Maestría en Agronegocios UCEMA

Negocios II: Productos Diferenciados

Límites Horizontales y Verticales

de una Empresa

Alejandro Bustamante
 Límites

 Definen lo que la empresa hace en la dirección

horizontal, vertical y corporativa.
 Los límites horizontales se refieren al volumen y
variedad de productos y servicios ofrecidos por
la empresa.
 Los límites verticales se refieren al conjunto de
actividades que la empresa desarrolla
internamente y a las que contrata en el mercado.
Límites Horizontales
 Límites Horizontales
El límite óptimo de la expansión en dirección
horizontal es función de:
 posibilidad de explotar economías de escala
 posibilidad de explotar economías de alcance
 posibilidad de explotar economías de
aprendizaje
 presencia de deseconomías administrativas.
 Economías de Escala y de Alcance

 Hay Economías de Escala si la empresa

logra bajar sus costos unitarios de
producción a medida que aumenta el
volumen producido.
 Hay Economías de Alcance si la empresa
logra bajar sus costos a medida que aumenta
la variedad de bienes y servicios que ofrece.
 Las economías de escala y de alcance
pueden surgir en cualquier actividad de la
cadena de valor.
 Origen de las Economías de Escala y de
Alcance

 Indivisibilidad de activos
 Aumento en la productividad de
insumos por especialización
 Eficiencias en la administración de
inventarios
 Economías de Aprendizaje

 Ventajas de costos derivadas de la

experiencia al acumular volumen de
producción en el tiempo.
 El aprendizaje se manifiesta en
menores costos, mayor calidad, mayor
efectividad en la comercialización y en
la determinación de precios.
 Las economías de escala pueden ser
significativas aún cuando las economías de
aprendizaje sean mínimas (actividades
simples intensivas en capital).
 Las economías de aprendizaje pueden ser
significativas aún cuando las economías de
escala sean mínimas (actividades complejas
intensivas en trabajo o conocimiento).
Origen de las Deseconomías de Escala
y de Alcance

 Costos laborales
 Incentivos y efectos burocráticos
(competencia política interna)
 Sobreextensión de recursos o
capacidades específicas
 Estrategias de crecimiento:
Segmentación

 Ampliación de consumo: la segmentación

remueve un obstáculo al crecimiento en
mercados que maduran.
 Grado de rivalidad: aunque no resulte en una
ampliación del consumo, la rivalidad puede
inducir estrategias de segmentación.
 Obtener una mayor porción de excedente del
consumidor: discriminación de precios según
sensibilidad de cada segmento.
 Estrategias de Crecimiento:
Diferenciación
 La diferenciación es un proceso de búsqueda
de atributos que distingan al producto de la
empresa de las demás marcas competidoras.
 La diferenciación busca reducir el grado de
sustitubilidad del producto, lo que permite
una cierta reducción en la presión
competitiva.
 La diferenciación surge con más enfasis en
actividades de venta en que la elección del
consumidor sea orientada por varios criterios
y al menos algunos sean subjetivos.
 Estrategias de Crecimiento:
Diversificación

 Cuando la diferenciación o la segmentación

sean insuficientes para satisfacer el potencial
de crecimiento, la falta de dinamismo del
mercado de un producto puede inducir a una
empresa a invertir en otros mercados u otros
productos.
 Un elemento importante en la orientación de
la estrategia de diversificación es la
presencia de economías de alcance.
 Diversificación
Algunos de los argumentos empleados para
justificar estrategias de diversificación son:
 Explotar Economías de Escala y Alcance
 Obtención de sinergías financieras
 Logro de objetivos gerenciales (que pueden
no coincidir con los de los accionistas).
 Explotar Economías de Escala y
Alcance
 Aumentar el tamaño en un mercado para
aprovechar los recursos organizacionales y
gerenciales puede no resultar factible por
diversas razones.
 Se podrían lograr economías de alcance al
extender estos recursos a otras áreas, pero
hay que tener en cuenta que cuanto más se
aleje una empresa de sus líneas de negocio
establecidas, más recursos va a tener que
destinar para dominar las nuevas áreas.
 Obtención de Sinergías Financieras

