Las decisiones de contratación de personal,

están entre las más costosas para una

empresa
 ¿ Qué es selección ?
Procedimiento para encontrar al costo adecuado,
al hombre idóneo para cubrir un puesto.

“idóneo” : Un empleado que

logra su realización personal,
a través del desempeño del
puesto, haciéndolo más
satisfactorio a si mismo y a la
comunidad, para contribuir
de esta manera a los
propósitos de la organización
 SELECCIÓN DE PERSONAL

1 2 3
PERFIL DE EXIGENCIA RECLUTAMIENTO BASE DE DATOS

5a
PRUEBAS DE
SELECCION

6 4
ANALISIS DE DECISION PRESELECCION

5b
ENTREVISTAS DE
SELECCION

7
8 9
SELECCION DE
REFERENCIAS INFORMES
CANDIDATOS

10
11
PRESENTACION DE
ADMISION
CANDIDATOS
 Principios de la Selección de Personal

1. Colocación. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en

mente sólo un puesto en particular, debemos estar abiertos
a descubrir habilidades generales que nos permitan tomar
en cuenta al candidato en oportunidades futuras
2. Orientación.Como parte de la responsabilidad social, se
espera que el seleccionador oriente al candidato, en primer
lugar explicando el por qué no encaja en la posicion
disponible,y en segundo lugar orientandolo en la busqueda
de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal
3. Etica. Es imprescindible tener presente que se puede
afectar la vida de otras personas
Actores del Proceso de Selección
Unidad de Recursos Humanos
– Explota las fuentes de reclutamiento
– Determina el perfil del puesto
– Realiza la preselección de curriculum
– Realiza las entrevistas preliminares
– Colabora en la fase de elaboración de datos y toma de
decisión
– Prepara con el departamento receptor un plan de
bienvenida e inducción.
Actores del Proceso
El departamento de Selección
receptor
Unidad solicitante

– Participa en la elaboración del perfil del puesto

– Participa en la selección del curriculum
que se ajustan a sus necesidades
– Entrevista a los candidatos que superan la fase
preliminar
– Toma la decisión de contratación con R.R.H.H.
– Elabora con R.R.H.H. plan de bienvenida
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos

REFERENCIAS

TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE

EVALUACION

CUES-
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos

REFERENCIAS
Aporta información
ANALISIS DE
sobre la biografía
TEST DE
SITUACION CURRICULUM del candidato y
VITAE sobre sus
realizaciones en el
EVALUACION pasado

CUES-
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
Curriculum Vitae/Entrevista

 EN EXPERIENCIA LABORAL INICIAR CON EL

PUESTO ACTUAL
 INDAGAR LOS LOGROS ACADEMICOS Y
LABORALES
 OBSERVAR LENGUAJE NO VERBAL Y PORTE EN
GRAL. (ESPONTÁNEO, RELAJADO,
INTERESADO).
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos

REFERENCIAS

TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE

EVALUACION
Miden de la manera
CUES- más pura posible: la
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES aptitud general, las
aptitudes principales
INVENTARIO
DE y las aptitudes
PERSONA- específicas.
LIDAD
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Perfil de Exigencias

Perfil de Exigencias = Pefil del Puesto = Profesiograma

Ejemplo:
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Perfil de Exigencias
Aptitud para descubrir la relación causal entre hechos e
El significado de Inteligencia
ideas. Facilidad para deducir posibles consecuencias en una
General
cada uno de los situación o decisión determinadas

factores es el Aptitud
Capacidad para comprender conceptos expresados a través
de palabras y utilizarlos para abstraer, generalizar y pensar
siguiente: Verbal
de modo constructivo.

Disposición
para la Atracción por las relaciones sociales, por el trato con los
relación demás.
social

Capacidad de Habilidad y competencia para llevar a efecto procesos de

comunicación comunicación eficaces

Capacidad para comprender los sentimientos y actitudes de

Empatía
los demás, de "ponerse en el lugar del otro".

