Especialización en

Administración Logística
 Módulo I:
Administración de
Compras
Expositor: MA. MSCM. Ing. Luis Romero Varona

2
Contenido Módulo I - Sesión 1: Administración de
Compras

1. Lean Logistics
2. Costos Logísticos
3. Introducción a la Gestión de Compras
4. Área de Compras
5. Proceso de Compras
6. Clases de Compras

3
 1. Lean Logistics
(Logística Esbelta)

Fuentes:
- Aplicación de una Metodología para Diagnosticar y Mejorar un Sistema de Suministro de
Materiales, Basada en los Principios de Manufactura Esbelta, Logística Esbelta y
Administración de Cadenas de Valor. Tecnológico de Monterrey. Pablo Tinajero Trejo
https://repositorio.itesm.mx/ortec/bitstream/11285/569011/1/DocsTec_6899.pdf
4
 ¿Que es la Logística?

• Es el proceso de planear, implantar y controlar de manera

eficiente y bajo un entorno de costo beneficio el flujo,
almacenaje de materia prima, inventario en proceso,
productos terminados y la información relativa desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, con el
propósito de cubrir las especificaciones del cliente.
The Council of Logistics Management (CLM)

• La Logística es la parte del proceso

de la cadena de suministros que
planea, lleva a cabo y controla el flujo
y almacenamiento de productos, así
como de la información relacionada
dentro de las empresas. 5
Diferencia entre logística, logística integral y cadena de
suministros
• La Logística (del griego flujo de materiales) en la empresa se relaciona de
una forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de
aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos.

• La Logística Integral es el control del flujo de materiales desde la fuente

de aprovisionamiento hasta situar el producto de venta de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Con dos condiciones básicas: máxima rapidez en
flujo del producto y mínimos costos operacionales.
Fuente: Logística Integral. Julio Anaya Tejero

• La Cadena de Suministro formada por todas aquellas partes involucradas

de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un
cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al
proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al
detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada
organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que
participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente.
Fuente: Administración de la Cadena de Suministro. Sunil Chopra
6
Diferencia entre logística, logística integral y cadena de
suministros

7
Logística Integral

8
 ¿Qué es la Gestión de la Cadena de Suministro?

• Es la red interconectada de procesos de negocios

necesaria para manejar el flujo de bienes, servicios,
información y facturación desde el punto de origen
(proveedor) hasta el cliente (usuario) final.
• Se trata de coordinar eficientemente los recursos propios
y/o de otras empresas de servicios en la cadena logística,
que une a las empresas con sus proveedores,
distribuidores y clientes, para entregar el servicio
requerido.
• El manejo de esta secuencia o cadena de procesos es lo
que se llama Supply Chain Management (SCM). El
manejo efectivo debe hacer que esta secuencia sea
efectiva (ágil, rápida, confiable y de bajo costo).
9
 Cadenas de Suministros Exitosas

• Aquellas que compiten exitosamente en los mercados globales; que

lograron desarrollar ventajas competitivas sustentables para neutralizar
a su competencia.
• Conquistan y mantienen sus mercados.

https://www.youtube.com/watch?v=gswBX41vJiA

https://www.youtube.com/watch?v=Tvu44VBzyiw https://www.youtube.com/watch?v=-O1O1Fo5cek

10
GARTNER anuncia el Ranking de la Cadena de Suministro 2018, Las Top 25
http://logistica360.pe/2018/07/23/gartner-anuncia-el-ranking-de-la-cadena-de-suministro-2018-las-top-25/
 Cadenas de Suministros Exitosas - Perú

Las 10 Empresas Peruanas con mejores Cadenas de Suministro

https://www.youtube.com/watch?v=P8qPzPGUBvo

https://www.youtube.com/watch?v=_pMeCLQt3vE

https://www.youtube.com/watch?v=EvCL8oLDUnA

Fuente: http://innovasupplychain.pe/articulos/12828-las-10-empresas-peruanas-con-mejores-cadenas-de-suministro 11
 Esquema de una Cadena de Suministros

Dinero
Proveedores de Servicios Distribuidores
Distribuidores Minoristas
Empresas de
Mayoristas C
Materia Prima Empresas de
Partes y proceso inicial Centros O
Componentes y/o Subemsables Distribución
N
S
U
Inventario
Fábricas bienes M
(plantas) terminados
I
D
O
R
E
Proveedores de Servicios S
RED DE PROVEEDORES Productos RED DE DISTRIBUIDORES
12
Información
 Flujo Físico (Productos)

Considerar todas las actividades relacionadas con el

movimiento físico de materiales, servicios y productos
desde el primer Proveedor en la cadena hasta el Cliente
final.
• Transportistas
• Manejo de materiales
• Almacenes
• Operaciones de Producción
• Canales de Distribución
• Desperdicios / Mermas / Devoluciones

13
 Flujo de Información

Se refiere a la generación y administración de datos lo largo

de la cadena de suministro, el flujo de información es
indispensable en la generación de valor y el control de las
Operaciones a lo largo de toda la cadena, pues es la conexión
entre las etapas y la base para la coordinación, debe
considerarse revisar:
• Sistema de Registro y Programación de Pedidos
• Administración de la Demanada y Calendarizaciones
• Sistemas de Intercambio de Información (EDI, ERP, WMS)
• Sistema de Identificación Automática (Códigos de Barra,
QR, RFID)
• Tecnología
14
 Flujo de Capital

Identificar los intercambio de valor a lo largo de la cadena

de suministro, enfocar los principales procesos creadores
o consumidores de valor. Esto permite la planeación de los
recursos financieros y asegura el funcionamiento eficiente
de la cadena, es importante analizar:
• Tiempo de ciclo Cash-to-Cash
• Políticas de crédito a los clientes
• Políticas de pago de proveedores
• Administración del capital de trabajo
Las Empresas líderes en eficiencia del manejo del flujo de
capital tienen una ventaja de 40 a 65% en el tiempo de ciclo
cash-to-cash, es decir, tienen el efectivo disponible de 2 A 3
veces más rápidamente que sus competidores. 15
 ¿Qué es Lean?

• Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de

recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la
empresa ampliada (proveedores, distribuidores y clientes)
para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.
• Lean es un modelo de gestión centrado en el cliente que se
concentra en proporcionar valor eliminando desperdicios y
aumentando la calidad.
• Se proporciona valor al satisfacer los requisitos de un
cliente. La forma en que Lean lo hace es eliminando
desperdicios y los obstáculos que impiden el flujo continuo
de uno o más procesos que entregan sus resultados a un
cliente.

https://www.youtube.com/watch?v=WTKvc_xR-yg

16
 Pensamiento Lean

Producción masiva Lean

Foco Producto Cliente
Operación Batch y línea Flujo sincronizado y pull
Objetivo Reducción de costo e Elimina desperdicio y añade
incremento de eficiencia valor

Calidad Inspección en un puesto Incorporada, desde el diseño

luego del la producción y en puesto de trabajo

Estrategia Economía de escala y Flexibilidad y adaptabilidad

automatización
Mejora Dirigida por expertos, Dirigida por trabajadores,
mejoras periódicas mejoras continuas
Fuente: LAI Lean Academy - MIT

17
Aumento de costo vs. Disminución del precio

18
Fuente: http://es.slideshare.net/arturopaniagua9/lean-and-5s
 Beneficios de implantación Lean

• Incremento del 50% al 70% en la productividad.

• Reducción del 50% al 90% en tiempo de ciclo
• Mejora del 40% al 90% en la calidad
• Reducción del 50% al 80% en los inventarios.
• Reducción del 40% al 80% en desperdicios.
• Reducción del 50% al 80% en espacio dedicado a la
manufactura y almacenes.
• Reducción del 75% al 90% en tiempo de preparación

19
 ¿Qué es la Logística Esbelta?

“La logística esbelta es una estrategia de negocio que busca

que la organización cuente con un sistema de administración
de cadenas de valor que permita un flujo continuo y eficaz de
lotes reducidos de bienes a través de la cadena de valor,
desde el abastecimiento de materia prima, pasando por la
producción y distribución hasta la entrega del producto en
tiempo y forma al cliente final, propiciando con ello la
reducción de costos totales, la eliminación de tiempos
muertos y desperdicios, balanceo de la producción e
incremento de la satisfacción del cliente interno y
externo soportados por un sistema de mejora continua
basada en la estandarización de procesos, trabajo en equipo
y sistemas eficientes de medición y diagnóstico”.
Fuente: https://repositorio.itesm.mx/ortec/bitstream/11285/569011/1/DocsTec_6899.pdf 20
 ¿Qué objetivos busca la filosofía Lean Logistics?

• Distribuir el material necesario, cuando es necesario

en la cantidad adecuada y convenientemente
presentado mirando hacia atrás de la cadena de
suministro.
• Buscar la efectividad en la distribución de productos
mirando hacia delante de la cadena de suministro.
• Eliminar los despilfarros en cada eslabón de la cadena
para mejorar la efectividad de las operaciones.
• Acortar los plazos de entrega en cada eslabón de la
cadena para llegar antes a los clientes.

https://www.youtube.com/watch?v=RtlxofP7uNo

https://www.youtube.com/watch?v=stCbEV0sU8U
21
Los 5 principios de la filosofía Lean
Identificar que es lo que el cliente
Especificar valor
realmente quiere.

¿Qué proceso se sigue para

Identificar la cadena
satisfacer las necesidades del
o flujo de valor
cliente?
Principios

Mantener en
Hacer que el valor fluya.
movimiento

Solo hacer lo que el cliente requiera,

Jalar (Pull)
cuando el cliente lo requiera.

Cada actividad genera valor para

Perfeccionar
El cliente.

Eliminación de Desperdicios
Esperas Movimientos Reprocesos

Transporte Defectos Sobreproducción

Inventario
22
Fuente: Lean Thinking 1996. Womack y Jones
 Valor agregado y Valor no agregado

Actividades que agregan valor

• Transformación o dar forma al material o información
• Y hacerlo bien desde el principio
• Y que el cliente lo quiera

Actividades que no agregan valor – Necesarias

• No se crea ningún valor, pero no se puede eliminar debido a la
tecnología actual o políticas.
• Ejm. Regulaciones, el mandato del cliente, legales.

Actividades que no agregan valor – Desperdicio

• No que crean ningún valor en los ojos del cliente.
• Ejm. Tiempo de espera, inventario, retrabajo, el exceso de
inspección.
Fuente: LAI Lean Academy - MIT 23
Los siete desperdicios

24
 Explicación de los siete desperdicios (1)

1. Exceso de procesado: No tener claros los requerimientos de

los clientes causa que en la producción se hagan procesos
innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al
producto.
2. Movimiento innecesario: Cualquier movimiento innecesario
hecho por el personal durante sus actividades, tales como
mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etc. Caminar
también puede ser un desperdicio
3. Transporte: El movimiento innecesario de algunas partes
durante la producción es un desperdicio. Esto puede causar
daños al producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo.
4. Tiempo de espera: Los operadores esperan observando las
máquinas trabajar o esperar por herramientas, partes, etc. Es
aceptable que la máquina espere al operador, pero es
inaceptable que el operador espere a la máquina o a la materia
prima. 25
 Explicación de los siete desperdicios (2)

5. Defectuoso / reprocesos: Producción de partes defectuosas.

Reparaciones / retrabajo, scrap, reemplazos en la producción e
inspección significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.
6. Inventario: El exceso de materia prima, inventario en proceso
o productos terminados causan largos tiempos de entrega,
obsolescencia de productos, productos dañados, costos por
transporte, almacenamiento y retrasos. El inventario oculta
problemas tales como producción desnivelada, entregas
retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos caídos de los
equipos y largos tiempos de set-up. Se necesita personal para
cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.
7. Sobreproducción: Producir artículos para los que no existen
órdenes de producción; producir antes de que el consumidor lo
requiere, lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se
incremente el inventario, así como el costo de mantenerlo.
26
 Ocho pasos para planear, mapear y sostener
mejoras Lean
1. Designar al gerente de la cadena de valor.
2. Designar los miembros base del equipo de implementación.
Comprometerse con lean 3. Dar inicio al proyecto de administración de la cadena de valor.
4. Ir al piso de trabajo.

