• Proyectos de Inversión.
•  

•  
 Calculo de Indicadores
• Referencia numérica

ef % - Rendimiento – Grado de
cumplimiento etc.

• Representación grafica
Formatos de TC

36
Formatos de TC

UNLZ-2018 37