Capacidad para mantener el pensamiento, emoción y

Autocontrol comportamiento propios bajo control, reduciendo la
probabilidad de conflicto con los demás.
 Pruebas Psicológicas

Es una prueba definida que implica una tarea a realizar

idéntica, para todos los sujetos examinados, con una
técnica precisa para la apreciación del éxito o fracaso , o
para la puntuación numérica.
Requisitos básicos :
•Estandarización: Los elementos deben ser tan detallados
como se requiere, a fín de que la prueba sea igual siempre

•Objetividad:La forma de calificarlas es totalmente fría

•Confiabilidad: una misma prueba en las mismas

circunstancias, generará igual resultado

•Validez: cualidad de medir lo que se pretende medir

 SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos

REFERENCIAS

TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE

EVALUACION

CUES-
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
INVENTARIO
Estas pruebas se basan en la DE
premisa de que a través de lo PERSONA-
que una persona dice de sí LIDAD
misma es posible predecir
como actuará.
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos

REFERENCIAS

TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE
Es posible diferenciar
grupos profesionales
EVALUACION
examinando los
intereses de sus
CUES-
miembros y también TIONARIOS PRUEBA DE
indicar si un individuo DE INTERES APTITUDES
tiene unos intereses INVENTARIO
que le alejan o le DE
aproximan de un PERSONA-
LIDAD
grupo profesional u
otro.
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Existe una gran Evaluación de Candidatos
variedad de pruebas
profesionales y tests
de situación, que se
pueden clasificar en REFERENCIAS
cinco categorías:
TEST DE ANALISIS DE
a) Tareas de CURRICULUM
SITUACION
naturaleza VITAE
psicomotora
b) Pruebas de EVALUACION

conocimiento
CUES-
c) Pruebas de TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
formación
INVENTARIO
d) Toma de decisión DE
en grupo PERSONA-
LIDAD
e) Seminarios de
evaluación
 Pruebas de trabajo
SIMULACIONES

Ejercicios que están diseñados para simular lo más

aproximadamente posible las exigencias en términos de
competencias del puesto en cuestión.
Por ejemplo si el puesto requiere trabajo en equipo y
cooperación, se diseña un ejercicio práctico que exija a varios
candidatos trabajar conjuntamente para llegar a un acuerdo o
para alcanzar algun otro objetivo como equipo.

ROL PLAYING

Si el puesto requiere la competencia de Orientación al Cliente,

en el ejercicio, cada candidato atiende a un cliente que presenta
un reclamo, papel desempeñado por un actor y se analiza la
forma como los postulantes abordan y resuelven la situación.
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
El objeto de las
referencias es recoger
indicaciones entre las
REFERENCIAS
personas que conocen
bien al candidato
TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE

EVALUACION

CUES-
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
 Proceso de Selección

Preselección:
• el objetivo es discriminar entre la totalidad
de los candidatos disponibles.
• Podemos formar tres grupos:
– - Candidatos descartables
– - Candidatos recuperables
– - Candidatos adecuados
 Métodos de Selección más usados

1. Entrevista
2. Pruebas Psicológicas
3. Pruebas de Trabajo
4. Exámenes médicos
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección

La entrevista es, probablemente, el

método más utilizado en la selección de
personal, al tiempo que es el elemento
que, con frecuencia, tiene más peso a la
hora de tomar una decisión respecto a la
admisión o no admisión del candidato.
 Entrevista de selección

 Instrumento clave en el
proceso de selección
 Las técnicas a utilizar varían
dependiendo del puesto para
el cual está aplicando el
candidato
 La tarea del entrevistador es
preparar el ambiente acorde
con lo que se busca indagar
en el proceso

Ojo: entrevistadores no adiestrados recomendarán al candidato que

más se asemeje a ellos, no al más adecuado para el puesto
 Fase de exploración:
el objetivo es enfocar la toma de decisión final
captando información útil a tal efecto.
– Entrevista preliminar : se da a conocer la
empresa y se verifica la información del
curriculum y los rasgos esenciales del
candidato.
-Entrevista de profundidad: se entra en
detalles de puesto, experiencia y rasgos
específicos del candidato y sintonía con el
que será su jefe.
 Errores que se Producen en la Entrevista
de Selección

