HERRAMIENTAS LEAN

TEMAS SELECTOS DE ING. INDUSTRIAL

I N S T I T U T O T E C N O LO G I C O S U P E R I O R D E M I S A N T L A
M A E S T R A : M . I . I . M A R I E L I L AVO I G N E T R U I Z
E Q U I P O : M A RT I N E Z F E R N A N D E Z C A R LO S
M É N D E Z V I L L A J O S É D AV I D
MONZON HERNÁNDEZ EDGAR OMAR
 LAS 9’S
Las 9’s buscan generar un ambiente de
trabajo de organización, orden y limpieza
en la empresa, que además de ser
congruente con la calidad total brinda la
ser humano la oportunidad de ser muy
efectivo ya que abarca el mejoramiento de
las condiciones mentales de quien se
apega a esta metodología.
Las 9’s deben su nombre a la primera letra
de la palabra de origen japones.
 SEIRI – ORGANIZACIÓN
Hace referencia a ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e
inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:
Identificar: aquello que es o no necesario de acuerdo a el que y a
su frecuencia de uso
Separar: aquello que no es necesario, adicional de lo que es útil,
adecuado, y simple, y decidir lo que se puede almacenar desplazar,
vender, reciclar, regalar o enviar a la basura.
Reducir: los objetos, utensilios y material de poca rotación y sus
por medio de la reubicación en almacenes específicos, dejando
libertad de movimiento. Este punto no invita a quedarnos con lo
indispensable.
 SEIRI – ORGANIZACIÓN
Ventajas:
Se obtiene un espacio adicional.
Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
Se facilita el uso de componentes a tiempo.
Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal innecesarios.
Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
Se elimina el despilfarro.
 SEITON – ORDEN
El orden se establece de acuerdo a los criterios
racionales, de tal forma que cualquier elemento
esté localizable en todo momento. Cada cosa
debe tener un único, y exclusivo lugar donde
debe encontrarse antes de su uso, y después de
utilizarlo debe volver a él.
El orden se lleva a cabo mediante la identificación
de un elemento, herramienta un objeto a través
de un código, número o algo característico de tal
forma que sea fácil de localizar.
 SEITON – ORDEN
Ventajas
Se reduce el tiempo de búsqueda, utilización y devolución de materiales.
Se reduce el número de errores humanos.
Se evitan interrupciones.
Se reducen los tiempos de cambio.
Se ocupa menos espacio.
Se reducen los productos en stock.
Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen accidentes.
 SEISO – LIMPIEZA
Mantener permanentemente condiciones
adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo es
responsabilidad de la organización sino que
depende de la actitud de los empleados. La
limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada
una pequeña zona de su lugar de trabajo que
deberá tener siempre limpia bajo su
responsabilidad. No debe haber ninguna parte
de la empresa sin asignar. Si las personas no
asumen este compromiso la limpieza nunca
será real.
 SEISO – LIMPIEZA
Procedimiento
 Limpie el lugar de trabajo y equipo
después de su uso.
 Quite el polvo y la suciedad de aquellos
elementos que no competen al equipo de
limpieza general: maquinas, etc.
 Limpie las herramientas después de su
uso y compruebe su funcionalidad.
 Identifique cualquier desorden o situación
anormal, sus causas y establezca las
acciones oportunas para su eliminación.
 Elabore un programa de limpieza con
tareas específicas para cada lugar de
trabajo.
 SEIKETSU – CONTROL VISUAL

Es una forma empírica de distinguir una situación

normal de una anormal, con normas visuales para
todos y establece mecanismos de actuación para
reconducir el problema.
Procedimiento
 Conocer los elementos a controlar.
 Establecer la diferencia entre la normalidad y
anormalidad.
 Crear mecanismos que permitan el Control
Visual.
 En caso de anormalidad indicar las acciones
correctoras.
 HITSUKE – DISCIPLINA Y HÁBITO

Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos correctos.
Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que para cada caso debe existir un procedimiento.
Procedimiento
 Establezca procedimientos de operación.
 Prepare materiales didácticos.
 Enseñe, fundamentalmente, con su ejemplo.
 Utilice la técnica: "aprender haciendo".
 Facilite las condiciones para poner en práctica lo aprendido.
 Utilice los errores como fuente de información para educar.
 HITSUKE – DISCIPLINA Y
HÁBITO
Ventajas
Se concientiza a los trabajadores hacia
la organización, el orden y la limpieza.
Se crea el hábito a través de la
formación continua y la ejecución
disciplinada de las normas y
procedimientos establecidos.
 SHIKARI – CONSTANCIA
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios
de actitud, lo que constituye una combinación excelente para
lograr el cumplimiento de las metas propuestas.
Procedimiento
 Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
 Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante
en su vida.
 Ventajas
 Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad
para hacer las cosas se acompaña de motivación de los
beneficios de la meta.
 SHITSUKOKU – COMPROMISO
Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión
que nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por
el trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles
de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formación.
Procedimiento
 Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia
sus subordinados.
 Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad para que
el empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su
trabajo.
 Ventajas
 El proyecto se llevará a cabo en el tiempo estimado sin pérdidas.
 SEISHOO – COORDINACIÓN
Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos
mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación.
Procedimiento
Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo.
 SEIDO – ESTANDARIZACIÓN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la
empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos.
Éstos señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener
un ambiente adecuado de trabajo.
Procedimiento
Se llevará a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de inventarios,
reportes que servirán como base para las emergencias, mantenimiento o
regeneración de una ampliación de la industria.
Ventajas
 Cualquier trabajador sea del área o no, podrá realizar el trabajo sin problemas
con el manual.
 Se podrá contrarrestar mucho mejor un percance con la documentación.
 APLICACIÓN DE LAS 9 "S"
La ejecución de las 9 "s" debe ser aplicado respectivamente a un problema, de igual forma se debe
tener la capacidad para identificarlo, esto se consigue con el siguiente procedimiento:
A. Identificar problemas relacionados con las 9 "s".
B. Priorizar los problemas.
C. Determinar las causas que originan los problemas.
D. Definir indicadores.
E. Listar las acciones de mejoras acordadas.
F. Asignar responsables de las acciones de mejora.
G. Establecer plazos de ejecución de las mejoras.
 ACCIONES PARA LA
IMPLANTACIÓN
La elaboración de un plan de trabajo
Liderar el programa 9 "s"
Mantener un compromiso activo.
Promover la participación de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.
 CONCLUSIONES