1. Obtener datos.
2. Realizar un análisis Producto Cantidad.
Elegir la cadena de valor
3. Analizar la información.
4. Elegir la cadena a ser mejorada.

1. Conceptos clave de lean.

Aprender sobre lean
2. Tres partes de la aplicación lean.
1. Mapear el flujo de material e información.
Mapear el estado actual 2. ¿Cómo mapear el estado actual?.
3. Crear el mapa del estado actual
1. Fundamentos.
Identificar métricas lean 2. Pasos para identificar métricas lean.
3. Evaluación de la manufactura esbelta.
1. Enfocarse en la demanda.
Mapear el estado futuro 2. Enfocarse en el flujo.
3. Enfocarse en los niveles.
1. Conocer la demanda.
Crear planes Kaizen 2. Conocer el flujo.
3. Conocer los niveles.
27
Implementar planes Kaizen 1. Recomendaciones para entender el cambio
2. Costos Logísticos

28
 Estado de Resultados o de Pérdidas y Ganancias

VENTAS
(COSTO DE VENTAS)
= UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA
(GASTOS DE ADMINISTRACION)
(GASTOS DE VENTAS/DISTRIBUCIÓN)
= UTILIDAD (PERDIDA) OPERATIVA (UAII)
INGRESOS FINANCIEROS
(GASTOS FINANCIEROS)
= UTILIDAD (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTOS (UAI)
(IMPUESTO A LA RENTA)
= UTILIDAD (PERDIDA) NETA

29
 Gestión Logística y los Estados Financieros

+ VENTAS

30
Gestión Logística y los Estados Financieros

31
 Costos Logísticos

• Costos de administración del pedido

Aprovisionamiento
• Costos de recepción del pedido

• Mantenimiento del inventario

• Escasez del inventario o faltantes
Administración • Preparación y expedición de pedidos
del Inventario de los clientes
• Manejo de devoluciones
Costos Logísticos

Transporte y • Medios propios

Distribución • Subcontratación

• Sistema de información
Administración • Tramitología y documentación
Logística • Personal

32
 Costos Pertinentes / Relevantes

CT = Compra + Ordenar + Mantener + Escasez

Costo Total del Abastecimiento

Costo totales pertinentes $

Costo de Mantener Inventario

Costo de Adquisición y por falta

de existencias

Qi Cantidad pedida
Q0
Tamaño de lote económico 33
 Costos de Adquisición (Compra)

• Costos de compra (valor unitario)

• ¿Unidades?
 S/. / Unidad
• ¿Qué contiene?
 Costo total para la adquisición de productos
• ¿Cómo determinamos este número?
 Precio de compra vs. costo de fabricación
• ¿Cuándo es relevante?
 Cuando el precio de compra difiere con respecto a la cantidad o
el calendario de la orden.

34
 Costos de Ordenar

• Costo de hacer el pedido

• ¿Unidades?
 S/. / Pedido
• ¿Qué contiene?
 Costo para colocar, recibir y procesar un lote de mercancías
 Incluye procesamiento, facturación, transmisión, auditoría, mano
de obra, etc.
 En la fabricación, costo de set up una corrida
• ¿Cómo determinamos este número?
 Análisis del flujo de trabajo
 Sumar todos los costos administrativos y otros y dividir por el
total de pedidos
• ¿Cuándo es relevante?
 Siempre que existe y no es trivial
35
 Costos de Mantenimiento

• Costes de almacenamiento
• ¿Unidades?
 S/. / Unidad – tiempo o %
• ¿Qué contiene?
 Costes requeridos para mantener el inventario
 Almacenamiento: espacio de almacén
 Costos de servicio: seguros e impuestos
 Costos de riesgo: perdido, robado, dañado, obsoleto
 Costos de capital: costo del capital, tasa de interés
• ¿Cómo determinamos este número?
 Normalmente establecido por la dirección
 Vale la pena ver algún componente domina
• ¿Cuándo es relevante?
 Siempre que se mantenga el inventario por cualquier período de
tiempo
36
 Costos de Falta de Existencias

• Costos de escasez (fuera de stock)

• ¿Unidades?
 S/. / Unidad o S/. / unidad / hora o S/. / orden o . . . .
• ¿Qué contiene?
 Costo de no tener un artículo en stock
 Pedido pendiente - el cliente esperará el artículo
 Ventas perdidas - el cliente va a otra parte
 Ventas perdidas del cliente - el cliente se va para siempre
 Costos de interrupción – parada de la línea de producción
• ¿Cómo determinamos este número?
 Ingeniar el coste: determinar los valores específicos
 Implícitamente asumir el costo mediante el establecimiento de un
nivel de servicio establecido
• ¿Cuándo es relevante?
 Siempre que haya incertidumbre en la demanda, tiempo de
37
reposición, etc.
 3. Introducción a la Gestión
de Compras

Fuentes:
- Administración de Compras, Adquisiciones y Abastecimiento. México, 2014. Allberto Sangri Coral

38
 Gestión de Compras

La Gestión de Compras incluye la selección y gestión de

proveedores de mercaderías y servicios, la negociación de
precios y términos de compra, y la adquisición de
mercaderías y servicios de calidad.
https://www.youtube.com/watch?v=trjSAwPE4Rc

Materia Prima Producto Terminado Maquinarias

Servicios

Insumos en
General
39
 Definiciones

• Compra: es el proceso de adquisición de un insumos, repuestos, o

materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al
precio conveniente, puestos a disposición de operaciones en el
lugar y el momento adecuado.
• Comprar: es el conjunto de actividades a realizar en una empresa
para satisfacer una necesidad del mejor modo, es decir a un
mínimo costo, con la calidad adecuada y en el momento oportuno.
• El proceso de compras en una empresa no solo implica el adquirir
u obtener los productos que se requieren si no también incluye el
negociar los precios y la calidad de los productos a comprar con la
finalidad de traer los beneficios a la empresa, sobre todo en
términos monetarios.
• Comprador: es la persona con la facultad de cubrir las
necesidades por medio de una compra de un bien o servicio,
demandado o solicitado por un departamento o persona que
pertenecen a la empresa. 40
 Importancia de las Compras