• Efecto del Halo: una característica positiva

condiciona nuestra evaluación

• Efecto generosidad: Tendencia a llevar la

entrevista con demasiada suavidad

• Efecto de contraste: comparación con can-

didatos anteriores
 • Errores
Errores que se Producen en la...Entrevista
en entrevista
de Selección

Efecto caballo de batalla: Tomar un único tema como

eje de la entrevista
Efecto de similaridad: "él es como yo"
Efecto evaluaciones extremas: "es excelente o es
pésimo”
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección
Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son

Los entrevistadores no hacen operativos sus objetivos.

Una mala o nula Los entrevistadores no planifican ni estructuran.

planificación
Los entrevistadores no conocen suficientemente el
puesto que se pretende cubrir.

El entrevistador asume el rol de psiquiatras

Enfoque aficionado.
psiquiátrico
El candidato es evaluado sobre la base de criterios
inadecuados.

Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y

estereotipos.
Errores del
La decisión se sesga por la primera impresión. (de
entrevistador
hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las
decisiones se toman en función de los primeros cinco
minutos).
 Exámen médico de admisión

Cada empresa de acuerdo a sus propias

políticas pide ciertos exámenes médicos , todo
esto buscando:

Acoplar la capacidad física del trabajador al

puesto

Evitar que algún candidato con enfermedades

contagiosas , pueda contagiar al resto de
personal

Saber que se cuenta con elementos

saludables, con adecuado nivel de dinamismo
 Decisión Final

El jefe inmediato debe tomar la

decisión final , sobre cual será el
candidato escogido para ocupar la
plaza vacante.
Debe establecerse un procedimiento,
para darle seguimiento al candidato
seleccionado a fín de conocer si las
predicciones hechas en la fase de
selección, fueron acertadas.
ANÁLISIS DE COSTO Y BENEFICIO DE LA
SELECCION CONTRATACION DE EMPLEADO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO I
Sueldo empleado

CONCEPTO
$

Reclutamiento Interno
OPCIONES
685.71

Reclutamiento
Externo
Personal Interno

Costos del Proceso de Selección:

Sueldo Mensual Asistente RRHH $ 800.00
Sueldo diario (30 días) $ 26.67
Sueldo por hora (8 horas diarias) $ 3.33

Personal Externo
Honorarios (100% 1er. Sueldo) $ 685.71
ETAPA I $ 60.00 $ 213.57
Requerimiento de plaza
Publicacion de plaza $ 2.50 $ 213.57
Entrega de solicitudes (A $0.25 c/u) 30.00 $ 7.50

• Honorarios de agencias de RyS Recepcion de resumes

No. de resumes recibidos 30
No. De curriculums revisados por hora 2
Horas invertidas en revision 15

• Tiempo del Gerente de RRHH y analista de RRHH

Promedio en días 2 2
Costo por hora de revision de curriculums $ 3.33 $ 50.00
Promedio en días proceso 5.0 6
ETAPA II - BUSQUEDA $ 120.50 $ -
Investigacion de referencias
No. De referencias promedio en resumes 6

• Otros costos de Reclutamiento No. De llamadas realizadas

Promedio en minutos de llamadas hechas
180
10
Total minutos invertidos 1,800
Costo por minuto en telefonia $ 0.06 $ 108.00

Tiempo ocupado para capacitar y supervisar al

Costo por hora de asistente RRHH $ 3.33 $ 12.50
• Costo por minuto de asistente RRHH
Promedio en días
$ 0.01
3.75
ETAPA III - ENTREVISTA Y SELECCIÓN $ 313.33 $ -
Entrevista preliminar

empleado
No. De entrevistas realizadas en el día 2
No. De candidatos a entrevistas 15 $ 200.00
Total en días 7.50
Costo por día de asistente $ 26.67

