Está en la página 1de 20

Cadena de mando de la empresa Graña y

Montero
•Gobierno Corporativo
• Directorio
• Prácticas del Consejo
• Principales Ejecutivos
• Comisión Ejecutiva
• Políticas Corporativas
• Junta General de Accionistas
• Documentos
•Reportes
•Comunicados de Prensa
•Hechos de Importancia
•Contactos
Directorio
Todos los directores fueron elegidos en la junta anual de accionistas del 31 de
marzo de 2017, y su periodo de vigencia expira en marzo de 2020.
a continuación mencionaremos a diferentes participantes que integraron el
directorio mencionare

EJM:
1. Augusto Baertl Presidente del Directorio
2. Pedro Pablo Errázuriz Director (Independiente)
3. Rafael Venegas Vicepresidente del Directorio (Independiente)
4. Carlos Montero Director
5. Roberto Abusada Director (Independiente)
6. Alfonso De Orbegoso Director (Independiente)
7. Manuel Del Río Director (Independiente)
8. Ernesto Balarezo Director (Independiente)
Comisiones del Consejo
Comité de Auditoría
Nuestro Comité de Auditoría está compuesto de tres directores, todos son independientes de acuerdo con
las reglas SEC aplicables a los emisores privados extranjeros. Los miembros actuales de nuestro Comité
de Auditoría son el Sr. Manuel del Río, Sr. Alfonso de Orbegoso y el Sr. Pedro Pablo Errazuriz. Estos
directores cuentan con amplia experiencia comercial y económica en el Perú, y acorde a las reglas de la
SEC, señalamos que el Sr. Manuel del Río califica como “Experto Financiero”. Nuestro Comité de
Auditoría tiene a su cargo Supervisar la integridad de los estados financieros, supervisar el cumplimiento
legal y requerimientos regulatorios, supervisar el desempeño de la compañía auditora, y velar por la
independencia de la compañía auditora.
Comité de Talento
Nuestro Comité de Talento está compuesto de tres directores, los cuales son independientes de acuerdo
con las reglas peruanas y de la NYSE (Bolsa de Valores de Nueva York). Los miembros actuales del
Comité son el Sr. Rafael Venegas, Sr. Pedro Errázuriz y el Sr. Ernesto Balarezo. Las funciones principales
del Comité de Gestión Humana son proponer medidas para la transparencia de las retribuciones de los
Directores y Alta Dirección, aprobar la política de Recursos Humanos de la compañía y supervisar el
sistema de atracción y retención de talento.
Comité de Estrategia e Inversiones
Nuestro Comité de Estrategia e Inversiones está compuesto de cuatro directores, con miembros
independientes de acuerdo con las reglas peruanas y de la NYSE (Bolsa de Valores de Nueva York), que
actualmente componen la mayoría del Comité. Los miembros actuales del comité son el Sr. Rafael
Comité de Riesgos, Cumplimiento y Sostenibilidad
Nuestro Comité de Riesgos, Cumplimiento y Sostenibilidad está compuesto de cuatro
directores, con miembros independientes de acuerdo con las reglas peruanas y de la
NYSE (Bolsa de Valores de Nueva York), que actualmente componen la mayoría del
Comité. Los actuales miembros del Comité son el Sr. Augusto Baertl, Sr. Alfonso de
Orbegoso, el Sr. Manuel del Río y el director a determinar. Las funciones principales del
Comité de Riesgos, Cumplimiento y Sostenibilidad son aprobar las políticas para la
gestión integral de riesgos y cumplimiento en el Grupo, aprobar los límites de la
exposición al riesgo del Grupo y velar por el riesgo y cumplimiento de las políticas
internas y leyes.
Comités Operativos
Asimismo contamos con dos comités operativos que se reúnen mensualmente y que
están compuestos de miembros de nuestro directorio, incluyendo, por lo menos, un
director independiente por comité.
Comité de Ingeniería y Construcción
Nuestro Comité de Ingeniería y Construcción supervisa las operaciones de nuestro
segmento de Ingeniería y Construcción. Los miembros actuales del Comité son el Sr.
Augusto Baertl, Sr. Alfonso de Orbegoso y el director a determinar.
Ejecutivos
•Luis Díaz OliveroGerente General Corporativo
•Monica Miloslavich HartGerente Financiero Corporativo
•Antonio Cueto SacoGerente Corporativo de Operaciones
•Daniel Urbina PérezGerente Legal Corporativo
•Julia Sobrevilla PereaGerente de Asuntos Corporativos
•Fernando Dyer EstrellaGerente Corporativo de Riesgos y Cumplimiento
•Jorge Luis Izquierdo RamirezGerente General de Concar
•Carlos Gómez PintoAuditor General Corporativo
•Javier Vaca TerronGerente Regional de Ingeniería y Construcción
•Renato Rojas BaltaGerente General de GyM
•Antonio Rodríguez CanalesGerente General de Morelco
•Luis Fukunaga MendozaGerente General de GMI
•Reynaldo Llosa MartintoGerente General de GMP
•Manuel Wu RochaGerente de Concesiones de Transporte
•Rolando Ponce VergaraGerente Regional de Inmobiliaria
•Manuel Fernández PollanGerente General de TI
•Mario Galvez AbadGerente General de GyM Ferrovías
•Alejandro Palma JaraGerente General de Vial y Vives - DSD
•Marlene Negreiros BardalesGerente Corporativo de Gestión Humana
Comisión Ejecutiva
La Comisión Ejecutiva responsable de la coordinación del Grupo está
compuesta por los principales ejecutivos de Grupo:
•Luis Díaz OliveroGerente General Corporativo
•Monica Miloslavich HartGerente Financiero Corporativo
•Antonio Cueto SacoGerente Corporativo de Operaciones
•Daniel Urbina PérezGerente Legal Corporativo
•Julia Sobrevilla PereaGerente de Asuntos Corporativos
•Fernando Dyer EstrellaGerente Corporativo de Riesgos y Cumplimiento
•Carlos Gómez PintoAuditor General Corporativo
•Rolando Ponce VergaraGerente Regional de Inmobiliaria
•Manuel Fernández PollanGerente General de TI
•Javier Vaca TerronGerente Regional de Ingeniería y Construcción
•Marlene Negreiros BardalesGerente Corporativo de Gestión Humana
Políticas Corporativas