La efectividad de las 9 "s", es de óptimo rendimiento, la implementación de

todas las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y
eficiencia, con sólo tener la disposición de todos los involucrados. Los beneficios
de la implantación de las 9 "s” son:
Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
Reducción del 70% del número de accidentes.
Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
 VSM
Es una técnica gráfica que permite visualizar todo
un proceso, permitiendo detallar y entender
completamente el flujo tanto de información como
de materiales, para que un producto o servicio
llegue al cliente.

Esta técnica identifica las actividades que no

agregan valor al proceso para luego eliminarlas y
darle valor al proceso.
1. Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz

producto-proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos
son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a
través de los procesos”.

Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente:

En esta matriz se identifican 2
familias, las máquinas/equipos
que pertenecen a cada familia, se
deben agrupar para iniciar una
formación por flujo del producto y
poder implementar herramientas
como SMED, Kanban, etc.
2. Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios
entre operaciones, flujo de material e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra
el flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha
implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el
siguiente ejemplo.
3. Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia

para poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como
Kanban, SMED, Kaizen.

En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo

corto, se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se
integran?,¿cuántos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué
espacio? y ¿cuánto el stock en proceso?
4. Dibujar el VSM futuro.

El propósito VSM es resaltar las

fuentes de desperdicios, por eso la
implementación de este, debe
hacerse en un periodo corto de
tiempo, la meta es construir
procesos que estén vinculados con
los clientes, trabajando al Tack time,
en flujo continuo y tirados por el
cliente (Pull).
 En el VSM se debe identificar:

• Identificar el proceso cuello de botella.

• Identificar el dónde se desperdician productos.
• Identificar el dónde se desperdician recursos (tanto hombres
como máquinas).
• Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
5. Plasmar plan de acción e implementar las acciones.

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el
estado futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso
nuevamente para alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas
persiguen a diario.
Simbología del VSM.
 JIDOKA
AUTONOMIZACIÓN DE LOS
DEFECTOS
Jidoka es una metodología de origen japonés que significa: Autonomización de los
defectos o Automatización con enfoque humano.
Jidoka es uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota junto con Just In Time. El término
Jidoka utilizado en el TPS (Toyota Production System) se puede definir como “automatización
con un toque humano”.
A partir de la implementación de Jidoka, operación e inspección son procesos simultáneos, en
los cuáles máquinas y operarios se constituyen en inspectores de calidad; cambiando el
paradigma de inspeccionar para detectar defectos a inspeccionar para prevenir defectos.
Los pasos de los que consta
esta metodología son:
Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores o dispositivos
electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
Se para la producción de la línea momentáneamente.
Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se puede reanudar
la producción mientras se busca una solución definitiva.
Se investigan las causas raíz del problema (esto puede llevar bastante tiempo) y se implanta
una solución definitiva.
Etapas de la
autonomización
 ¿CÓMO DEBE FUNCIONAR UN SISTEMA DE
DETECCIÓN DE ANOMALÍAS?
Un evento Jidoka consta de los siguientes pasos:
Localización de la anomalía: Es el momento en el que un dispositivo automático o el operario identifican la
anomalía en la operación.
Detención de la operación: Es el momento en el que la operación es detenida por un dispositivo automático
o por capacidad del operario, con el objetivo de evitar que se produzcan unidades defectuosas.
Emisión de la alerta: Un dispositivo automático o el operario deben alertar a toda la línea de producción
acerca de la anomalía presentada; en el caso de que se haya logrado autonomizar esta operación, el
operador debe alertarse mediante la señal automática.
Acciones sintomáticas, soluciones rápidas: Se deben implementar soluciones que ataquen el efecto
percibido, mitiguen el impacto de la anomalía y que brinden continuidad a la operación.
Evento Kaizen para detectar y corregir la causa raíz: Cada anomalía detectada (incluso si sus síntomas son
corregidos rápidamente) debe iniciar un evento Kaizen para la solución del problema y eliminación de las
causas raíces; para ello se recomienda: Ruta de la calidad o Método de las 8D's.
 GEMBA

Los japoneses emplean la palabra Gemba para

referirse “al lugar donde suceden las cosas” o al
“lugar real”. En términos operativos, Gemba se
refiere al entorno de trabajo donde se aporta valor a
los procesos, allí donde se realizan operaciones de
transformación del producto.
La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de trabajo, el lugar real donde
ocurren las cosas”, y cuando decimos que vamos al Gemba (Gemba Walk) indicamos la
acción de ir a observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el
trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de forma continua los procesos
Esto es importante matizarlo, porque Gemba, tanto puede ser en procesos productivos, donde
transformamos una materia prima, en procesos administrativos, en los cuales aportamos valor
mediante la transformación de información, en procesos logísticos, en los que almacenamos y
distribuimos materiales, en procesos healthcare, que pretenden atender pacientes, etc.
 EL CONCEPTO DE GAMBA EN
TOYOTA
En Toyota, creador de la filosofía de trabajo
Lean Manufacturing mediante su sistema
Toyota Production System, creen en el Gemba
como algo más que un simple concepto.
El concepto Gemba marca su filosofía de
trabajo, su modelo, una manera de actuar que
debe formar parte del ADN de sus equipos,
desde directivos hasta operarios de
producción.
GEMBA Y LEAN MANAGEMENT VAN
DE LA MANO.
Para desarrollar más profundamente el concepto Gemba, en Toyota son fieles a dos conceptos
más, que practicados conjuntamente, son infalibles para la resolución de problemas:

1. Genchi Genbutsu: concepto de la filosofía de trabajo Lean Management, que significa

“Go and see”, es decir, “vaya y observe”, haciendo referencia que para saber lo que
sucede y poder analizar la situación con detalle, debe ir al Gemba y observar.
2. PDCA: ciclo de mejora Plan-Do-Check-Act, refiriéndose al ciclo que todo equipo de
trabajo debe seguir para analizar las causas de un problema, determinar acciones,
implementarlas, revisar que sus resultados han reconducir la desviación y estandarizar.
 RELACIÓN ENTRE GEMBA Y
KAIZEN.
Existe una relación muy estrecha entre Gemba y Kaizen. Una
compañía cuya filosofía sigue los patrones marcados por el Toyota
Production System, es una compañía en la que sus equipos no le
temen al cambio constante ni a la mejora continua de los
procesos. De la misma manera que Thomas Alba Edison dijo en su
momento, “No fracase´, solamente determiné 999 maneras de
cómo no hacer una bobilla”, el Toyota Production System sigue, en
cierta manera, este patrón de trabajo, en el que probar un cambio
y que éste no funcione, está a la orden del día y la organización
debe ser lo suficientemente ágil como para cambiar su manera de
hacer la cosas constantemente. Errar, no se considera un fallo,
sino el haber descubierto una manera que no funciona y que, por
tanto, se descarta como solución.
KAIZEN BLITZ

Esfuerzo de mejora de procesos

planificados y estructurados que
permite a un pequeño grupo de
personas para mejorar algún
aspecto de su negocio de una
manera rápida y enfocada.
MÉTRICAS PARA MEDIR LOS
RESULTADOS DE UN KAIZEN BLITZ:
Reducción de espacios.
Mayor flexibilidad de línea.
Flujo de trabajo mejorado.
Ideas de mejora.
Mayores niveles de calidad.
Ambiente de trabajo más seguro.
Reducir el tiempo sin valor agregado.
Mediante este método se realizan
mejoras significativas en la
productividad, calidad, tiempos de
entrega, tiempo de preparación, la
utilización del espacio, el trabajo
en proceso, la organización del
trabajo. Se lleva a cabo por lo
general en cinco días (una
semana) de largo.
Es un método que se utiliza para
encontrar una solución rápida a
problemas que se presentan en
plantas de manufactura, a través
de un equipo de personas de
acción rápida.
¿CUANDO APLICAR KAIZEN
BLITZ?
Los eventos Kaizen deben desarrollarse cuando los problemas del negocio están bien definidos,
cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio, cuando los riesgos de implantación
son mínimos, cuando se necesiten resultados inmediatos, cuando se tiene una meta clara de
mejora y se cuenta con un patrocinador (líder del negocio) que está comprometido para que los
cambios derivados de las ideas que se propongan sean implantados inmediatamente.
EJEMPLOS DE EVENTOS KAIZEN
SON:
 Reducir tiempos de ciclo para la liberación de materiales

 Disminuir los tiempos de procesamiento para solicitudes de seguros

 Eliminar re-trabajos al responder a las peticiones clientes sobre su tarjeta de crédito

 Diseñar un método para disminuir tiempos de adaptación en la línea de producción

 Reducir desperdicio en elaboración de jarabes

 Eliminar quejas por no entregar las facturas o estados de cuenta

CARACTERISTICAS DEL KAIZEN
BLITZ
 Trabajo en equipo

 Cambios inmediatos

 Duración corta

 Objetivo claro

 Sentido de urgencia
PRINCIPIOS DE KAIZEN BLITZ
 Descarta la idea de hacer arreglos improvisados
 Pensar en cómo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
 No dar excusas, preguntarse porque ocurre tan frecuentemente
 No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo
 Si cometes un error corrígelo inmediatamente
HERRAMIENTAS ESCENCIALES
Para la aplicación de un Kaizen Blitz se considera esencial:

 Equipos de trabajo quienes llevaran a cabo las actividades de mejora.

 Mapa de proceso Ayuda a visualizar globalmente. Ayuda a ver más los desperdicios
 Líderes de equipo se encargarán de la dirección del trabajo
 Herramientas de medición Se realiza a través de gráficos, planes de acción,
pizarrones de mejoras
 KAIZEN
El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa
que busca una mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a
las personas que forman parte de ella.
El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el
mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los
costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
 KAIZEN
La metodología kaizen es un famoso sistema de producción japonés que hizo que marcas como
Toyota, Honda o Sony revolucionaran sus sectores. De hecho, si lo conoces sabrás que lo que
hace destacable este sistema es su filosofía de mejora continua.
Esto se debe a que los continuos cambios tanto en tecnología como en los hábitos de los
consumidores obligan a las empresas a adaptarse. Pero a una velocidad mayor de lo normal. Y
cómo no, ofreciendo una mayor variedad de productos y servicios con un menor coste y tiempo
de respuesta.
Para el Kaizen (Kai significa cambio y Zen significa bondad) el objetivo principal es no parar de
mejorar: Mejora Continua.
 LOS 10 PUNTOS DEL
ESPÍRITU KAIZEN
 Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
 En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como hacerlo.
 Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
 Corregir un error inmediatamente in situ.
 Encontrar las ideas en la dificultad.
 No buscar la perfección, ganar el 60 % desde ahora.

 Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después buscar la

solución

 Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola
 Probar y después validar.
 La mejora es infinita.
 PRINCIPIOS DE KAIZEN
No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente porque ahora sea así.
Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar como no hacerlo.
Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora.
No es absolutamente necesario hacerlo perfecto. Tiene que funcionar.
No posponer la corrección de errores.
Encontrar las ideas en la dificultad.
Buscar la verdadera causa de los problemas o de los fallos.
Hacer una brain storming en grupo de personas.
Validar después de testear. No dar por sentado nada.
La mejora es constante y no tiene fin.
 EL MÉTODO KAIZEN SE BASA
EN SIETE SISTEMAS
Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o Sistema de Producción Toyota), que se basa
en la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de sobrecostes (stock que no se usa, material
que caduca por no poder venderlo…), con el objetivo de producir en la medida y momento
justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. Así se evitan costes financieros por
acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de
rotación de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.
 EL MÉTODO KAIZEN SE BASA
EN SIETE SISTEMAS
TQM (Gestión de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los
productos / servicios y procesos de la empresa.

TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad de las máquinas

e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos en
materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que
opera las mismas.
 Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la
participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones
para el logro de los objetivos.
 EL MÉTODO KAIZEN SE BASA
EN SIETE SISTEMAS
Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus
conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los
trabajadores.
Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la
empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.
Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y
Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se
analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en
japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos
y servicios generados.
 BENEFICIOS
1. Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
2. Disminución en la cantidad de accidentes.
3. Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
4. Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
5. Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
6. Importante caída en los niveles de fallas y errores.
7. Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
8. Altos incrementos en materia de productividad.
9. Importante reducción en los costes.
10. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
 JUST IN TIME
La metodología Justo a Tiempo es una filosofía
industrial que puede resumirse en fabricar los
productos estrictamente necesarios, en el momento
preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o
producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.
Es una filosofía que define la forma en que debería
gestionarse el sistema de producción.
Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la
eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas,
almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos
indica su filosofía de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para
la fabricación o para el servicio al cliente.
El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la producción a la
demanda que permite la diversificación de productos incrementando el número de modelos y
de sus unidades.
OBJETIVOS DEL JUST IN TIME
Los objetivos de la implementación del just in time
son:
 Reducir los niveles de stock produciendo justo la
cantidad que nos indica la operación inmediatamente
posterior
 Disminución de inventarios de productos intermedios al
mínimo; así se detectarán cuellos de botella y
permitirán su mejora.
 Simplificación de toda la tarea administrativa del
aprovisionamiento.
 Conseguir un flujo de producción nivelado y
equilibrado.
VENTAJAS DEL JUST-IN-TIME
El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como
consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las
compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los
suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.
¿QUÉ HACE EL JUST IN TIME?

JUST IN TIME
(JIT)

Atacar los Eliminar

Buscar
Problemas Despilfarros
Simplicidad
Fundamentales (Desperdicios)
 REQUISITOS DEL JUST IN TIME
(JIT)
1. Nivelado de la Producción: consiste en adaptar los niveles de producción a los cambios que
se observan en el comportamiento de la demanda. De esta forma se busca que el
Plan Maestro de la Producción sea altamente sensible y adaptable a la aleatoriedad de la
Demanda, disminuyendo al mínimo la producción de unidades innecesarias.
2. Estandarización de Operaciones: se busca que los niveles de producción sean equilibrados en
todos los procesos utilizando la cantidad mínima de operaciones y recursos, además de
minimizar el trabajo en curso (WIP).
3. Reducción del Tiempo de Fabricación: consiste en implementar un conjunto de estrategias
congruentes que apunten a la reducción de los tiempos requeridos para fabricar los productos.
Destaca la reducción del tiempo de operación en cada proceso, reducción de los tiempos de
transporte y la reducción de los tiempos de espera o tiempos muertos entre procesos (esto
último, por ejemplo, a través del Balance de una Línea de Ensamble).
4. Reducción del Tiempo de Preparación: usualmente se asume el setup como irreducible y
dado, en efecto en las fórmulas tradicionales de Lote Económico (EOQ) se observa un trade off
entre los costos de emisión de pedidos y los costos de almacenamiento de inventario. En este
sentido la filosofía JIT reconoce la importancia de reducir el tiempo de emisión o preparación al
mínimo posible.
5. Distribución en Planta y Polivalencia: se busca privilegiar a través de la distribución de planta
o layout y un esquema de organización del trabajo colaborativo y polivalente, de modo de
aprovechar al máximo la disponibilidad de tiempo y capacidades de los trabajadores.
¿CÓMO IMPLEMENTAR JUST IN TIME
(JIT) EN LA EMPRESA?
ANDON
Andon es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se relaciona con el
control visual. A su vez es considerado como un elemento de la filosofía Lean Manufacturing, el
cual agrupa un conjunto de medidas prácticas de comunicación utilizadas con el propósito de
plasmar, de forma evidente y sencilla, el estado de algún sistema productivo.
Andon es un principio y es asimismo una herramienta habitual para aplicar el principio de Jidoka
en la fabricación Lean – Jidoka asimismo se refiere como “autonomation“, que significa el
resaltar un inconveniente, cuando este ocurre, para introducir de manera inmediata medidas
para prevenir que pase otra vez.
El Andon es un sistema utilizado para alertar de forma visual de problemas en un proceso de
producción.
FORMA DE PROCEDER ANTE LA SEÑAL DEL ANDON:
Resolución inmediata. En algunos casos el Andon da información suficiente para que el operario
resuelva el problema sin necesidad de advertir a otras personas integradas en el proceso.
Solicitud de ayuda en marcha. Frecuentemente el Andon advierte de una desviación que puede
indicar la probable aparición de un problema mayor. En tal caso no suele ser imprescindible la
parada de los equipos, pero sí requiere una reacción inmediata para evitar que el problema vaya
a mayores.
Solicitud de ayuda en paro. Existen líneas preparadas para que el operario pare la máquina o
incluso una línea de producción completa en el caso de que el Andon advierta de un problema
que se ha propagado o se va a propagar inmediatamente a otras partes del proceso. En tal caso,
“tirar de la cuerda” (como la parada de emergencia de los trenes antiguos) o apretar el botón de
paro es algo incuestionable.
FACTORES CLAVE PARA EL
ÉXITO:
El Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta tecnología)

Se debe dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá cuáles son los indicadores sobre los que se hará el
seguimiento continuo que disparará las alarmas.