 Algunos sostienen que para lograr éxito en el

largo plazo una empresa necesita desarrollar
un porfolio de negocios que asegure un flujo
de caja adecuado y estable.
 Sin embargo, cuando se cuenta con un
mercado de capitales activo los inversores
tienen la posibilidad de diversificarse por su
cuenta posiblemente a menor costo y con
mayor eficiencia que la empresa.
Alternativas de crecimiento horizontal

Una empresa puede crecer de tres maneras:

 Expansión Interna
 Compras y Fusiones
 Alianzas

Una estrategia de crecimiento horizontal

debería balancear con criterio estas tres
alternativas.
 Expansión Interna

 Se basa en la lógica de capitalizar tecnología

superior o mercados en expansión.
 Es la alternativa que permite mayor control y
mayores beneficios en caso de resultar exitosa.
 Su éxito depende de la concurrencia de
buenos márgenes y de la capacidad de
contratar, entrenar, organizar y controlar un
espectro creciente de recursos humanos con
diferentes competencias y capacidades.
 Se corre el riesgo de caer en la inflexibilidad de
las grandes estructuras
 Compras y Fusiones

 Son el medio más inmediato para solucionar

el problema de la competencia en un
mercado estancado que no puede sustentar
el crecimiento de todos los competidores.
 El motivo básico de una compra es explotar
economías de escala (técnicas, de
distribución, marketing y pecuniarias).
 Compras y Fusiones
 Las compras requieren amplio acceso a
financiamiento y muy buenos resultados para
poder repagarlas.
 El sobreapalancamiento financiero puede
limitar la posibilidad de aprovechar otras
opciones en el futuro.
 Los fracasos de esta alternativa de
crecimiento son bastante más frecuentes que
los casos exitosos.
 Alianzas
 Apuntan a lograr en forma concurrente
objetivos estratégicos, apalancar recursos
valiosos, reducir riesgos y aumentar el
potencial de ganancia.
 Se pueden formar alianzas múltiples en
distintos mercados con rapidez y con
requerimientos de capital relativamente bajos
 Los factores clave para desarrollar el potencial
de crecimiento de esta alternativa son un
enfoque estratégico correcto y una integración
efectiva de las funciones operacionales.
Límites Verticales
 Límites Verticales

 Un punto central en la estrategia empresaria

consiste en definir la forma de organizar la
cadena de valor en sentido vertical.
 El problema de la organización del intercambio
entre etapas de una cadena de valor surge
cuando agentes económicos que se especializan:
– necesitan coordinar sus acciones para obtener
los beneficios del intercambio
– necesitan un mecanismo de motivación para
hacer su parte en la actividad cooperativa.
 Coordinación
 El problema de coordinación consiste en
determinar qué cosas deberían hacerse,
cómo deberían llevarse a cabo, y quién
debería hacerlas.
 En el nivel organizacional el problema
también consiste en determinar quién toma
las decisiones, sobre la base de qué
información, y cómo armar los sistemas de
comunicación para asegurar que la
información necesaria esté disponible.
 Motivación
 El problema de la motivación es el de asegurar
que los individuos implicados en procesos de
intercambio estén dispuestos voluntariamente
a poner el mejor esfuerzo para hacer su parte
y reportar información precisa.
 Se opera sobre el supuesto que la gente hará
aquello que perciba que esté en su interés
hacer.
 El problema de la motivación se reduce
entonces a encontrar mecanismos que ayuden
a alinear los intereses de las partes.
 Costos de Transacción

 Los costos de transacción son los costos de

hacer funcionar el sistema: costos de
coordinación y de motivación.
 Los costos de transacción difieren en función
de:
– Naturaleza de la transacción
(especificidad, frecuencia, incertidumbre)
– Forma en que está organizada (mercado,
contrato, control interno).
 Coordinación Vertical
 La coordinación vertical se refiere a las
diversas maneras en que se pueden
sincronizar las actividades de generación de
valor en una cadena agroindustrial.
 Hay un rango de grados de control en la
coordinación que va desde transacciones de
mercado hasta la integración vertical.
 La eficiencia de diferentes formas de
coordinación vertical se evalúa a través de
los costos totales de producción y
transacción asociados a cada una.
 Espectro Estratégico