Política de Anticorrupción Política de Sostenibilidad Código de Conducta


Documentos de Gobierno Coporativo
Documentos Generales
•Reglamento General de la Junta General de
Accionistas
•Memo Sobre Uso Indebido De Información
Privilegiada y Manipulación De Mercado
•Reglamento General del Directorio
Ingeniería y Construcción
•GMI
•GyM
•VIAL Y VIVES-DSD
•MORELCO
Infraestructura
•GMP
•LA CHIRA
•SURVIAL
•NORVIAL
•FERROVÍAS GyM
•CANCHAQUE
•CONCAR
Inmobiliaria
•VIVA GyM
Áreas de negocio
Nos permiten complementar nuestra oferta de servicios para ofrecer
soluciones integrales a nuestros clientes
y trabajar en los proyectos que los países necesitan para seguir creciendo.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
 Estratégica: Porque quiere tener presencia en la mayor cantidad
de países de Latinoamérica.
 Comunicable: Es de fácil comprensión y entendimiento.
 Directiva: Porque tiene una orientación definida “la más confiable
de Latino América”.
 Motivadora: Pues transmite a sus colaboradores la motivación
para alcanzar la meta trazada.
 ¿A qué se orienta GYM?
A resolver necesidades de Servicios de Ingeniería e
Infraestructura de sus clientes.
 ¿En qué tipo de entorno desarrolla sus operaciones?
En un entorno que motiva y desarrolla a su personal respetando
el medio ambiente en armonía con las comunidades en las que
opera.
 ¿Cuál es una de sus principales finalidades con respecto al
desarrollo de sus operaciones?
Asegurar el retorno a sus accionistas.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1. EFI
FACTORES INTERNOS PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS

Cumplimiento de todas sus obras 0.12 4 0.48

Gran cantidad de capital humano capacitado permanentemente 0.12 3 0.36


Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la
empresa) 0.11 3 0.33
Experiencia en la ejecución de obras 0.11 3 0.33
Igualdad frente a los trabajadores: 71% de los empleados están
satisfechos con su trabajo 0.12 3 0.36
Buena actitud frente al desarrollo de la tecnología 0.11 3 0.33
Poseen la trinorma en los sistemas de gestión de la calidad: 9001,
14001, OHSAS 18000 0.03 4 0.12
Excelente infraestructura para la planeación de obras 0.11 3 0.33
0.83 2.64
DEBILIDADES
Falta de actividades de marketing 0.08 1 0.08
Alta dependencia de la inversión privada 0.09 2 0.18
0.17 0.26
2. EFE
FACTORES PESO VALOR PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
Aprendizaje a partir de la incursión en los mercados externos. 0.16 4 0.64
Baja estandarización 0.03 3 0.09
El estado como un cliente intermitente 0.13 4 0.52
Liderazgo importante en la industria de la construcción 0.16 4 0.64
Importancia de la responsabilidad social dentro de la industria 0.03 3 0.09
0.51 1.98
AMENAZAS
Sector de construcción altamente regulado 0.15 4 0.6
Alta dependencia de las condiciones de la zona 0.1 4 0.4
La secuencialidad de procesos 0.02 2 0.04
Estacionalidad e inestabilidad en el país 0.1 4 0.4
Existencia de las agrupaciones sindicales de construcción civil 0.03 2 0.06
Compenetración con el socio-competidor a tiempo completo 0.09 4 0.36
0.49 1.86
3.MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVA
GyM JJC CAINSA COSAPI
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
PESO VALO PON VALO PON VALO PON VALO PONDER
R DER R DER R DER R ACIÓN
ACIÓ ACIÓ ACIÓ
N N N