• Esta actividad radica en su vitalidad para el éxito de las

empresas, ya que determina la efectividad de la
administración de los bienes adquiridos.
• La empresa necesita: insumos, materia prima, componentes
y refacciones para su funcionamiento, sin los cuales no
podría lograr la producción y distribución de sus productos.
• Las compras bien planeadas deben de redituar a la empresa
ahorros en efectivo, en su liquidez, y en la fluidez del capital.
• Las compras le representan a la empresa una buena
administración, negociando plazos de pago, descuentos,
oportunidad de uso y otros beneficios.
• Es vital la coordinación de las áreas de la empresa que
requieren de materiales y/o insumos para su eficiente
funcionamiento. 41
 Objetivos

• Lograr un flujo continuo de materiales.

• Reducir costos y riesgos.
• Identificar oportunidades.
• Conseguir:
 Materiales correctos.
 Cantidad y calidad apropiada.
 Obtenidos en el momento y lugar convenientes.
 De la fuente apropiada.
 Con un servicio oportuno.
 A un precio conforme.
• Consecuencias de no hacerlo
adecuadamente:
 Aumento de costos.
 Disminución de la utilidad
42
 La ética en las compras

Actividades fuera de la honradez y de la ética:

• Sobornos: consiste en pedir al proveedor que ofrezca dinero u
otras dádivas para asignar la OC.
• Favoritismos: cuando no se toma en cuenta el cuadro
comparativo y se otorga la OC a cierto proveedor: familiar, amigo,
o un proveedor que da algún obsequio.
• Aceptar invitaciones: argumento de ciertos vendedores que para
recibir la OC, lo basan en invitaciones a comer, cenar o de otra
naturaleza con la pretensión de ser el designado.
• Recibir obsequios: igual que el anterior, el comprador falto de
ética, recibe obsequios (licores, equipos de sonido) y que, por lo
general, va de acuerdo a la magnitud de la OC.
• Solicitar al vendedor que mejore sus precios: se busca que se
mejore el precio de lo solicitado, diciéndole a cada proveedor, el
precio de otro, logrando un precio bajo.
43
 4. El Área de Compras

Fuentes:
- Fundamentos de SCM. MSCM UESAN. 2014. Enrique Alania.

44
 Organización del Área de Compras
ADMINISTRACION DE COMPRAS

Encontramos dos tipos de organizaciones de compra:

Centralizada: Se le atribuyen a un solo departamento

facultades para realizar todas las compras, sus ventajas son:
- Estandarizar los artículos comprados
- Negociaciones en base a volumen
- Los proveedores logran mayor eficiencia

Descentralizada: Cada departamento de la empresa realiza

las compras dependiendo de sus necesidades, su ventaja es
que cada usuario conoce sus necesidades mejor que nadie.

45
 Principios del Área de Compras

1. Principio de la ubicación: Consiste en definir la posición del

departamento de compras dentro de la estructura organizacional de la
empresa, así como sus relaciones con los demás sectores de la misma.
2. Principio de la centralización y descentralización: Consiste en fijar
que actividades pueden ser centralizadas y cuales descentralizadas.
3. Principio de la sencillez: La organización del departamento de
compras debe de ser lo mas sencilla que sea posible con el fin de que
se pueda cumplir con el objetivo.
4. Principio de la armonía: La estructura de la organización debe de
funcionar de tal manera de que las relaciones que tenga con los demás
departamentos de la empresa sean positivas.
5. Principio de la flexibilidad: Durante su funcionamiento el
departamento de compras deberá de adaptarse a las cambiantes
exigencias dentro de la empresa.
6. Principio de la eficiencia: Es el resultado de todos los principios
indicados anteriormente.
47
 Responsabilidades del Área de Compras

• Elegir y tratar con los proveedores: a los proveedores les agrada el

buen trato y la puntualidad en el pago en la recepción.
• Elaborar cuadro comparativo: para poder tomar una buena decisión en
base a calidad, disponibilidad, precio y facilidades de pago.
• Investigar cotizaciones: es necesario que los compradores conozcan
los productos, las materias primas en lo relativo a precios y sobre todo
en su calidad, para con ello poder tomar una buena decisión.
• Elaborar órdenes de compra y/o pedidos y darles seguimiento.
• Recibir y revisar artículos o servicios que se hayan adquirido:
cuando almacén recibe el pedido, el comprador le avisa a control de
calidad y juntos revisan que lo que llegó cumpla con las especificaciones,
si todo sale perfecto le avisa a los que solicitaron los productos.
• Salvaguardar lo recibido: en algunas empresas los productos
adquiridos, son responsabilidad del área de compras hasta la entrega a
los que hicieron la requisición, y en el almacén hay un espacio reservado
para el área de compras. 48
 Responsabilidades del Área de Compras

• Transportar lo recibido cuando así lo amerite: en algunas empresas,

el área de compras se desplaza a recoger lo comprado y acompañados
del personal de control de calidad, inspeccionan lo adquirido antes de
transportarlo a la empresa.
• Desarrollar a los proveedores: para que se cumpla con las
especificaciones de la materia prima, el área de manufactura desarrolla
a los proveedores, el personal de compras debe estar presente en esta
capacitación.
• Investigar nuevos proveedores: es obligación del área de compras
localizar nuevos proveedores, que en un futuro puedan surtir lo que
necesita la empresa, claro que hay que desarrollarlos.
• Actualizar cotizaciones: Si en las cotizaciones, no viene claro alguna
de las condiciones de compra que marca el manual de políticas y
procedimientos de la empresa, es facultad del área de compras
actualizarla, siempre que no se rebase la ética en los negocios.
49
 Responsabilidades del Área de Compras

• Llevar un registro de pedidos pendientes de surtir y pedidos

surtidos: para tener el estado y situación de las órdenes de compra o
pedidos, y poder dar información a manufactura o al solicitante.
• Solicitar permisos gubernamentales, para bienes de importación:
puede realizarla el área de compras o solicitarla a la agencia aduanas.
• Autorizar el pago de las facturas de los proveedores cuando estas
ya hayan sido entregadas: a veces se necesita la firma del área de
compras para el pago correspondiente.
• Tener buenas relaciones con los proveedores: es parte del servicio
que debe de practicar siempre el área de compras, ya que una buena
relación acarreará una buena disposición de los proveedores en la
entrega oportuna.