Salario pagado a empleados improductivos

Bateria de pruebas
• Candidatos promedio a pruebas
No. De pruebas promedio
8
2
$ 106.67

Total en dias 4
Costo por día de asistente $ 26.67

• Indemnización por terminación de relación laboral Selección de personal

Selección de terna $ 6.67
Horas en selección 2.00
Costo por hora $ 3.33
Días promedio externo 2

• Oportunidades de negocios perdidos por la empresa

ETAPA IV - CONTRATACION $ 712.38 $ 1,371.42
Contratacion e induccion
Tiempo en induccion $ 26.67
No. De horas promedio $ 8.00
Valor por hora de asistente RRHH $ 3.33

Otros gastos formalizacion

Sueldo Primer Mes empleado $ 685.71 $ 685.71
Pago de honorarios emp. Consultora $ 685.71

TOTAL COSTO DE CONTRATACION $ 1,206.21 $ 1,584.99

Tiempo transcurrido promedio 18 10
Costo promedio por día 66.55 158.50
Fases de la entrevista
Esquema de una entrevista:
 Hola, ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para
romper el hielo)
 Cuénteme sobre su historia laboral... (pregunta
abierta de sondeo e incluye despejar requisitos del
perfil)
 Preguntas para explorar competencias
 Otras preguntas
 Explorar motivación
 Cierre (consignas de cómo sigue el proceso y
preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)
 Fases de la entrevista
1. Romper el hielo

2. La Entrevista propiamente dicha

Historia Laboral:
Velocidad de progreso
Estabilidad
Ingresos
Como se desenvuelve en el trabajo

Historia Educativa
Si ha existido continuidad
Intereses vocacionales
Como se desenvuelve o desenvolvió
 Fases de la entrevista
Historia Personal
Concepto de sí mismo
Valores familiares
Historia médica
Tiempo Libre
Proyectos a corto y largo plazo

3. Cierre. Dar oportunidad al entrevistado que

haga preguntas y manifieste sus impresiones

4. Informe de la entrevista. Debe ser redactada

por el entrevistador inmediatamente terminada
la entrevista
 Genere confianza!!
 Le costó trabajo llegar hasta aquí?
 ¿Encontró donde estacionarse?
 ¿Cómo estaba el tránsito?
 ¿Le sirvieron las indicaciones que le dio
mi secretaria?
 ¡Que bonito día tenemos hoy! ¿No le
parece?
 ¿No acabará nunca de llover?
 ¡Que calor hace hoy!
 Tipos básicos de preguntas
El uso de preguntas abiertas permite al Entrevistador:

 Establecer armonía y relajar a la otra persona

 Darle libertad al entrevistado de responder con sus propias palabras

 Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle

 Generar involucramiento

 Corroborar la comprensión de lo expuesto

Ejemplo:
1. Pregunta cerrada : ¿No cree usted que el equipo local es bueno?
2. Pregunta abierta : ¿Cuál piensa usted que son los puntos fuertes del
equipo local?
 Tipos básicos de preguntas

Preguntas de Comprobación :

Cuando es necesario corroborar lo escuchado

Deben ayudar al entrevistado a asumir su responsabilidad

Ej: ¿Por qué lo interpreta de esta manera?; ¿Esto suele ser

cierto, pero me pregunto si también lo es en su situación?
Tipos básicos de preguntas
Preguntas de Sondeo:

Deben prevalecer en las entrevistas de selección

Necesarias cuando la respuesta inicial no proporciona toda la
información requerida
Se usan para tener parámetros de motivaciones o sentimientos

Las dos técnicas básicas de sondeo son :

1. De embudo: se inicia con preguntas amplias que van estrechando su
enfoque

2. De perforación: Se deciden de antemano las áreas de preguntas para

penetrar cada vez a mayor profundidad
 A la hora de entrevistar…
 Establezca armonía y relaje al entrevistado

