REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Calatrava Yanoski
Maldonado Hugo
Rincón Julio
Sevilla Carlos
 Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja
competitiva:
 Planeación estratégica.
 Productividad Calidad y competitividad.
 Tecnología y mecanización
 Administración de las operaciones a nivel internacional
Planeación Estratégica
Planeación Estratégica :
Lo que NO es Planificación…
No es predicción.
No es adivinación del futuro.
La planificación es necesaria precisamente
por nuestra incapacidad de predicción.
Las predicciones se refieren al curso más
probable de los eventos: la gestión más
exitosa es la que prepara a la empresa
para enfrentar los sucesos improbables
cuando éstos ocurren.
Entonces…¿Qué es Planificación?
1
Proceso mediante el cual
se establecen los pasos
necesarios, se diseñan las
metodologías de control
adecuadas y se
determinan los recursos
requeridos, para alcanzar
los objetivos
predeterminados.
Entonces…¿Qué es Planificación?
2
Proceso que permite
determinar por anticipado
qué es necesario hacer para
alcanzar un objetivo.

Responde a: ¿Qué, cómo,

dónde, cuándo y quién debe
realizar un proyecto?.
Gerencia Estratégica

PLANIFICACIÓN OPORTUNISMO REFLEXIÓN

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA

Gerencia Respuestas Detección de

de lo a lo inesperado señales
Previsible (Riesgos) y problemas
 Términos Básicos
ESTRATEGIA: Son los medios por los cuales se lograrán los
objetivos. Proporcionan una estructura que guía el pensamiento y
la acción.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso en el cual se toman
decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo de
una estrategia eficaz para una empresa.

TÁCTICA: Despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un

objetivo limitado o un fin inmediato.

POLÍTICAS: Declaraciones que guían el pensamiento en la toma

de decisiones. Reglas o guías que expresan los límites dentro de
los cuales determinada acción debe ocurrir.

OBJETIVOS Y METAS: Son resultados a lograr, que pueden ser

de largo o corto plazo.
 Términos Básicos
FORTALEZAS: Aspectos favorables de la organización y de
carácter interno, los que pueden estar bajo absoluto control.

DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la organización y de

carácter interno que afectan negativamente el logro de los
objetivos.

OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que pueden

aprovecharse para contribuir al logro de los objetivos de la
organización. Son de carácter externo.

AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden afectar en forma

negativa el logro de objetivos de la empresa. Son de carácter
externo.
Evolución de
Gerencia Estratégica: Sistemas
Gran incertidumbre
Eventos inesperados

Conceptos Planes = parte de las respuestas al medio

Organizaciones maduras
Cambio irreversible / ambiente turbulento

Planificación Estratégica: Escenarios

Incertidumbre
Estimación de algunas variables del
entorno y sus relaciones básicas
Disponibilidad precisa de recursos propios
Organizaciones maduras
Cambio discontinuo

Planificación Predictiva: Extrapolación

“El futuro es la continuidad del pasado”
Modelos que describen el entorno
Organizaciones maduras/cambio evolutivo
Poca competencia

Planificación Financiera: Presupuesto

Visión reactiva
Organizaciones nuevas
Ambiente tranquilo
Sector público
Variables Ambientales Claves “Estrategia en tiempos de incertidumbre”; Los 4
niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business Review.

ECONÓMICAS: SOCIO-CULTURALES:
 Crecimiento del PIB.  Actitud hacia el gobierno,
 Políticas fiscales. trabajo, ahorro, inversión,
 Política monetaria. calidad del producto o
 Política cambiaria. servicio, extranjeros,
autoridad, igualdad social.
 Tasas de impuestos.
 Ingreso por persona.
 Tasas de interés.
 Tasa de inflación.  Contaminación.
 Tasa de Desempleo.  Seguridad social.
 Acciones de la bolsa.  Tasa de Nacimiento,
 Convenios y tratados. defunciones, divorcios.
 Paquetes económicos.  Tendencias sociales y
culturales.
 Exportación e importación.
 Variables Ambientales * “Estrategia en tiempos de
incertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire
Harward Business Review

POLÍTICAS: COMPETITIVAS:
 Ideologías políticas.  Amenaza de competidores.
 Leyes tributarias.  Productos sustitutivos.
 Regulaciones.  Capacidad negociadora de
 Subsidios. proveedores y compradores.
 Protección ambiental.  Rivalidad entre firmas.
 Ley del trabajo.  Tecnología de competidores.
 Políticas públicas.  Nicho de mercado cubierto.
 Leyes estadales.  Liderazgo de la competencia.
 Protección al consumidor.  Satisfacción de clientes.
 Globalización.
 Globalización