 Debe encontrarse la forma de organización

de las transacciones que mejor se adapte a
los objetivos funcionales de la empresa.
 El espectro estratégico identifica las
alternativas y ayuda a diseñar una transición
flexible entre diferentes formas de
organización.
 Espectro Estratégico
Distribuidores
Proveedores Externo
Representantes de ventas
Alianzas estratégicas Empresa
Franquicias extendida
Joint ventures
Fusiones
Adquisiciones Interno
Subsidiarias
Desarrollo interno
 Ventaja Competitiva basada en la
Empresa

 La estrategia tradicional se centra en

apalancar los activos propios, ajustando las
capacidades propias a las oportunidades del
mercado.
 Se asume que las relaciones entre eslabones
de la cadena se gobiernan mediante
intercambios de mercado.
 La relación de mercado entre participantes de
una cadena alienta una actitud de transacción:
lo que una empresa obtenga de la relación
depende de su poder de negociación.
 La mayoría de las empresas que están tratando
de ser mejores proveedores no pone el mismo
empeño en ser mejores clientes.
 No es consistente buscar el desarrollo de
vínculos más estrechos con los clientes si se
rechaza simultáneamente construír el mismo tipo
de relación con los proveedores.
 Ventaja Competitiva basada en
Cadenas de Valor
 La única base sólida para superar a los
competidores resulta de atender las
necesidades del cliente mejor que los
competidores.
 Toda empresa es cliente y proveedora al
mismo tiempo.
 Para que una empresa pueda entregar mayor
valor a sus clientes, debe recibir mayor valor
de sus proveedores.
En la medida que un producto deja de ser un
commodity y se empieza a diferenciar una
marca, es necesario contar con uniformidad y
consistencia en los atributos del producto.
Una mejor coordinación en la cadena puede
permitir mejoras en la calidad y resultar en
menores costos de procesamiento cuando una
porción significativa de estos costos y atributos
de calidad son controlables en la etapa de
producción.
 Cada empresa en la cadena cuenta con
capacidad de innovación dentro de su ámbito
de experiencia.
 Un cliente que administre efectivamente los
costos y apalanque toda la creatividad
potencial de las empresas integrantes de la
cadena construye para sí una ventaja
competitiva más que significativa.
 Diseño y Arquitectura Organizacional

Una buena parte de la ventaja competitiva de

las organizaciones exitosas no viene dada
por innovaciones en la tecnología de
producción sino por:
 innovaciones en diseño organizacional
 (sobre todo) buen ajuste entre la arquitectura
organizacional y la estrategia elegida.
 Arquitectura Organizacional
Hay tres aspectos clave del diseño de una
organización que es necesario analizar con
detenimiento:
 La asignación de derechos de decisión dentro
de la organización
 Los mecanismos para recompensar esfuerzos
de las partes (incentivos)
 Los sistemas de evaluación de desempeño de
cada participante y de la organización.
 Articulación Vertical

 El articulador de la cadena tiende a ser

un participante de una etapa en la que
se verifican significativas economías de
escala y en la que se agrega una
proporción importante del valor total de
la cadena.
Hay cinco atributos de una transacción que
tienen importancia en el análisis de la
manera más eficiente de organizar las
transacciones:
 1. Especificidad de los activos involucrados
 2. Frecuencia y Horizonte temporal
 3. Complejidad de la transacción e
incertidumbre acerca del resultado
 4. Grado de dificultad de medición de
desempeño
 5. Vinculaciones de la transacción con otras
transacciones que involucren a otros
agentes.
 1. Especificidad de activos

 Un activo específico es aquel que perdería

mucho de su valor si fuera empleado en una
actividad diferente de aquella para la que fue
diseñado, o si fuera empleado por un usuario
diferente del original.
 Tipos de especificidad de activos