0.18 4 0.72 3 0.54 3 0.54 3 0.54


Calidad del servicio
Velocidad y eficiencia de la realización de las
0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.30
obras.
0.13 2 0.26 2 0.26 2 0.26 2 0.26
Posición financiera
0.13 3 0.39 2 0.26 3 0.39 3 0.39
Capacitación del personal
0.18 4 0.72 3 0.54 3 0.54 3 0.54
Infraestructura
0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Experiencia
0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 3 0.39
Tecnología
1.00 3.23 2.74 2.77 2.62
Total
4. MATRIZ BCG
MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN (MATRIZ BCG)
(Boston Consulting Group)

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Alta Media Baja

Alta ESTRELLA INTERROGACION

SEGMENTO SEGMENTO OBRAS


ELECTROMECÁNICO: CIVILES:

(MINERÍA – GAS Y (INDUSTRIA –


PETRÓLEO – ENERGÍA) INFRAESTRUCTURA)
CRECIMIENTO
25.98% 18.43%
DE LA
DEMANDA Media VACA PERROS

EDIFICACIONES

55.59%

Baja
- Estrella:
En este cuadrante se hallan las unidades de negocio: Minería, Gas y Petróleo y
Energía debido a que se encuentran en crecimiento, cada vez se obtienen más
proyectos en este rubro, inclusive participando de manera internacional. Estas
unidades de negocios generan beneficios altos y estables, en crecimiento. La
estrategia para este cuadrante sería invertir para crecer. Invertir en tecnología
electromecánica y en capacitaciones específicas en este rubro para sus empleados.

- Vaca:
En este cuadrante de la matriz BCG, encontramos la unidad de negocio más conocida
de GYM y del Grupo Graña y Montero: Edificaciones, la cual le proporciona beneficios
altos y estables. La estrategia aplicar es la de ordeñar.
GYM ha construido durante sus largos periodos de operación importantes edificios de
oficinas, 16 hoteles en el Perú y en el extranjero, además de los principales Centros
Comerciales de Lima, universidades, hospitales, iglesias y embajadas.
- Interrogación:
En esta parte de la matriz se hallan las unidades de negocios: Industria e
infraestructura. Los beneficios de estas unidades son inestables y en crecimiento.
En industria se encuentran las construcciones relacionadas a plantas de producción
de grandes empresas. GYM ha participado en importantes proyectos del sector
industrial tales como la planta de Cementos Lima, la planta de Cementos Yura, la
fábrica de cerámicas San Lorenzo, La planta de oxígeno Messer, así como la
construcción de diversos almacenes industriales y centro de distribución. La
frecuencia esporádica de estos proyectos hace que estas unidades de negocio no
generen beneficios continuos y estables. También podemos mencionar que la
demanda con respecto a estos proyectos que desarrolla GYM se halla en
crecimiento. La estrategia a aplicar es la de analizar la evolución o desarrollo de
estas unidades de negocios para determinar si se convertirán en estrella o si podrían
degenerar en perro.
5. MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
F1. Cumplimiento de todas sus obras D1. Falta de actividades de marketing
D2. Alta dependencia de la inversión
F2. Gran cantidad de capital humano capacitado permanentemente privada
F3. Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la
empresa)
F4. Experiencia en la ejecución de obras
F5. Igualdad frente a los trabajadores: 71% de los empleados están
satisfechos con su trabajo
F6. Buena actitud frente al desarrollo de la tecnología
F7. Poseen la trinorma en los sistemas de gestión de la calidad: 9001,
14001, OHSAS 18000
F8. Excelente infraestructura para la planeación de obras
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Aprovechar el aprendizaje por medio del capital humano permanente 1. Mejorar la inversión en marketing
y abierto a las nuevas tecnologías. Se tiene una presentación fuerte con para tener mayor reconocimiento en
O1. Aprendizaje a partir de la incursión en los mercados externos debido a la experiencia de la empresa. (O1, F2, mercados externos, además de reforzar
los mercados externos F5, F6, F4) la imagen de líder de la industria. (O4,
O2. Baja estandarización 2. Obtener mayor número de contratos con el estado gracias a su O1, D1)
experiencia y la confianza que genera la empresa, aprovechando la
O3. El estado como un cliente intermitente importancia de la responsabilidad social de la industria (O3, O5, F4, F7)
2. Obtener mayor número de contratos
O4. Liderazgo importante en la industria de
con el estado para disminuir la
la construcción dependencia de la inversión privada,
O5. Importancia de la responsabilidad social 3. Aprovechar la baja estandarización con su sinergia entre las distintas además de promover la responsabilidad