50
Coordinación del Área de Compras con otras Áreas

Gerencia
General
Control Ingeniería/
de Manteni-
Calidad miento

Desarrollo
Servicios de
Generales
Productos

Compras

Marketing
Almacén / Ventas

Finanzas Producción

Asesoría
Legal
51
 Perfil del Comprador

• Tener habilidad en los idiomas extranjeros.

• Ser un buen negociador.
• Entender la información técnica del producto.
• Tener una buena capacidad en matemáticas.
• Entender el software de hoja de cálculo.
• Comprender la metodología de comercialización.
• Tomar y asumir decisiones.
• Aprender acerca de nuevos productos y servicios de
búsquedas en internet, ferias y conferencias

52
5. Proceso de Compras

53
 Proceso General de Compras

Recibir la requisición

Análisis de fuentes de abastecimiento

Retroalimentación / Medición

y envío de cotizaciones

Análisis de cotizaciones

Colocación de OC

Seguimiento del pedido

Recepción del pedido y Registro

Pago 54
 1. Recibir Requisición (Interna)

• La requisición o solicitud de compra. Es el documento o

formulario, por medio del cual una determinada área de la
empresa (que la emite) hace conocer al área de compras,
su necesidad después de haberla definido. Toda adquisición
debe iniciarse con una requisición de compra.
• Esta solicitud puede tener dos orígenes:
El almacén o control de inventarios, cuando se trata de
artículos de stock.
Cualquier dependencia para los artículos que se solicitan
por primera vez o para las necesidades de un programa o
proyecto determinado, en nuevas líneas o aumentos de
producción o ventas.

55
 1. Recibir Requisición (Interna)

Información básica:
• ¿Qué es lo que se necesita? Descripción clara y exacta del
material solicitado.
• Código (en caso de que haya catálogos).
• Cantidad requerida.
• Unidad de medida (pieza, metros, cajas, kilogramos, litros,
etc.).
• ¿Cuándo deben estar los productos disponibles? Fecha.
• Características del artículo.
• Posibles proveedores.
• Persona que solicita el material.
• Persona que autoriza.
56
 1. Recibir Requisición (Interna)

• Además se incluirán para que sean llenadas por Compras

los datos referentes al proveedor elegido y que indique:
Nombre y dirección
Precio y condiciones de pago
Forma de embarque y embalaje
Peso aproximado
Número y fecha de pedido
Fecha de entrega aproximada, a la cual se compromete el
proveedor.

57
Ejemplo de una Requisición

58
Ejemplo de una Requisición

59
 2. Análisis de fuentes de abastecimiento y envío de
cotizaciones

¿Qué se necesita?
• Base de datos de proveedores aprobados.
• Solo los proveedores calificados pueden aplicar: Calidad,
Disponibilidad, Servicio.
 Se debe estimar el número de cotizaciones.
 Importante contemplar el precio y tiempo de entrega.

Consideraciones:
• ¿Es el proveedor un socio ?
• ¿Que es ser ( o considerar ) un buen proveedor?
• ¿Se puede negociar éticamente (moral, lealtad,
legalidad, honestidad)?
• ¿Es la ética rentable?
60
 Gestión de Proveedores

• 3 enfoques para identificar proveedores:

 Esperar y Ver (los que se nos acercan pueden no ser los
mejores)
 Atraer y Ver (no esperar que lleguen, puede que los
mejores nunca lo hagan)
 Buscar y Encontrar (tomar la iniciativa para encontrar
los mejores posibles)
• Selección de Proveedores capacitados.
• Homologación de Proveedores.
• Desarrollo de Proveedores Locales.
• Negociación y Contratos Marco.
• Alianzas Estratégicas – Relaciones colaborativas.
• Evaluación de Proveedores.
61
Fuentes de información para identificar proveedores

• Directorios de comercio e industria y guías de compradores

• Periódicos de comercio sectoriales e industriales
• Ferias y exposiciones especializadas
• Cámaras de comercio
• Asociaciones de compras
• Representantes de comercio oficiales
• Internet
• Nuestros contactos comerciales

62
 2. Análisis de fuentes de abastecimiento y envío de
cotizaciones

Cotización
• La petición de ofertas o cotización es el acto con el que se
solicita a los proveedores preseleccionados información
sobre la compra de sus bienes o servicios. La petición debe
efectuarse por escrito y ser lo más clara y completa posible
para que los proveedores no tengan duda acerca de la
oferta que deben cursar.
• Lógicamente, debe ser la misma para todos los ofertantes.
El que todos los proveedores oferten sobre bases
homogéneas facilita el trabajo posterior de comparación de
todas las recibidas.

63
 2. Análisis de fuentes de abastecimiento y envío de
cotizaciones

La solicitud de ofertas o cotizaciones a proveedores se realiza

mediante métodos directos e indirectos:
• Métodos directos: A través de una carta de solicitud de
oferta, enviada por fax, correo, comunicada por teléfono,
etc. Estos métodos son los más frecuentes.
• Métodos indirectos: A través de anuncios en medios
publicitarios como periódicos, revistas especializadas, etc.
Estos métodos tienen como ventaja la gran variedad de
condiciones comerciales obtenidas, y como desventaja, el
coste adicional de los medios publicitarios y la falta de
información acerca de la fiabilidad de los proveedores que
presentan las ofertas.