 Localización
 Atributos físicos
 Diseño de Planta
 Humana
 Marca
 Temporal
 Activos específicos
 Antes de hacer una inversión en activos
específicos, la empresa puede tener varios
potenciales clientes.
 Una vez que se hizo esta inversión, las
partes en la transacción quedan con pocas o
ninguna alternativa comercial.
 Se reemplaza la oferta y demanda
competitiva por una negociación bilateral que
determina los términos del intercambio.
 La inversión específica a la transacción es el
monto de la inversión que no se puede
recuperar si no se continúa haciendo
negocios con ese cliente.
 Cuanto mayor es la especificidad de los
activos involucrados en una transacción,
mayor es la magnitud potencial de un
perjuicio resultante de una conducta
oportunista de la contraparte.
 2. Frecuencia y duración
 Cuando una transacción ocurre por única vez,
las partes preferirán hacer uso de los
mecanismos disponibles para controlar la
transacción (p.ej. ordenes de compra, contratos).
 Cuando las partes interactúan con frecuencia se
esperaría que se desarrolle un mecanismo que
se ajuste a las particularidades de la relación,
que mantenga bajos los costos de resolver
disputas y que pueda ser mejorado en forma
continua a la luz de las circunstancias (rutinas y
procedimientos).
 3. Incertidumbre y complejidad
 La incertidumbre acerca de las condiciones
que prevalecerán cuando se deban ejecutar
las acciones de un contrato junto con la
complejidad de la tarea harán imposible o al
menos impráctico determinar previamente
qué es lo que deberá hacer cada parte en
cada posible contingencia, de modo que el
contrato será menos específico que en una
situación más simple.
 Un contrato de este tipo es un contrato
incompleto.
 En general, cuando la incertidumbre y la
complejidad hacen dificil predecir cuál es el
desempeño requerido, los contratos tienden
a especificar derechos, obligaciones y
procedimientos en lugar de standards
absolutos de desempeño requerido.
 En lugar de especificar cuánto de qué tipo de
mercadería va a ser entregado cuándo, el
contrato puede especificar quién tiene el
derecho de tomar qué tipo de decisiones, y
los límites dentro de los cuales son válidas
estas atribuciones.
 4. Dificultad de medición del
desempeño.
 Aunque el desempeño requerido sea
predecible, puede resultar difícil o costoso
medirlo.
 No se pueden dar incentivos correctos a
menos que se pueda medir el desempeño en
forma precisa.
 Cuando medir el desempeño es dificultoso,
las partes arreglan sus asuntos de modo de
hacer que la medición sea más facil o de
modo de reducir la importancia de una
medición precisa.
 Costos de medición y clasificación

 Si los atributos de calidad del producto son

variables, las partes en una transacción
pueden encontrar necesaria una clasificación
costosa para determinar su valor.
 Cualquier imprecisión en el mecanismo de
determinación de valor puede significar una
redistribución de rentas no asociada al valor
aportado.
 Información Asimétrica

 Las partes en una transacción pueden tener

diferente nivel de información necesaria para
poder determinar si los términos de la
transacción son aceptables o si los términos
acordados se están cumpliendo.
 Cuando la información sobre la calidad del
producto es costosa o difícil de obtener, el
proveedor tiene un incentivo para entregar
una mezcla de producto de baja y de alta
calidad al mismo precio.
 Dificultad de medición de calidad

 Se puede evitar este problema tratando con

empresas que tengan buena reputación y/o
que ofrezcan garantías.
 También se pueden negociar contratos de
abastecimiento de largo plazo que provean
los incentivos adecuados.
 En última instancia, cabe la posibilidad de
producir internamente.
 A medida que aumenta la incertidumbre
respecto al valor del producto, hay un mayor
incentivo para organizar las transacciones
mediante mediante contratos o integración
vertical a fin de evitar conductas oportunistas
que exploten dificultades de medición y
clasificación
5. Vinculación con otras transacciones