 Explique

 Prepare preguntas con anticipación .. Pero sea flexible

 Plantee preguntas claras, concisas y específicas

 Siempre reaccione positivamente a las respuestas con tono alentador

 Considere detenidamente las respuestas antes de reaccionar

 Use el silencio cuando sea apropiado

 Sondee para obtener información adicional cuando sea necesario

 Verifique la comprensión del entrevistado resumiendo o haciendo

preguntas reflexivas
Aquellos rasgos y capacidades que aparecen con
mayor frecuencia en las transcripciones de los de
desempeño superior, representan las
competencias que impulsan a un desempeño
superior.
¿Cómo se formulan las preguntas en
Selección X Competencias?
1° Identificar una situación relacionada con la
competencia a evaluar
EJEMPLOS:

Cuénteme una situación

donde usted haya tenido
Relata que trabajar con un grupo
situación
 Modelo SPARE para Selección por
Competencias

S – Situación (actual, reciente, relevante)

P – Problema o reto
A – Acciones (que la persona tomó)
R – Resultados (de las acciones) o “ouputs”
E – Evaluación (de los resultados)
Ejemplo: Competencia de Iniciativa

S: En 1995 dirigí el equipo de calidad total

en mi empresa...
P: El reto fue alinear a toda la organización a
este ....
A: Las acciones que tomé fueron las
siguientes: ...
R: Obtuvimos los siguientes resultados: ...
E: Nos evaluaron de la siguiente forma....
Planear varias preguntas por cada competencia

NIVELES INICIALES
Para cada
Tolerancia a la presión

Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la

presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alta
competencia
performance en situaciones de alta exigencia.

dominante
A Alcanza los objetivos previstos bajo presión de
tiempos, inconvenientes no previstos,
desacuerdos, oposición y diversidad de situac.

B
Habitualmente alcanza los objetivos bajo
presión de tiempos siendo bueno su
preparar como
desempeño en situaciones de alta exige

C Alcanza los objetivos bajo presión

siendo menor su desempeño en
situaciones de alta exigencia.
mínimo cuatro
D
Se dificulta su accionar
en situaciones dónde
experiemente presión ya
sea por tiempo o pro im
preguntas

4 competencias dominantes
 COMPETENCIA NIVELES INTERMEDIOS :
Empowerment

1. ¿Cómo identifica un talento? ¿Cómo identifica las necesidades de sus

colaboradores?

2. ¿Cómo está compuesto su equipo de trabajo? Describa las características de

sus colaboradores.

3. Descríbase a usted mismo como conductor del grupo. Describa una

situación en que haya tenido que incorporar a un colaborador o a un
miembro de otro equipo. ¿Qué factores tuvo en cuenta para integrarlo a su
grupo?¿Está actualmente en el equipo?

4. ¿Qué grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su

grupo?
 ORIENTADO A LA ACCIÓN
Continuamente aborda su trabajo con energía, empuje y una fuerte orientación a resultados.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

* Demuestra empuje, ener-
gía e iniciativa.
* Capta lo que necesita ser
realizado y lo hace sin que
se lo digan
* No piensa "demasiado"
los problemas o tareas.
* Reacciona con la urgencia
apropiada a situaciones o
eventos que requieren una
rápida respuesta.
* Tiene una fuerte orienta-
ción a la acción recono-
ciendo los riesgos de so-
breplanificar en un ambien-
te impredecible y cambiante
* Tiene un buen sentido del
tiempo para la acción, en-
tiende que muy tarde puede
ser llegar a un nunca y muy
antes puede ser desperdicio
de recursos.
* Proactivamente identifica
las oportunidades de nego-
cio y sus detalles, y toma
acciones decisivas.
* Implementa oportunidades
estratégicas, con la urgen-
cia necesaria para crear
momentum.
* Fortalece e incentiva en
otros la orientación a la
acción y toma de deci-
siones
* Desea sacarle provecho
a los errores él o ella u
de otros.
* Independientemente dimen-
siona sus oportunidades
con mucha energia, inicia-
tiva y empuje.
* Identificar y dimensionar
oportunidades estratégicas,
actuando rápido para cre-
ar tiempo.
* Estratégicamente actua con
la urgencia necesaria para
asegurar la ventaja compe-
titiva de la empresa, antici-
pando las acciones nece-
sarias para asegurar ac-
ciones futuras.
* Da el ejemplo y la pautas
claras para tener una orga-
nización orientada a la
acción.