CAMBIOS CAMBIOS Pobreza extrema

Sociales
Analfabetismo
Culturales
Fundamentalismo
Religiosos
Capitalismo salvaje
Económicos
Populismo
Políticos
Innovación tecnológica
Tecnológicos
Mega-alianzas
Competitivos CAMBIOS CAMBIOS

La Aldea Global

Fuente: El Desorden Global y

El Mundo Sin Fronteras Kenichi Ohmae
 Predicción y Estudios de Futuro
PREDICCIÓN
SOBRENATURAL
Por revelación:
 Visión Estudios de Futuro
 Profecía
 Clarividencia
EMANCIPADORA
 Astrología
TÉCNICA Futuro Moldeable:
HERMENÉUTICA  Prospectiva
Cuantitativo-científico:  Sociología
 Futurología prospectiva
Prescriptivo-Normativo:
 Econometría  Planificación
 Futurismo
 Demografía Estratégica
 Utopismo
 Meteorología  Reingeniería de
 Ciencia Ficción procesos
LO DESEABLE  Astronomía
ACCIÓN
TENDENCIAL TRANSFORMADORA
FUENTE: 1er. SIMPOSIO DE PROSPECTIVA Y PLANIFICACION 2005
 Planeación Estratégica

Proceso por el cual los miembros guían una

organización, prevén el futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.

Fuente: Planeación Estratégica Aplicada

Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer
 Gerencia Estratégica
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan, analizan información interna y externa, con el fin de
evaluar la situación de la empresa, anticipar los cambios del entorno y
decidir su dirección hacia el futuro.
Fuente: Humberto Serna Gómez

Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la

compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
Fuente: T. Strickland

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y

acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.
Elementos Fundamentales de la
Gerencia Estratégica
La visión de la organización.
La actuación prospectiva de la organización.
La capacidad de definir la dirección de la
organización.
El compromiso gerencial en todas las fases
del proceso productivo.
El enfoque del personal como el recurso más
valioso de la organización.
La definición clara de lo que se busca a largo
plazo y cómo lograrlo.
 Modelo de Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN DE EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

IDENTIFICAR FIJAR METAS

REALIZAR
FORTALEZAS
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
INTERNO OBJETIVOS E Mercadeo
DEBILIDADES
INDICADORES Finanzas
Producción

IDENTIFICAR FIJAR
MISIÓN DE MEDIR Y EVALUAR
MISIÓN ACTUAL Asignación de
OBJETIVOS Y LA RESULTADOS
Recursos
ESTRATEGIA EMPRESA

IDENTIFICAR
FIJAR POLÍTICAS
REALIZAR OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
EXTERNO AMENAZAS ESTRATEGIAS Mercadeo
Finanzas
Producción
REALIMENTACIÓN
12 pasos para la Gerencia Estratégica
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e
inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los
satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
 12 pasos para la Gerencia Estratégica

2. Definir la situación deseada: valores, visión, misión y objetivos.

3. Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y poder, movidas
estratégicas probables, oportunidades y amenazas.
4. Efectuar indagaciones internas: medios y recursos disponibles Vs.
necesarios, debilidades, fortalezas.
5. Diseñar estrategias medulares: genéricas y específicas (Ejemplo:
Optimización de los niveles de inventario / Diseño de un sistema ABC para
el inventario de repuestos).
12 pasos para la Gerencia Estratégica

Planificación Estratégica:

6. Formular planes generales de acción: actividades y tareas.

7. Formular programas específicos de acción: definir y estimar en función
del tiempo todos los recursos no monetarios requeridos.
8. Formular macro presupuestos estratégicos: impacto de las estrategias
en ingresos y egresos, EVA (Valor Económico Agregado / Economic Value
Added), etc.
 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Liderazgo:
9. Ajustar la organización: aplanar la estructura, simplificar sistemas, realzar
símbolos, retener y captar eficazmente capital humano, desarrollar y
compensar competitivamente competencias, asignar responsabilidades.
10. Dinamizar la acción: coaching, liderazgo estratégico.

Aprendizaje Estratégico:

11. Apreciar estratégicamente la situación: tendencias y resultados, BSC.

12. Ajustar estratégicamente la gestión: diseño de ajustes pertinentes, estimando
tiempo, costos e impacto.
Qué es el Balanced Scorecard
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá
un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton
escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures
that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Las 4 perspectivas Estratégicas


Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero
siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias,
crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-
beneficio.