En función de la importancia de las operaciones o los productos, puede que existan Andons distintos con reacciones
distintas. No todos los problemas tienen la misma importancia ni requieren por tanto la misma movilización de recursos.

Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la “cadena de ayuda” que puede hacer intervenir
sucesivamente a distintas personas en el problema en unos plazos definidos para reducir al mínimo el tiempo de
reacción.

Si la resolución de las anomalías requiere acciones a medio-largo plazo, éstas deben quedar bien definidas y el estado
de resolución debe estar a la vista.
REDUCCION DE
LOTE
 Producción en lote
grande
La variedad de productos dificulta la fabricación de los mismos, porque muchos necesitan pasar
por las mismas operaciones (que involucran las mismas maquinas).
Por esto muchas empresas agrupan ordenes de ventas de similares productos para elaborar los
mismos en gran cantidad y reducir los trastornos en la producción.
Justo a tiempo también significa eliminar el desperdicio la reducción de la inversión en inventario la clave
de J IT es fabricar un buen producto en lotes pequeños. La reducción del tamaño de los lotes se vuelve una
gran ayuda para reducir el nivel de inventario y sus costos.
En la figura se muestra cómo al reducir el tamaño de la orden aumenta el número de podidos, peto baja el
nivel del inventario.

En un entorno JIT, el tamaño ideal de la orden es una unidad y cada unidad se jala de un proceso adyacente
a otro
 Ventajas de la producción en
lote grande.
Comprar por cantidad.
Reducir los problemas de la planificación.
Preparar la máquina para un producto en particular pocas veces al mes.
CONTROL VISUAL
Es una metodología que puede ser aplicada de
numerosas maneras. Es cualquier dispositivo o
sistema que permita representar, en un único
lugar, información de utilidad sobre nuestro
proceso.
IMPORTANCIA
Que cualquiera pueda apreciar a simple vista la organización, el orden y la limpieza.

Distinguir una situación normal de otra anormal mediante normas sencillas y visibles
para todos. Previamente se requiere:

 Conocer los elementos a controlar.

 Establecer la diferencia entre normalidad y anormalidad.
 Idear mecanismos que permitan el Control Visual.
 Indicar las acciones correctas en caso de anormalidad.
El Control Visual ayuda a
mantener las fases anteriores,
de forma que se habla de:

 Organización visual.
 Orden visual.
 Limpieza visual.
OBJETIVO DE REALIZAR
CONTROL VISUAL

 Para evitar errores humanos.

 Para alertar del peligro de manipulación.
 Para ayudar en la ubicación correcta de las cosas.
 Para facilitar la localización de las cosas.
 Para identificar los lugares a mantener (prevención).
 Para explicar instrucciones y valores de funcionamiento.
 KAMBAN
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e
intercambiar información entre los diferentes operarios y sistemas de una línea
de producción, de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propósito es
simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta
de información.
 KAMBAN
En la actualidad, en la mayoría de grandes empresas industriales y logísticas se
han automatizado los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden
colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al
pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza
automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su
destino.
 TIPOS DE KANBAN
De acuerdo al modelo Kanban empleado por Toyota, existen básicamente dos tipos de tarjetas
Kanban, estas son:
Kanban de retiro.
Kanban de producción.
 KANBAN DE RETIRO
Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto
que un proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su
contenedor de producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos).
 KANBAN DE PRODUCCIÓN
Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de
producto que un proceso debe producir.
 ¿CÓMO IMPLEMENTAR UN
SISTEMA KANBAN?
Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:
Fase 1: Diseñar el sistema Kanban que se usará posteriormente y formar al personal en los
principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas líneas de producción y actividades con más actividad,
donde se generan más problemas o donde sea más importante evitar fallos y retrasos. El
entrenamiento con el personal debe continuar en la línea de producción.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones de los
trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.
Fase 4: En la última fase debe realizar la revisión del sistema Kanban, para mejorarlo en base a la
experiencia previa.
PRINCIPIOS DEL KANBAN
No se pasan productos no conformes al siguiente proceso.
Se retira un kanban cuando un proceso retira unidades del proceso inmediatamente
anterior.
El kanban es una orden de producción para los procesos proveedores.
Nada se produce o nada se transporte sin kanban.
El número de kanban debe disminuir con el tiempo.
 VENTAJAS DE USAR
SISTEMAS KANBAN
1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los ítems en cada
momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada área de trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Ventajas en las operaciones logísticas:
1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más importancia o urgencia
se pone primero que los demás.
3.- Se facilita el control de material.
HEIJUNKA
Heijunka significa nivelación de la
producción, y consiste en el medio
utilizado para adaptar el flujo de
producción al comportamiento de
la demanda.
CONCEPTOS BÁSICOS
PARA GUIAR LA
IMPLEMENTACIÓN DE
HEIJUNKA
Takt time: El tiempo que se tarda en
terminar un producto para satisfacer la
demanda del cliente. Puede ser
considerado como el ritmo de compra
del cliente y es la guía para toda la
implementación de Heijunka.