Exagerar en la orientación a la acción

Puede llegar a ser una persona "w orkaholic"; ignorar su vida personal; tener crisis nerviosas; ser intolerante a las personas
que no son "w orkaholics"; puede no establecer claramente sus prioridades: establece plazos y metas no realistas; puede
actuar premeditadamente de forma equivocada; se le puede dificultar cambiar el rumbo de las cosas; puede parecer caprichoso.
 Comparación de candidatos

PERFIL

Requisitos
excluyentes:

POSTULANTE 1 POSTULANTE 2 POSTULANTE 3

Competencias
dominantes

y su apertura en
grados

Otras competencias
y su apertura en
grados
Ejemplos de Competencias con
Niveles de Desempeño e
Indicadores de Efectividad
Recursos Humanos y los
Gerentes deben estar
Entrenados en cómo
Entrevistar x
Competencias
 Entrevista

 Presentación personal
 Lenguaje verbal
 Lenguaje No verbal
 Gestos de Inseguridad y lo que
Indican

 PONER VARIOS DEDOS SOBRE LA NARIZ: “Necesito

apoyo y no lo encuentro”
 MIRADA BAJA: “No sé como empezar”
 PIERNAS EXCESIVAMENTE ENCOGIDAS: “No me
atrevo a moverme”
 HABLAR CON “eee” o “mmm”: “No puedo decir nada
porque no lo sé”
 JUGUETEAR CON LAS MANOS EN LA ROPA: “Estoy
inquieto no me fío de mí mismo”
 Gestos de Inseguridad y lo que
Indican

 HABLAR A MEDIA VOZ Y MONOTONAMENTE: “No merece la

pena que diga algo, pues no soy comprendido por nadie”
 ACARICIAR OBJETOS: “Nadie me quiere como yo lo necesito”
 LIMPIARSE O ARREGLARSE LA ROPA: “Siempre hay algo mío que
limpiar o arreglar”
 JUGAR CON EL ANILLO O LA CARTERA: Dar alivio a la tensión o al
conflicto, elaborar una decisión.
 MANOS INQUIETAS: Incomodidad, eliminación de la tensión
 MIRANDO AL SUELO, ROSTRO ORIENTADO HACIA EL LADO,
EVITACION DEL CONTACTO VISUAL: Desinterés.
 Gestos de Seguridad y lo que Indican
 MIRADA SEGURA Y FIJA: “yo me he fijado mis propias metas”

 CUERPO ERGUIDO: “Puedo salir de un momento a otro”

 DESENVOLTURA EN LOS MOVIMIENTOS: “Estoy preparado para cualquier
cosa”
 HABLA MODULADA: “Me tomo el tiempo suficiente para ver las cosas desde
todos los ángulos”
 PERMANECER EN PIE Y SIN TENSION: “Soy firme y constante”
 Gestos de Seguridad y lo que Indican

 MANO ABIERTA Y VACIA:

“Soy capaz de intervenir cuando haga falta”

 PIERNAS CRUZADAS SIN TENSION: “Me encuentro en equilibrio interior”

 MOVIMIENTOS OCASIONALES DE BALANCEO: “Me gustaría saber quien
puede conmigo”
 LIGERO APRETON DE MANOS: “Tengo siempre la situación en mi mano”
 CARA AMABLE Y SONRIENTE: “Tomo la vida con deportividad”
Defensividad
Evaluación
 Sospecha y Secretos

Evitando dar la mirada

Piernas cruzadas
Retirando el cuerpo
Aburrimiento