64
 2. Análisis de fuentes de abastecimiento y envío de
cotizaciones
Datos que debe contener la cotización
• Especificaciones completas: Físicas, químicas
• Tiempo de entrega del material
• Lugar de entrega del material
• Precio y Forma de pago
• Fecha de recepción de cotizaciones
• Fecha hasta la que debe ser válida la oferta.
• Nombre de la gente con quien deben tratarse las consultas
sobre la cotización
• Indicar si pueden cotizar alternativas
• Garantías sobre la calidad del material
• Tipo de embalaje
• Condiciones generales
65
 2. Análisis de fuentes de abastecimiento y envío de
cotizaciones

Recomendaciones
• En cada cotización solicitada deberá registrarse el nombre
del proveedor, el nombre de la persona con quien se
contacto y la fecha de la entrega de la solicitud al
proveedor, aun cuando haya sido verbal.
• En la solicitud debe indicarse el número de la requisición
como referencia para que al recibir la cotización, el
documento sea fácilmente localizado.
• Con las solicitudes de cotización revisadas y firmadas se le
comunica al proveedor para que pase a recoger la suya
junto con planos y/o especificaciones.
• Al ser entregadas las solicitudes el proveedor deberá firmar
el recibido en una copia, la cual será colocada en activación
para la fecha límite de la cotización. 66
 3. Análisis de cotizaciones

Selección de cotizaciones
• Mediante un análisis comparativo se determinará el
proveedor que de acuerdo a sus características será quien
nos abastezca de materiales. En el cuerpo de la requisición
se debe marcar el nombre del proveedor a quien se le
colocará el pedido y la razón para ello según se necesite en
la requisición.
• Las cotizaciones cuya veracidad sea dudosa, no deben
tomarse en cuenta.
• Entre las negociaciones debe de incluirse una revisión de
los cálculos que el proveedor ha hecho para llegar a su
precio de venta, comparándolo con el precio obtenido por el
ingeniero de Compras.
67
 3. Análisis de cotizaciones

• Compras deberá dar preferencia a aquellos proveedores

que se preocupan constantemente por mejorar sus
productos y cooperar activamente con compras solamente
deben solicitarse cotizaciones a los proveedores que
tengan posibilidad de colocarles pedido.

Hay que revisar:

• Precios
• Crédito
• Descuentos
• Fechas de embarque
• Entrega
• Solvencia del proveedor
• Servicio
• Cualquier otro factor que interese 68
 3. Análisis de cotizaciones

Método Qualitative Factor Rating (QFR) - Análisis

Cualitativo Ponderado

69
Ejemplo de una cotización

70
Comparación de Cotización

71
 4. Colocación de OC

La Orden de Compra (OC):

• Una orden de compra es un documento numerado expedido
por un comprador a un vendedor.
• Se considera un contrato. Puede ser usado por cualquiera
de las partes, para cubrir en el caso de una controversia.
Obligatorio si el proveedor acepta las condiciones.
• Compras es responsable de toda la información.
• Como mínimo debe contener:
 Número de orden y responsable (firma)
 Descripción del artículo / servicio que se solicita.
 Precio acordado.
 Cantidad / Unidad
 Condiciones de pago
72
 Instrucciones de entrega (fecha, lugar)
 4. Colocación de OC

¿Por qué el vendedor quiere una OC?

• Los vendedores aprecian el uso de la OC, porque trae
claridad a una orden.
• Cualquier objeto puede ser reducido a sus componentes
esenciales y deja poco margen para el error: malentendidos
entre el vendedor y el comprador en cuanto a lo que se
compró, la cantidad, el precio y el transporte marítimo se
reducen a una orden por escrito.
• Las situaciones quedan claras antes del envío. La
eliminación de posibles errores en los pedidos entregados
es un buen negocio. Ningún proveedor quiere tratar con ira
los clientes que han enviado el articulo equivocado o la
cantidad equivocada.
73
 4. Colocación de OC

Legalidades de Orden de Compra

• Una OC es considerada un documento legal (contrato) y
tendrá un efecto vinculante (obligatorio) del vendedor. Por
ello, debe estar perfectamente escrita y detallar cualquier
elemento importante a tener en cuenta. Los errores, que se
encuentren en la OC, no son culpa del vendedor.
• Si un vendedor no puede cumplir con los términos de la OC,
el comprador debe ser notificado de inmediato.
• El comprador mediante la presentación de una OC ha
acordado pagar hasta un cierto total de dinero cuando el
vendedor hace buenas entregas.
• El vendedor al aceptar la OC se ha comprometido a
entregar como se señala en la OC. Las garantías pueden
ser incluidas en una OC. 74
Ejemplo de OC

75
 EDI: Intercambio Electrónico de Datos

• Es un sistema de comunicación que permite el envío y la

recepción de documentos electrónicos en un formato
normalizado entre los sistemas informáticos de quienes
intervienen en una relación comercial.
• El modelo de trabajo EDI implica la realización de acciones
comerciales sin papeles, de forma electrónica, mediante
una estructura específica y sobre un estándar internacional.
• En el día a día de una empresa existe multitud de
información que debe de ser intercambiada como
consecuencia de su actividad. Gracias al EDI, documentos
como los pedidos, las guías de remisión, las facturas, los
inventarios, etc. pueden ser intercambiados
electrónicamente a través de un lenguaje común.
76
EDI: Intercambio Electrónico de Datos

EDI

77
Fuente: http://pe.groupseres.com/edi/que-necesita
 5. Seguimiento del pedido

La trazabilidad implica …
• La posibilidad de rastrear el camino seguido por un
producto comercial desde su origen hasta su destino final.

78
 6. Recepción de artículos y registro

Puede ser en …
• Almacén / Centro de Distribución.
• Tienda.
• Ubicación donde se encuentra / indicó el solicitante.

79
Ejemplo de Guía de Remisión

80
 7. Pago

Se da …
• Según lo acordado en la OC: Fecha / modalidad.
• Con el visto de recepción.
• Es importante cumplir para mantener una buena relación
con el proveedor.