Nivelación de producción por volumen:

Fabricación por niveles de demanda
media a largo plazo y mantenimiento de
un inventario intermedio proporcional a
la variabilidad de la demanda,
estabilidad del proceso de producción y
velocidad de envío.
Nivelación de producción por tipo:
Esencialmente, hacer cada producto
cada día y tener en cuenta en la
capacidad de producción los
tiempos de cambio. Utilizar una caja
Heijunka para visualizar el flujo de
producción y el horario.

Caja de Heijunka: Un diagrama de

trabajo de nivelación según el tipo y
el volumen de producción.
Trabajar lenta y consistentemente: Taiichi Ohno, fundador del Sistema de Producción Toyota, lo
dice mejor: “La tortuga más lenta pero constante causa menos desperdicio y es mucho más
deseable que la liebre veloz que corre adelante y de vez en cuando se para a dormir. El Sistema
de Producción Toyota sólo se puede realizar cuando todos los trabajadores se convierten en
tortugas”.
Tiempo de cambio: La eficiencia del cambio es el punto de
apoyo de la Heijunka. La reducción de los tiempos de cambio
ayuda a estrechar el flujo de valor entre la oferta y la
demanda.
Inventario intermedio: Tener algún producto listo para enviar
al principio de cada proceso de producción es esencial para
nivelar la producción y nivelar la demanda a velocidades y
calidad constantes, de manera que los desperdicios de
recursos se reduzcan al mínimo en las líneas de producción.
Estandarización de tipos: Al fabricar uno de cada producto o
servicio al día, el conocimiento se puede compartir más
fácilmente entre los distintos tipos para beneficiar a cada
proceso.
IMPLEMENTACIO
N DEL HEIJUNKA
Para implementar Heijunka es preciso utilizar
una serie de herramientas que integradas
permiten obtener un sistema de producción de
flujo constante y nivelado a partir de la
demanda real.
 Utilización de células de trabajo.
 Flujo continuo pieza por pieza.
 Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
 Nivelación de la cantidad de producción.
 Nivelación de la producción por Sku (referencia).
PRODUCIR SEGÚN LA DEMANDA
CON HEIJUNKA
Con Heijunka, la producción responde a las necesidades de la demanda. Produciendo cada
producto durante cada período de tiempo relevante, el tiempo de entrega se reduce y el
negocio está más cerca de satisfacer la demanda real.
VENTAJAS DE IMPLEMENTAR
HEIJUNKA
 Minimiza la sobreproducción.
 Implementa completamente el sistema pull.
 Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
 Minimiza los costos de oportunidad.
 Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación
¿CUÁNDO UTILIZAR
HEIJUNKA?

Tal como se ha precitado, la utilización de

Heijunka esta supeditada a la implementación
de otras técnicas complementarias, como por
ejemplo Kanban, sistema que debe estar
robusto y maduro.
La implementación de Heijunka puede durar
entre 4 y 6 meses y forma parte de un ciclo de
mejoramiento continuo.
 POKA YOKE
Poka-Yoke es una herramienta lean manufacturing que significa a prueba de errores. Permite
detectar posibles errores y prevenirlos en el proceso de producción, con el objetivo de eliminar
todos los defectos que necesitan un reproceso posterior para corregirlos, con el consiguiente
aumento de costes y la pérdida de tiempo.
El objetivo del Poka-Yoke es eliminar o evitar cualquier tipo de error, impidiendo que el operario
se pueda equivocar.
 POKA YOKE
El poka yoke puede diseñarse con una función de control para impedir la aparición del error y
poder realizar una intervención inmediata que imposibilite a la máquina continuar con el
proceso. Pero, también se puede diseñar con una función de alarma para que en caso de que el
error el dispositivo active un aviso acústico o luminoso para advertir al usuario del riesgo.
Evidentemente, los primeros son los más efectivos ya que se interrumpe el proceso y requiere
una intervención inmediata.
 FUNCIONES DE LOS
SISTEMAS POKA-YOKE
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
Función de control:
Función de advertencia:
imposibilitar de algún modo el error humano
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del
cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el
error para que lo subsane.
 TIPOS MAS IMPORTANTES DE
POKA YOKE
Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar al
revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
Códigos de colores. Por ejemplo, en los conectores de los ordenadores, cada tipo de conexión
tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va encajada cada pieza y
cuál es su orientación.
 POKA-YOKES FÍSICOS

Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para asegurar la prevención de
errores en operaciones y productos, mediante la identificación de inconsistencias de tipo físico.
 POKA-YOKES SECUENCIALES

Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o

mecanismos utilizados para preservar un orden o
una secuencia en particular; es decir que el orden
es importante en el proceso, y una omisión del
mismo consiste en un error. El siguiente ejemplo
de Poka-yoke hace referencia a una secuencia de
uso que restringe la operación de la máquina a
menos de que el operario tenga sus manos en los
mandos de control, ¿el objetivo? La seguridad del
operario.
 POKA-YOKES DE
AGRUPAMIENTO
Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits prealistados, ya sea de
herramientas o de componentes, con el propósito de no olvidar ningún elemento que impida
una correcta operación.
 POKA-YOKES DE
INFORMACIÓN
Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al operador o al usuario en
tiempo real con información clara y sencilla que permita prevenir errores.