 Una de las maneras en que las empresas

responden a vinculaciones con
interdependencias estrechas consiste en
fortalecer los mecanismos de coordinación
central.
 Esto quiere decir más comunicación entre la
gente involucrada en las diferentes
transacciones, o una mayor supervisión
gerencial, o una combinación de ambas
alternativas.
 En situaciones de intercambio donde
intervienen activos específicos en un
contexto de alta incertidumbre y dificultad de
medición de desempeño que lleva a la
formulación de contratos incompletos, a los
riesgos propios de la transacción hay que
agregarle el riesgo proveniente de la
posibilidad de una conducta oportunista de
alguna de las partes.
 La forma de organización de la transacción
elegida debería tender a mitigar la posibilidad
de una conducta oportunista.
 Costos del potencial de oportunismo

El problema del potencial de oportunismo

puede incrementar los costos de una
transacción de cuatro maneras:
 1. negociaciones contractuales más
dificultosas y renegociaciones frecuentes.
 2. incentivo a realizar inversiones cuyo solo
objetivo es mejorar las posiciones
negociadoras individuales
 3. desconfianza que pueda corroer la relación
 4. subinversión en activos específicos.
 Factores que afectan la magnitud de los
Costos de Transacción

 Ambiente institucional: sistema jurídico,

cultura de negocios, regulaciones
comerciales.
 Ambiente tecnológico: nuevas tecnologías
tienden a aumentar la incertidumbre y la
especificidad de los activos. La incertidumbre
y la especificidad se reducen una vez
difundida la innovación.
 Razones para comprar en el mercado
 Las empresas especializadas:
– pueden consolidar las necesidades de varios
clientes, logrando economías de escala.
– pueden explotar su experiencia trabajando
para varias empresas logrando economías de
aprendizaje
– pueden tener patentes o licencias que les
permiten producir a menor costo.
 Si el mercado es suficientemente competitivo, el
especialista debiera trasladar aunque sea parte
de sus ahorros de costos al cliente.
 Costos de usar el mercado

 1. Dificultades de coordinación entre etapas

de la cadena de valor.
 2. Reticencia a intercambiar información
sensible.
 3. Costos de transacción
 Coordinación entre etapas
 La coordinación es especialmente importante
en procesos en los que para lograr valor
económico es necesario una relación precisa
entre etapas.
 Cuando pequeños errores en la
sincronización de las actividades o en las
especificaciones de un componente o tarea
resulten en costos elevados, puede resultar
conveniente lograr un control sobre la
transacción mayor que el que ofrece el
mercado.
 Costos de Transacción
 La dificultad de redactar contratos completos y de
garantizar su cumplimiento en tiempo y forma
genera incentivos para actuar de manera
oportunista en caso que intervengan activos
específicos en la transacción.
 Los costos de transacción al operar mediante el
mercado en estas circunstancias incluyen el
tiempo y los costos derivados de negociaciones y
renegociaciones, redactar y monitorear contratos,
realizar inversiones cuya sola justificación es
mejorar las posiciones negociadoras individuales,
subinversión en activos específicos.
 Incentivos para la articulación
mediante Integración Vertical o
Contratos
Los incentivos para articular las diferentes
actividades de la cadena mediante
integración o mediante contratos incluyen:
 1- Reducción de costos de transacción
 2- Reducción de riesgo de produccion y
precios
 3- Reducción de las necesidades de
financiamiento
 4- Obtención de mayor poder de mercado.
1- Reducción de Costos de Transacción

La articulación de la cadena mediante contratos

e integración vertical ofrece incentivos para
reducir costos de transacción asociados con:

 a) especificidad de activos,
 b) costos de medición y clasificación,
 c) asegurar la provisión de materia prima
 d) asegurar la colocación del producto.
 2 - Reducción de Riesgo de
Producción y Precios
 Un productor individual que enfrenta un
riesgo elevado tiene incentivos para reducir
la oferta por debajo del óptimo, en mayor
medida cuando el proceso de producción
requiere usar o producir activos específicos.
 El costo de administrar el riesgo baja cuando
éste es asumido por la parte que cuente con
mayor grado de control sobre los resultados
finales del proceso, o que cuente con una
base diversificada de actividades, o con una
base de accionistas diversificados.
 3- Disminución de Necesidades de
Financiamiento
 Al reducir el riesgo de producción y precio
para el productor, los contratos pueden
contribuír a reducir obstáculos a la decisión
de invertir a y aumentar el flujo de recursos al
sector productor cuando la necesidad de
recursos es significativa.
 Los contratos también pueden reducir la
carga financiera de cada parte, y aumentar la
coespecialización de activos (cada parte
invierte en activos específicos que
contribuyen a cementar la relación).
 4 - Poder de Mercado
 Las empresas pueden crecer en una etapa de
la cadena más allá del punto necesario para
lograr economías de escala, con el objetivo de
aumentar su influencia en otras etapas de la
cadena.
 Al retirar oferta y demanda de mercados
competitivos, los contratos son una alternativa
que apunta a lograr este objetivo con un
requerimiento de inversión significativamente
menor que la integración vertical.
 Reducir Externalidades
 Las empresas pueden invertir en desarrollar
reputación y lealtad del cliente, con el objetivo de
aumentar la demanda.
 Pueden existir dificultades para motivar a
distribuidores independientes a que inviertan lo
suficiente para mantener una marca.
 Los minoristas tienen incentivos para retraer gastos
en promociones, y para depender de los esfuerzos
de otros para atraer clientes: reciben todo el
beneficio por los ahorros de costos pero solo parte
del perjuicio resultante de un servicio subóptimo.
 Reducir impuestos

 Si una etapa de la cadena tiene impuestos

altos y la otra no, se pueden reducir los
impuestos totales al trasladar los beneficios a
la etapa con menores impuestos (manejando
los precios de transferencia).
 Una empresa también podr1a integrarse
verticalmente para transferir beneficios desde
una etapa regulada a una etapa desregulada.
Desventajas de la Integración Vertical
 El aumento de niveles jerárquicos dificulta la
innovación y afecta la flexibilidad.
 El nivel de inversión (y endeudamiento)
necesario para lograr una integración vertical
puede forzar a vender lo que se hace y no a
hacer lo que se vende.
 Las unidades internas que no sufren la
competencia directa del mercado tienden a
tener un desempeño pobre cuando se las
compara con sus equivalentes que operan en
forma independiente
 Desventajas de la Integración Vertical

 Cuando una empresa tiene un mercado cautivo

(la propia empresa), las dificultades de asignar
los gastos indirectos a cada unidad de negocios
hacen que a veces sea difícil medir desempeño,
sobre todo si la actividad es un centro de costos.
 También hay un riesgo potencial derivado de
los costos de influencia: esfuerzos de “lobby”
interno para sesgar la asignación de recursos
por razones ajenas a la eficiencia económica.
 A mayor velocidad de cambio en mercados,
tecnologías, ciclo de producto y competencia,
mayor componente de riesgo y por tanto
mayor necesidad de mantener abiertas las
opciones.
 La integración vertical ha disminuído
significativamente a medida que las
empresas han aprendido que la innovación
tecnológica y de producto es más difícil de
manejar a través de las burocracias
corporativas.
 Esto ha llevado a reforzar los vínculos
estratégicos con proveedores y clientes.
 Articulación de la cadena de valor

 En la medida que el mercado sea una

alternativa superior para reducir los costos de
producción pero la integración vertical sea
superior para reducir los costos de
transacción, es inevitable hacer un balanceo
entre ambos costos.
 Las partes que llevan adelante intercambios
a lo largo de la cadena vertical se benefician
si logran organizar las transacciones de
modo de minimizar la suma de los costos
de producción y transacción.
 Generación y Captura de Valor en Cadenas
 La búsqueda de ventaja competitiva
implica reevaluar la organización de la
cadena vertical.
 Si la integración vertical estaba
justificada inicialmente por altos costos
de transacción, ésta puede volverse
ineficiente o convertirse en una
desventaja competitiva si algunos
activos específicos ya no son críticos
para lograr eficiencia productiva.
Consideraciones de Eficiencia técnica