81
82
83
 6. Clases de Compras

Fuentes:
- Administración de Compras. CUPS FII UNMSM. 2016. Roger O. Luján
- Administración de compras: adquisiciones y abastecimiento. Grupo Editorial Patria. 2014. Sangri Coral, Alberto

84
 1. Con base a la concentración

Compras centralizadas:
• La mayoría de las compañías la practican, todas las compras
las hace un departamento de compras.
• Mejor control sobre las compras y sobre el inventario porque
todos los pedidos pasan por una oficina.
• Incremento del poder de compra por consolidación de pedidos.
• Mayor oportunidad para que los agentes de compras se
especialicen.
• El volumen de los pedidos procesados en las compras
centralizadas hace posible el uso del proceso electrónico de
datos.
• Ahorros importantes porque el agente de compras puede
negociar con más efectividad con los proveedores.
• Contabilización expedita. 85
 1. Con base a la concentración

Compras descentralizadas:
• Implica el establecimiento de departamentos de compra por
separado en operaciones separadas geográficamente.
• Conocimiento de las características de los artículos requeridos
(en las compras centralizadas no hay "compradores peritos",
pues pocos podrán conocer todos los efectos de todos los
artículos empleados en la organización).
• Surtimiento expedito de pedidos, el departamento que los
requiere no delegará la responsabilidad de adquirirlos
("producción" conoce cuando requiere el producto y de qué
especificaciones), y entregar una orden al departamento de
compras puede generar retrasos.
• Se evita mala interpretación de las requisiciones (en compras
centralizadas, pueden resultar errores de comunicación).
86
 2. Con base a la filosofía de gestión

Compras tradicionales
• Diversos proveedores para un mismo producto, bien o
servicio.
• Relaciones a corto plazo.
• Ambiente de desconfianza (inflación de precios o
volúmenes de compras futuras).
• Conveniencia individual.

Justo a tiempo
• Fuentes de abastecimiento únicas con relaciones a
largo plazo con proveedores.
• Entregas frecuentes de lotes pequeños con mayor
coordinación entre clientes y proveedores.
87
 3. Compras con base en el bien adquirido

Compras de bienes físicos

• Visualización, prueba y control de calidad.
• Pedido que se convierte en contrato
exigible.

Compras de servicios
• No es posible una evaluación previa.
• Se pueden hacer con base a contratos.
• Apoyarse en las experiencias de otros
usuarios.
88
 4. Compras con base en los mercados implicados

Compras locales:
• Proveedores locales.
• Menores tiempos de entregas.
• Pueden tener ventajas en costos (por impuestos).
• Pueden tener desventajas en costos y calidad.
Compras internacionales
• Compras a diferentes mercados del mundo a través de
proveedores.
• Menores costos por ventajas comparativas.
• Mayor liberalización de comercio global.
• Requieren una mayor coordinación logística, trámites y
evaluación de costos involucrados.
• Riesgo de recibir mercadería dañada o de diferente
cantidad a la solicitada.
89
5. Compras con base en la naturaleza de las compras

Compras de economato
• Para papelería e insumos por caja chica.
Compras de mediana magnitud
• Requieren de un mayor seguimiento, especificaciones,
pruebas y controles de calidad.
Compras de elementos críticos
• Aquellos que son esenciales para garantizar la continuidad
de la producción (por escasez, costo o fragilidad).
Compras por licitación
• Para compras mayores.
• Se presentan ofertas de bienes o servicios a proveedores.
• Se evalúan las mismas.
• Se selecciona al mejor con base en las condiciones
establecidas.
• Pueden haber licitaciones públicas o privadas. 90
6. Compras con base en la frecuencia de adquisición

Compras recurrentes
• Se realizan en forma constante y uniforme con base en
contratos, con proveedores preseleccionados de acuerdo a
las políticas actuales, presupuestos aprobados y programa
de producción establecido.
• Para abastecimiento masivo de artículos estándar de un
mismo proveedor.
Compras Spot
• Se realizan por única vez para una necesidad extraordinaria
(construcción de planta, adquisición de maquinaria, etc.)
• Requiere una selección de entre diversos proveedores con
características particulares.
• Si el monto es pequeño se usa la caja chica.
• A veces pueden ser debidos a errores de consolidación por
compras. 91
 7. Compras con base en la forma de registro

Compras por monto o tipo de gasto

• Utilizando pedidos, contratos, licitaciones o caja chica.
Pedidos abiertos
• Para artículos recurrentes se pide para todo el año, con
liberaciones de entrega.
• El método de fijación de precios se establece en el contrato
• Puede haber pedidos abiertos en cantidad o en valor.
• Reduce papeleos.
• Puede usarse para artículos de bajo valor.
Compras por usuario/división/departamento/sucursal
Compras por rubro/Sub rubro (computación, consumibles)
Por proveedor
• Con base en catálogos del proveedor.
• Los sistemas integrados de gestión (ERP) facilitan la
administración del abastecimiento, registro y control. 92
 8. Compras con base en los medios usados en
transacciones
Compras personales
• Negociaciones cara a cara para adquisiciones de gran valor
• Donde haya necesidad de bienes y servicios
individualizados.
Compras por teléfono
• Apoyo en la determinación de disponibilidad y costo de
bienes y servicios
• Para artículos de poco valor de forma esporádica
Compras electrónicas
• Intercambio electrónico de datos (EDI)
• Compras a través de Internet.

93
 9. Otros Tipos de Compra

Compras anticipadas:
Aquellas que se planean de antemano, mediante un programa
base y que están estipuladas en un requerimiento normal, no es
usado en proyectos especiales.
• Para cubrir inventario: para producir por un tiempo determinado.
• Para tener reservas: cuando la materia prima es de temporada y
hay la posibilidad de que los precios aumenten/escasear.
• Cuando la empresa va creciendo: tener posibilidades de abastecer
los puntos de venta, si es producto nuevo, la demanda puede subir.
• En contratos a largo plazo: por precio y volúmenes constantes, se
pactan con el proveedor, entregas programadas.
• Para evitar compras de emergencia: estos tipos son muy costosas.
• Para tener inventarios a precios económicos: si hay espacio en
los almacenes, o las fechas de caducidad no afectan a la producción.
94
 Otros Tipos de Compra