 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para
mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

 Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer
a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

 Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para

crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura
organizacional, etc.
El Aporte de Kaplan y Norton
 Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la
empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las
variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y
directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta
que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su
aparición en el mercado.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de

resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.-

Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que
midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico
de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que
se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
La Alineación y la Ejecución
 Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto
se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar
un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama
de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada
objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para
lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el

cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen
generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y
se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un
piloto para conocer el status de su avión.

Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score
Card
BSC Perspectivas y Traducciones
Financieras o del Accionista

¿Qué quieren los Accionistas?

Maximizar el Valor Económico de la empresa
Clientes o Mercado
¿Qué Productos y Servicios llevaremos al
mercado para atender las necesidades del
cliente y mantenerlos?

Procesos Internos

¿Qué procesos críticos internos se deben hacer

de excelente manera para satisfacer a nuestros
Clientes y Accionistas?

Capacidades Humanas, Tecnológicas y

Organizacionales

¿Qué debemos tener para garantizar la

viabilidad futura en cuanto a capacidades,
tecnologías e información?
 Esquema de Gerencia Estratégica

Visión
(Futuro)

Objetivos
Resultados

Misión Metas
(Hoy)

FODA Estrategias Indicadores

 Lineamientos Estratégicos

Permanentes Semi permanentes Temporales

Fines Visión Objetivos

Misión Políticas Metas

Valores Estrategias

¿Qué queremos lograr? ¿Cómo lograrlo?

12 pasos para la Gerencia Estratégica
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e
inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los
satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
 Visión
¿A dónde queremos llegar?
Fin último de la organización.

Misión
¿Cuál es nuestra razón de ser ?
Visión y Misión Amplia difusión
Induce comportamientos
Crea compromisos
Visión:
Conjunto de ideas que
proveen el marco de
referencia de lo que una
empresa es y quiere ser en el
futuro. Misión:
 Definición del propósito, de la
razón de ser de la organización
que la distingue de otros
negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones,
sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el
logro de éstos propósitos.

El Norte
 ¿Cuáles son sus valores?
¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus
Clientes?

¿Para qué La Misión ¿Cuál es

Existe la empresa? su prioridad?

¿Cuáles son sus objetivos

¿Cuáles son sus productos/ organizacionales?
servicios y mercados? ¿Cuáles son los
deberes y derechos
de sus colaboradores?
¿Cuál es su responsabilidad social?
Componentes de La Misión
Propósito Alcance Grado de excelencia
Productos Clientes Niveles de Calidad
Servicios Mercados Costos
Cobertura Tecnología
geográfica Filosofía inspiradora
Imagen pública
Preocupación por
sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad
Preocupación social
Concepto de sí misma
Efectividad reconciliatoria
Calidad inspiradora
 Valores y Principios
Valores: Marco ético-social dentro del
cual la empresa lleva a cabo todas sus
acciones. Constituyen la filosofía
institucional y el soporte de la cultura
organizacional.

Principios: En sentido ético o moral

llamamos principio a aquel juicio
práctico que deriva
inmediatamente de la aceptación
de un valor.
 Cadena de Valor
Es el conjunto de procesos o actividades que se llevan a cabo
para crear valor que van desde la consecución de la materia
prima hasta el producto terminado; es decir diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar el producto o servicio clave
de la empresa.

Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y de

conducción que son los que dan soporte y lineamientos al
proceso clave.
 Ejemplo de Cadena de Valor
Infraestructura
(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.) P d
r e
Desarrollo del Negocio

Recursos Humanos o A
c p
(Alta Gerencia)

e o
Gestión Tecnológica s y
o o
s
Abastecimiento

Servicio
Investiga- Producción Comer-
Distribución Post-
ción y y Mtto. Calidad cialización Venta
Desarrollo

Procesos Críticos
Objetivos y Metas

¿Qué queremos realizar ? o

¿Qué queremos alcanzar?
Diferencias entre Objetivos y Metas

Objetivos Metas
Señala la dirección para Revelan exactamente el
llegar a un acuerdo éxito

Se convierte en una o más Es medible en términos

metas exactos

Enuncia en forma general a Es medida por una escala de

dónde se quiere ir intervalo o de proporción
Formulación de Estrategias
Investigación: Identificar Fortalezas y Debilidades claves en
Gerencia, Mercadeo, Producción, Finanzas, I&D.
Análisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con
Oportunidades y Amenazas para formular estrategias factibles.
Toma de Decisión: Evaluar el impacto de las estrategias. No
hay recursos ilimitados, por lo tanto se debe escoger la
alternativa que mejore los beneficios.
Análisis DOFA
Permite obtener una rápida visión general de la situación estratégica
de una compañía.

Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y

Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades), para
realizar con su cruce las Estrategias de la organización.
Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos fuertes son
los Activos y los débiles los Pasivos.
 Las 5 Fuerzas del Macroentorno
Competidores
Proveedores
Distribuidores
1. Fuerzas Económicas.
Acreedores
2. Fuerzas Sociales,
Empleados
Culturales, Demográficas
y Ambientales. Comunidades
Oportunidades
3. Fuerzas Políticas, Legales Gerentes
y Gubernamentales.
y
Accionistas
4. Fuerzas Tecnológicas. Sindicatos Amenazas
5. Fuerzas Competitivas. Gobierno
Asociaciones Comerciales
Productos
Servicios
Mercados
Ambiente natural
 Matriz DOFA
Evaluar los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de
la empresa o institución.

Entorno Externo Entorno Interno

Empresa Empresa
 Análisis Interno
Fortalezas:
1. Capacidad fundamental en áreas
claves.
2. Recursos financieros adecuados.
3. Liderazgo en el mercado. Aislada
de presiones competitivas.
4. Acceso a economía de escala.
5. Tecnología de Vanguardia.
6. Ventajas en costos.
7. Estrategias y campañas de
publicidad creativas y efectivas.
8. Habilidad en innovación de
productos.
9. Dirección capaz.
10. Capacidad de fabricación.
11. Posición ventajosa en la curva de
experiencia.
Debilidades:
1. Falta de habilidades y
capacidades claves.
2. Incapacidad de financiar
cambios necesarios.
3. Débil imagen en el mercado y
red de distribución.
4. Rentabilidad baja.
5. Instalaciones obsoletas.
6. Costos altos en relación a los
competidores claves.
7. Seguimiento deficiente al
implantar una estrategia.
8. Atraso en investigación y
desarrollo.
9. No hay una dirección clara.
10. Línea de productos limitada.
11. Falta de talento gerencial.
Matriz DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Identificar las de mayor Identificar las de mayor

impacto impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

F + O = FO F + A = FA
impacto

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

D + O = DO D + A = DA
impacto
Ejemplo Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico 1) Llegada de competidores
2) Apertura nuevos mercados 2) Pérdida de mercado
3) Nuevos inversionistas 3) Pérdida de ejecutivos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1) Estructura 1) (F2-A1) Diseñar un programa de
organizacional servicio al cliente para mantener su
1) (F3-O2) Iniciar exportación de
2) Lealtad de los lealtad.
clientes
productos.
2) (F1-A3) Iniciar programa de
3) Exclusividad del 2) (F3-O3) Asociarse con nuevos
evaluación del desempeño para
producto inversionistas para ampliar acción.
estimular la permanencia del
personal.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Dependencia 1) (D1-A3) Diseñar y realizar un
1)
1) (D1-O1) Iniciar desarrollos
tecnológica de la programa de desarrollo del capital
tecnológicos propios.
casa matriz intelectual.
Dependencia de un 2) (D1-O1) Iniciar un programa de
2) 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
solo proveedor capacitación en la casa matriz.
proveedores “Justo a tiempo”
 Matriz DOFA y Objetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos
una estrategia de acción, para cada estrategia una
especificación cuantificable de lo que debe ser logrado al final
de cada año (Objetivos Estratégicos).

Los objetivos deben:

Señalar la dirección para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
Ejemplo de Matriz DOFA y Objetivos
Estratégicos
 Plan Operativo
UNIDAD/ DPTO.: ___________________________________________________________________
OBJETIVO: _______________________________________________________________________
META: ___________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
 Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el éxito.
Son medibles en términos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporción.

Acciones:
Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.

Ejemplo Metas y Acciones

DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
 Metas y Acciones
Ejemplo Metas y Acciones
Objetivo Estratégico: Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento

Objetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo

Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la
Objetivo Operativo:
estructura tarifaria
Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de Auditorias
Planes de Acción (3.2.1):
Tarifarias
Responsable: Unidad de Tarifas

Inversiones (Bs):

Gastos (Bs): 140.000

Indicador Valor Actual
Errores en Facturación por
concepto de
aplicación tarifaria
Meta Acciones
1- Identificar información de facturación por tipo
de tarifa relacionada a: consumo de energía,
facturación de demanda, penalización por bajo
factor de potencia, ubicación tarifaria, entre
Asegurar a Diciembre otros.
2009, que el 100% de los 2- Comparar contra los precios y procedimientos
procesos de aplicación establecidos por el regulador para la facturación
N.A. de precios y ubicación y ubicación tarifaria.
tarifaria este ejecutado
3- Establecer planes de acción para corregir
según lo establecido en
posibles desviaciones detectadas en la
el Pliego Tarifario vigente.
facturación

4- Identificar cronograma de ejecución de

revisiones periódicas
 VISION MISION
Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado nacional de Producir y comercializar tuberías de acero requeridas por
bienes de capital, requerido para el transporte de fluidos líquidos la industria petrolera, energética, hidrológica y de
o gaseosos y en el sector de infraestructura, logrando una infraestructura, con la calidad y tiempos
participación creciente exigidos por ellos, al menor costo posible

PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
Sostenibilidad Financiera

Reducir los costos de inventario

FINANCIERA
Excelencia Operacional
Mantener una planificación viable de
ordenes de trabajo aprobadas por el cliente
que garantice el uso eficiente de los activos.