 La diferencia de eficiencia técnica entre el

mercado y la integración vertical disminuye a
medida que los activos se hacen más
específicos.
 Un activo específico implica usos más
especializados y/o menos salidas alternativas
para el mismo, por lo que las eventuales
ventajas de escala y de alcance de los
proveedores externos se diluyen.
 Cuando la especificidad de los activos es
baja y no hay potencial alto de “oportunismo”,
el intercambio a través del mercado puede
ser más eficiente no solo desde el punto de
vista de la eficiencia técnica sino también
desde el punto de vista de la eficiencia de
transacción:
 Las empresas independientes pueden tener
más incentivos para innovar y controlar
costos que las divisiones de una empresa
integrada.
 Una empresa tiene menos que ganar a partir
de la integración vertical cuanto mayor sea la
capacidad de las empresas especializadas
para lograr economías de escala y de
alcance en relación a la propia empresa.
 Esto es normal en productos y servicios
genéricos intensivos en capital o en los que
hay un marcado efecto de curva de
aprendizaje.
 Para un determinado nivel de especificidad
de activos la integración vertical tiende a ser
la forma preferida de organizar la transacción
a medida que la escala de las transacciones
aumenta.
 La integración vertical es deseable cuando la
inversión en activos específicos de una de las
partes tiene más impacto sobre la creación
de valor que la inversión de la otra parte.
 Nivel Adecuado de Integración
Vertical

El nivel adecuado de integración vertical

depende de:
 1. Necesidades de inversión en activos
específicos
 2. Frecuencia de las transacciones a lo largo
de la cadena vertical
 3. Incertidumbre tecnológica y de mercado.
 Organización de las Transacciones

Tipo de Genérico Diferenciado Especializado

Activo /
Frecuencia
Transacción
Ocasional Mercado Contratos con
arbitraje
Frecuente Mercado Contratos Integración
Vertical /
Alianzas
Fuente: O. Williamson
 Integración Vertical vs.
Contratos de Largo Plazo
 Cuando los contratos son incompletos, la
perspectiva de futuras renegociaciones
puede llevar a las partes a asumir que parte
de los beneficios de la inversión
probablemente terminen en manos de
terceros.
 Propiedad e Incentivos

 El dueño tiene el derecho de decidir sobre el

uso residual del activo: cualquier uso que no
entre en conflicto con contratos previos, la
costumbre o la ley.
 Los derechos residuales dan al propietario la
capacidad de capturar las ganancias
provenientes de una inversión y por lo tanto
afectan sus incentivos a invertir.
 La integración vertical y los contratos difieren
en la asignación de derechos de propiedad.
 La integración vertical mantiene los derechos
sobre los activos relevantes dentro de la
misma empresa, los contratos asignan esos
derechos entre diferentes empresas.
 Cuanto más específicos sean los activos
involucrados, mayor será la posibilidad de
que ocurra un desalineamiento de incentivos.
 Propiedad e Incentivos
 La estructura de propiedad recomendable
depende de cuál de las partes tenga una
inversión más importante en activos
específicos.
 Es mejor que la propiedad corresponda a
aquella parte cuyas inversiones tengan
mayor impacto en el valor de la empresa.
• Si ambas partes tienen inversiones
específicas importantes, puede ser mejor
mantenerlas por separado y relacionarse
mediante contratos.
 Contratos de largo plazo refuerzan los
incentivos para hacer inversiones en activos
específicos.
 Los contratos de largo plazo proveen
mayores incentivos cuando tienen fecha de
expiración incierta.
 Los contratos de largo plazo son más viables
cuando la especificidad de los activos es
mediana y el contexto es relativamente
predecible.
Especificidad, Incertidumbre y Forma
de Organización de las transacciones
Incertidumbre Baja Media Alta
/ Especificidad
Baja Mercado Mercado Mercado

Media Contrato Contrato / Contrato /

Int. Vert. Int. Vert.
Alta Contrato Contrato / Int. Vert.
Int. Vert.