Compras de emergencia:
Estas surgen cuando el factor tiempo afecta la compra normal,
por lo general, este tipo de compra es para cubrir
requerimientos de última hora o para tapar fallas de
adquisición.
• Para cubrir fabricaciones de última hora: ocurre cuando no se
planea correctamente, o por causas naturales, o por problemas de
la competencia, esta retira del mercado el producto competitivo al
nuestro y como consecuencia se provoca una fuerte demanda del
nuestro, hay que aumentar la compra en cantidades que se salen
del presupuesto otorgado a las compras normales.
• Por tener existencia faltantes: puede ocurrir cuando el
proveedor no entregó completo, y el almacén no reportó o, por
descuido del área de compras, no se verificó el faltante y no se
tomaron medidas para solucionar la falta.
95
 Otros Tipos de Compra

Compras especulativas:
Esta compra se le considera como una variante de la compra
anticipada y combinada con la fluctuación, el alza de los precios y
la ética del comercio, reviste características de importante.
• Tener inventarios a precios económicos: esta actividad se realiza
en empresas faltas de ética profesional, para poder tener un precio
muy por abajo de sus precios verdaderos, o para frenar el avance de
la competencia, cuando ellos no encuentren la materia prima que
necesitan, aclarando que los costos por los volúmenes son bajos,
pero se aumentan con los de almacenaje y conservación.
• Tener reservas: semejante a la anterior con la diferencia que sus
compras son para todo el año, sin importar lo que suceda en el
mercado. Hay un alto costo por el almacenaje, la guarda, custodia y
conservación. Cuando la oferta es mucha, los precios bajan, y los
compradores con capacidad económica se aprovechan del momento
económico. 96
 Otros Tipos de Compra

Compras favorables:
Esta compra es usada por el comprador como medida de
presión y pone condiciones, los que pierden en este tipo de
compra son la empresa vendedora.
• Plazos de pago: cuando la política de la empresa, lo marca o
cuando es necesario tener fluidez económica, la empresa
compradora negocia con el proveedor un tiempo mayor para el
pago.
• Descuentos: este es un tema que maneja el proveedor, por
políticas propias, y si él no lo tiene, nosotros debemos
negociarlo.
• Entregas oportunas: al igual al anterior, es un tema que maneja
la empresa y se parece a los métodos de entregas programadas
y justo a tiempo.

97
 Otros Tipos de Compra

Compras menores (Caja chica):

Cuando el que realiza la compra, obtiene beneficios y es para
solucionar una situación muy particular, este tipo es muy
utilizada por el personal de mantenimiento, producción y
departamentos que tiene caja chica, con el fin de solucionar
compras de cantidades pequeñas.
• Razones de tiempo: si el proveedor de un requerimiento tarda en
entregar su pedido, la empresa recurre a este tipo de compra para
no permitir un retraso en la producción.
• Características de especificaciones: en ocasiones se necesita
observar rigurosamente las especificaciones de este tipo de
compra y por caja chica, se puede solucionar esta actividad.
• Compras de caja chica: para solucionar las necesidades y/o
requerimientos de la empresa, cuyo valor sea menor, es decir, que
no llegue al total de la caja chica.
98
 Dinámica en clase

1. Hay que pintar la el pabellón de universidad donde

tenemos clases. Solo la parte de concreto.
2. Hay que elegir el sistema de contratación y explicar ¿por
qué?. Esto es tercerizar todo, una parte y explicar que
alternativas se tienen.
3. Cada alternativa tiene aspectos positivos y negativos que
hay que analizar.
4. En cada alternativa hay que analizar los riesgos de la
contratación.
5. Se espera un trabajo como para que el Rector autorice el
gasto importante de dinero.

99
 Sitios de Interés

www.gs1pe.org/ http://approlog.org/

http://www.apics.org/

Planeta ZARA: https://www.youtube.com/watch?v=ALPpvzgFElg&index=2&list=PLxZnU-

wHcON9Rusta72vaUbMQQR8WwCfJ

Logística de Amazon: https://www.youtube.com/watch?v=XXqRFM30wJs

https://www.youtube.com/watch?v=OJl8gIxCOwI

Estos son los robots que logran que tu pedido de Amazon llegue tan rápido
https://www.youtube.com/watch?v=4D9k3tO4LDA#t=101.410834

STARBUCKS: https://www.youtube.com/watch?v=tmsn1H55exA

Axionlog - Reinventando la cadena logística:

https://www.youtube.com/watch?v=r1Drk7A6Bkw

Caso Inca Kola- Mundo Empresarial: https://www.youtube.com/watch?v=hZaWqVkFC1Y 100

 Sitios de Interés

• ¿Cuáles son las empresas más importantes del sector logístico?

https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/negocios/cuales-son-empresas-mas-importantes-sector-logistico-noticia-1992162

• ¿Por qué no se puede aprender lean como cualquier otra materia?

http://leanlogisticsexecution.blogspot.pe/2017/06/por-que-no-se-puede-aprender-lean-como.html?m=1

• Quince grandes errores en la gestión de compras

https://gestion-pe.cdn.ampproject.org/c/gestion.pe/amp/empleo-management/quince-grandes-errores-gestion-compras-2132577

• Homologación de Proveedores https://www.youtube.com/watch?v=B5k4nvNGh4A

• Jornada Logística Gestión de compras (Versión completa, 26 feb 2015)

https://www.youtube.com/watch?v=lnIL2yazs5Y

• Gestión de Proveedores y Compras https://www.youtube.com/watch?v=22M7eZ_Rf4k&t=718s

• Introducción al Proceso Logístico https://www.youtube.com/watch?v=xdATT8SgLCs

• Oracle Advanced Procurement, la Gestión de compras de Oracle eBusiness Suite

https://www.youtube.com/watch?v=nXgXadBxWqY

• La Planificación de Requerimientos de Distribución (DRP) se define como la función de

determinar la necesidad de reponer el inventario en los centros de distribución y almacenes.
http://www.arealogistica.es/planificacion-necesidades-de-distribucion-drp/

• Planeación, gestión y control de inventarios

https://www.zonalogistica.com/planeacion-gestion-y-control-de-inventarios-v/
101
Muchas gracias

102