El anterior es un ejemplo de
poka-yoke de información, en el
que se tienen plantillas respecto
a los parámetros que deben
ajustarse para producir
determinada referencia.
 SMED
SMED (Single-Minute Exchange of Dies) es un sistema
para reducir drásticamente el tiempo que se tarda en
realizar los cambios de maquinaria o equipos en el
proceso productivo. La esencia del sistema SMED es
transformar el proceso, y realizar la mayor cantidad
de pasos de cambio posible mientras el equipo está
en funcionamiento, y facilitar y agilizar los pasos
sobrantes. El nombre de SMED proviene de la meta
de reducir los tiempos de cambio a un número de
dígitos “single” (esto es, menos de 10 minutos).
 CARACTERÍSTICAS
PRINCIPALES DEL SMED
En SMED, los cambios de herramientas se componen de los pasos
realizados, a los cuales se les denominan “elementos”. Hay dos tipos de
elementos:

Elemento interno (elementos que deben ser completado mientras que

el equipo está parado)
Los elementos externos (elementos que pueden ser realizados
mientras el equipo está en funcionamiento)

El proceso SMED se centra en hacer el mayor número posible de

elementos externos, y la simplificación y racionalización de todos los
elementos.
 1.- EL MÉTODO SE DESARROLLA
EN CUATRO ETAPAS.
AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS
Esta es la primera etapa. Se considera una fase
preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y
externos están mezclados: lo que podría hacerse en
externo se hace en ajustes internos. Es necesario
estudiar en detalle las condiciones reales de la máquina
con respecto a las políticas de LPM y LCDLL (también
conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un
análisis continuo de producción con un cronómetro. Un
sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de
vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en
presencia de los mismos operarios.
 2.- SEPARACIÓN DE LOS
AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS
Es la segunda etapa del método SMED y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y
externos.
Actividades internas: tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada.
Actividades externas: pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.
3.- TRANSFORMACIÓN DE AJUSTES
INTERNOS EN EXTERNOS
Es la tercera etapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en
externos, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste
de color, medición de viscosidad, verificación de
cantidad de producto, envío de piezas o aviso al taller
de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas
repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el
regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para
esto podemos acondicionar los equipos siempre y
cuando sea necesario.
 4.- RACIONALIZACIÓN DE TODOS LOS
ASPECTOS DE LA OPERACIÓN DE AJUSTE
Es la cuarta etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el
tiempo de ajustes.
La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero
racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo
de cambio.
Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior
del mencionado.
Para determinar el logro del método debemos comparar los
tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los
mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. todos los ajustes
deben ser muy bien diferenciados para no causar ningún tipo de
problemáticas en la producción.
 LA REALIZACIÓN DEL SMED SIGUE 7 PASOS:

Preparación Previa
Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
Separar lo interno de lo externo.
Organizar actividades externas.
Convertir lo interno en externo.
Reducir los tiempos de actividades internas.
Realizar el seguimiento.
 TRABAJO ESTANDARIZADO
La estandarización de trabajos es una de las
herramientas lean más poderosas, pero de las
menos utilizadas en el mundo de la industria.
La estandarización de trabajos consiste en
seleccionar las mejores prácticas, lo que cada
operario hace bien o lo que se comprueba que
obtiene los mejores resultados para definir
una metodología de trabajo, que todos los
trabajadores deben seguir.
 TRABAJO ESTANDARIZADO
Lo que se busca es que todos y cada uno de los
operarios trabajen de la misma manera, para
un mismo proceso de producción.
Esta metodología a seguir con los trabajos
estandarizados, al mismo tiempo sirve de base
para encontrar nuevas mejoras.
Cada mejora se incorpora a la metodología,
por lo que se va mejorando continuamente y
así sucesivamente. Mejorar la estandarización
de trabajos es un proceso que nunca termina,
por lo que es una referencia para el kaizen.
 CONCEPTOS CLAVE DE LA
ESTANDARIZACION DEL
TRABAJO
Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de acuerdo a la demanda
del cliente.
La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un proceso, dentro de
un tiempo de ciclo.
El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se necesitan para no
tener problemas de paradas en la producción.
 CONCEPTOS CLAVE DE LA
ESTANDARIZACION DEL
TRABAJO
Bajo estos tres conceptos, se crea la mejor metodología a seguir en ese momento, con el fin de
aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.
Se recopilan y se registran todos los datos necesarios, que se supervisan por ingenieros y jefes
de equipo, para diseñar el proceso ideal.
Los operarios también colaboran para proponer mejoras en sus puestos trabajos, que serán
tenidas en cuenta para incluirlas en la metodología estándar
 IMPLEMENTACION DE LA
ESTANDARIZACINO DE TRABAJO
El trabajo estándar gira en torno a tres herramientas principales, y es importante entender cada
una de ellas lo máximo posible.
Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar
Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo
Cuadro de trabajo estandarizado
 HOJA DE CAPACIDAD DEL
PROCESO DE TRABAJO
ESTÁNDAR
La hoja de capacidad de proceso (también conocida como hoja de capacidad de producción)
indica la capacidad de salida de cada elemento implicado en el proceso. En otras palabras,
describe el ritmo máximo de producción para cada máquina y correlaciona esos valores con el
ritmo de producción real medido para cada máquina.
Esto permite a la organización identificar fácilmente los cuellos de botella en su operación,
especialmente cuando se relacionan con un balanceo inadecuado de la entrada/salida de
diferentes nodos en la cadena.
Varios factores intervienen en el cálculo de la capacidad de producción de una máquina,
incluyendo el tiempo de producción, el tiempo de finalización y el tiempo de cambio de
herramienta. Éstos pueden dividirse en etapas concretas, dependiendo de la estructura de la
cadena de producción.
 HOJA DE CAPACIDAD DEL
PROCESO DE TRABAJO ESTÁNDAR
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADA
DE LA COMBINACIÓN DE TRABAJO
Esta hoja se utiliza para calcular la combinación de varios factores de tiempo en la
producción, a saber, el tiempo de trabajo manual, el tiempo de marcha, así como el
tiempo de procesamiento real requerido por cada máquina involucrada en el proceso.
La Hoja de Combinación es una herramienta comúnmente utilizada en las etapas
intermedias de la estandarización del proceso de una empresa, ya que puede mostrar
si la organización se está moviendo o no en la dirección correcta, qué variables
necesitan ser ajustadas y si cada parte específica del proceso es adecuada para el
enfoque actual de la estandarización.
Idealmente, la información contenida en esta hoja servirá como base para todos los
desarrollos futuros de la empresa y las mejoras adicionales que se implementarán.
 CUADRO DE TRABAJO
ESTANDARIZADO
Muestra un subconjunto de información completamente único, que sigue siendo igual de crítico
en el proceso general.
Muestra la secuencia en la que se realiza el trabajo, así como la forma en que los diferentes
operadores cambian de posición y estado con respecto a las máquinas con las que trabajan.
El takt time y el tiempo de ciclo también deben ser medidos aquí, y la compañía necesita tener
una relación más profunda con todos sus operadores para llenar esta tabla correctamente.
Hay muchos factores diferentes que se pueden tener en cuenta a la hora de rellenar un cuadro
de trabajo estándar, y es una herramienta altamente individual que debe estar alineada con la
operación específica de la empresa.
Sin embargo, entenderlo correctamente es uno de los puntos más importantes para asegurar
que el proceso de implementación del trabajo estándar se lleve a cabo correctamente.
 BENEFICIOS DE LA
ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJOS
Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible
Ahorro en formación (tiempo y dinero)
Aumenta la satisfacción del cliente
Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.
Hace que las mejoras se implementen de una manera más
sencilla y rápida
Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el
trabajo sea medible
Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios
 BENEFICIOS DE LA
ESTANDARIZACIÓN DE
TRABAJOS
Mejora la capacidad de calcular costes de producción de establecer precios
Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza
Hace que la gerencia responda a las necesidades de los empleados
Impulsa una cultura de liderazgo y mejora continua
Consigue que todas las partes interesadas trabajen en conseguir los mismos objetivos
Los empleados se sienten más valorados al implicarse en las mejoras
En caso de error, no se culpará al trabajador, sino al sistema
Facilita la resolución de problemas.
AUMENTO DE LA EFICIENCIA DE
PRODUCCIÓN
El trabajo estándar muestra a las personas
cómo la estructura que promueve la
flexibilidad, la creatividad y facilita el cambio
La estandarización de trabajos es un proceso
crítico que debe ser entendido
profundamente por todos los líderes de la
empresa, y cuanto antes se decida
comenzar a implementar el trabajo estándar
en los procesos de producción, mayores
serán los beneficios que al final se verán.
MANUFACTU
RA CELULAR
En este sentido la Manufactura
celular es definida como una
aplicación de la tecnología de
grupo en la manufactura, en
donde todo el sistema de
manufactura es convertido en
células compuesta por un grupo
de máquinas que procesan una
familia de productos.
DEFINICION SEGÚN AUTORES
Gamez (2012) por su parte, considera la Manufactura celular como una minifábrica dentro de la
fábrica, que regula sus costos de operación, los plazos de entrega y además administra su
estructura. Esta permite adaptarse a los cambios para responder a las necesidades del cliente, lo
que a su vez posibilite la generación de utilidades.

