DOCTORADO EN GESTIÓN

PÚBLICA Y GOBERNABILIDAD
LA NUEVA ADMINISTRACIÓN Y
GERENCIA PÚBLICA

LOS CATORCE PUNTOS

DE CALIDAD DE DEMING
Mg. Alva Mori Jorge Alberto
Mg. Gómez Elera Ronald Omar
Mg. Gonzáles Vásquez Cinthia
Mg. Lozano Rodas Norbel
Mg. Marín Tello Víctor
Mg. Patazca Rojas Pedro

Dr. JOSE LUIS VELASQUEZ CADENILLAS

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William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de
diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda
guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).

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BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

• Descubrir mejoras: productos / servicios.

• Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
• Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
• A mayor calidad mayor productividad.
• La administración es la responsable de la mejora de la
calidad.

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 LOS CATORCE
PUNTOS DE CALIDAD
DE DEMING

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1. CREAR LA CONCORDANCIA ENTRE PROPÓSITOS
POR MEDIO DE UN PLAN.

Estamos en el mundo de la competencia a largo plazo; el

corto plazo no funciona.

INNOVAR
INVESTIGAR
MEJORAR

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2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

Ya no se puede adoptar los niveles comúnmente aceptados

de errores, defectos, métodos anticuados de entrenamiento,
supervisión inefectiva e inadecuada.

El precio de los defectos los paga el cliente/consumidor.

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3. ACABAR CON LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN
EN MASA

Las inspecciones son ineficientes, costosas y poco confiables.

La inspiración de pequeñas muestras para ser utilizados en

las cartas de control, y mantener o alcanzar el control
estadístico es un trabajo profesional.

Calidad no es resultado de las inspecciones, sino de las

mejoras en los procesos.

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4. DESECHAR EL TEMOR.

Nadie puede dar lo mejor al menos que se sienta seguro.

Administrar con miedos hará que las personas oculten los

problemas en el trabajo.

Hay que generar confianza entre la gente = mayor efectividad

y esfuerzo en el trabajo.

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5. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE SEPARAN A LOS
DEPARTAMENTOS.

Generar la visión de largo plazo que permita trabajar por

conseguir los mismos objetivos.

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización.

Para eliminar las barreras, la organización puede implementar

la gestión por procesos- un enfoque multi departamental.

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6. DEJAR DE EXIGIR MAS PRODUCTIVIDAD SIN
PROVEER LOS MÉTODOS PARA LOGRARLO.

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su

trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena
capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie
les dice cómo hacerlo

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7. PONER FIN A LA PRÁCTICA DE ELEGIR
PROVEEDORES BAJO CRITERIO EXCLUSIVO DEL
PRECIO.

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni

es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al
personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos
objetivos quién necesita ayuda individual.

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación

de la organización. Ellos deberían crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización 12
8. DETECTAR LOS PROBLEMAS Y TRABAJAR SIN
CESAR.

Establecer horas de dialogo entre iguales.

Se podrían utilizar horas de ciclos para hacer dinámicas de

grupo, donde todos podamos expresar nuestros miedos y
problemas.

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9. ADOPTAR MÉTODOS MODERNOS DE CAPACITACIÓN
EN EL TRABAJO.

Se ve mas de cerca en las escuelas privadas; por su papel

empresarial.

Se tendría que apostar por una empresa educativa con un

único objetivo: La educación integral del alumno.

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10. CAMBIAR EL ENFOQUE CENTRADO EN LAS CIFRAS
DE PRODUCCIÓN.

Cambiar el enfoque centrado en las cifras de producción.

Instituir métodos para mejorar la calidad en el producto

(atención).

Aprender de las capacidades de los procesos y mejorar la

productividad.

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11. SUPRIMIR LAS NORMAS DE TRABAJO EN LAS QUE
SE PRESCRIBEN CUOTAS NUMÉRICAS.

Solo tiene en cuenta los números, no mide calidad y métodos.

Produce ineficiencia y alto costo, perjudica a la empresa

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12. SUPRIMIR LAS BARRERAS QUE MENOSCABAN EL
ORGULLO DEL TRABAJADOR POR SU PROPIO OFICIO.

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder

hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso
superar esas barreras.

La participación es la forma de hacer más valiosa a una

persona.
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13. INSTITUIR SISTEMAS VIGOROSOS DE EDUCACIÓN Y
READIESTRAMIENTO.

Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que

instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en
equipo y las técnicas estadísticas.

Este principio es un complemento del número 6 sobre la

capacitación.

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14. CREAR UNA ESTRUCTURA DE ALTA GERENCIA QUE
TODOS LOS DÍAS HAGA ENFÁSIS EN LOS PUNTOS
ANTERIORES.

Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un

grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores
tampoco. La empresa debe contar con una crítica de
personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos.

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Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, por Deming.

1. Falta de constancia en los propósitos.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos.
4. Movilidad de los ejecutivos.
5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras
visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías.

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Obstáculos Según Deming.

• Descuidar la planificación a largo plazo.

• Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
• Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
• Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes.
• Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se
puede enseñar en la clase.
• Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de
en los gestores, supervisores, gerentes de compras y
trabajadores.
• Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del
15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes
es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
• Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad
del producto. 21