Desde otra perspectiva es vista como un sistema en el cual una familia de productos es
completada en máquinas disimilares ubicadas unas cerca de otras, estas con un equipo de
operarios que poseen múltiples habilidades, están entrenados para llevar a cabo múltiples
tareas en la célula y que son además, totalmente responsables del desempeño de ella.(Tubino
2007)
OBJETIVO
Los objetivos de la manufactura celular son similares a la
tecnología de grupos:

 Acortar los tiempos de manufactura

 Reducir el inventario dentro del proceso
 Aumentar la calidad
 Simplificar la calendarización de la producción
 Reducir los tiempos de instalación.
LA MANUFACTURA CELULAR
COMO SISTEMA DE
PRODUCCION
La adopción de la manufactura celular es un
proceso que se torna difícil y complejo en tanto
que lleva implícito una serie de decisiones que
impactan a toda la empresa; y es preciso,
además, tener en cuenta un sin número de
variables que le imponen disímiles restricciones.
VENTAJAS DE IMPLEMENTAR
LA MANUFACTURA CELULAR
 Mejora el flujo de las operaciones de la planta.
 Reduce los inventarios en proceso.
 Crea procesos flexibles, puesto que debe proponerse como un objetivo el poder
producir diversas referencias en una misma célula de trabajo.
 Mejora el aprovechamiento del recurso humano.
 Reduce transportes, manipulaciones e inspecciones repetidas.
 Mejora las condiciones físicas para el mantenimiento de los equipos.
¿CUANDO IMPLEMENTAR LA
MANUFACTURA CELULAR?
La manufactura celular deberá utilizarse toda vez que se pretenda aplicar Lean
Manufacturing de forma completa; es un prerrequisito para ejecutar Heijunka. Además,
si se busca reducir los tiempos de carga o respuesta, o si el proceso requiere de la
producción de una gran cantidad de referencias en volúmenes más bajos.

La implementación de procesos de manufactura celular puede tardar menos de dos

meses.
BENEFICIOS Y
COSTOS
Por lógica, una célula reduce el tiempo de flujo,
la distancia de flujo, el espacio de suelo, el
inventario, la manipulación, las transacciones de
planificación, el desecho y la repetición de
trabajo (este último debido al descubrimiento
rápido de inconformidades). Además, las células
llevan a un cálculo de costos simplificado y de
mayor validez, ya que los costos de producción
de artículos están contenidos dentro de la
célula, en vez de estar dispersos en la distancia y
el paso del tiempo de reporte.