Gestión efectiva de los recursos

Minimizar las mermas de las materias primas

principales ( acero, fundente , alambre); por debajo
de los estándares de las industrias.

Gestión y desarrollo del talento humano

APRENDIZAJE
Y Disponer de un Recurso Humano capacitado.
CRECIMIENTO .
Productividad, Calidad y
Competitividad.
 Productividad
Es la relación entre la producción obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.

Es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado

para obtenerlos.

Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad

de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.

Es el índice económico que relaciona la producción con

los recursos empleados para obtener dicha producción.

Matemáticamente se expresa como:

P = PRODUCCIÓN/RECURSOS
 El único camino para que un negocio pueda crecer y
aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad.

Productividad = salida/ entradas.

Entradas: mano de obra, materia prima, maquinarias, energia.
Salidas: productos.
Misma entrada, salida mas grande.
Entrada mas pequeña misma salida.
Incrementar salida disminuir entrada.
Incrementar salida mas rápido que la entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
 Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el índice de productividad (p)

Como punto de comparación:

P= 100*(productividad observada)
(estándar de productividad)

Con lo anterior vemos que podemos obtener

diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes
sistemas, departamentos, empresas, recursos como
materias primas, energía, entre otros.
 La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella
busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y
mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para
adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando
nuevas teorías y métodos.

Es una creencia firme en el progreso humano

 ¿Qué es la Calidad?
Para Shewhart Walter la calidad es “La bondad de un producto”

Juran Josep define calidad como “Adecuado para el uso", también la

expresa como “La satisfacción del cliente externo e interno".

Montgomery la define como “Es el grado hasta el cual los productos

satisfacen las necesidades de la gente que los usa”

Crosby la define como “Ajustarse a las especificaciones”

Definición de la norma ISO 9000 “Grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”.

Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
 GRADO

REQUISITOS CONJUNTO

CARACTERIS
CUMPLEN TICAS
 Evolución Conceptual de Calidad
ETAPA CONCEPTO
ARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE DEL COSTE
O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA ELLO
REVOLUCION HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN DE
INDUSTRIAL CALIDAD
II GUERRA MUNDIAL ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN IMPORTAR
EL COSTO CON LA MAYOR PRODUCCIÓN
POST GUERRA HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA
(JAPON)
POST GUERRA (REST. PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR
DEL MUNDO)
CONTROL DE TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION PARA EVITAR
CALIDAD LA SALIDA DE BIENES DEFECTUOSOS
ASEGURAMIENTO DE SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
CALIDAD PARA EVITAR QUE SE PRODUZCAN BIENES DEFECTUOSOS
CALIDAD TOTAL TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL CENTRADA
EN LA PERMANENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
 La Globalización y la COMPETITIVIDAD Mundial imponen
hacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking,
Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnológica
y LA CALIDAD de los productos que adquieren, surgen entonces
los modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM). Las
Certificaciones Avalaran aquellas empresas que se hayan movido
mas rápido hacia la EXCELENCIA.
 Factores Relacionados con la Calidad

 Dimensión técnica (científicos y tecnológicos)

 Dimensión humana ( relación cliente/empresa)

 Dimensión económica (reducir costos)

 Cantidad justa o necesaria

 rapidez de distribución y atc

 Precio exacto según o/d e inflación

RANKING EMPRESAS
01 Toyota Motor Corp. (Japón)
02 Google (Estados Unidos)
03 Ikea (Suecia) Muebles y Decoraciones
04 Ferrero (Italia) Agroalimentaria
05 Johnson & Johnson (Estados Unidos)
06 Tata Group (India)
07 Kraft Foods Inc. (Estados Unidos)
08 Novo Nordisk (Dinamarca) Farmacéutica
09 Grupo Bimbo (México)
10 Migros (Suiza) Supermercados
11 General Mills (Estados Unidos) Alimentos
12 Walt Disney (Estados Unidos)
13 Haier Corporation (China)
14 Infosys Technologies Limited (India) (Consultor)
15 United Parcel Service (Estados Unidos) UPS
FUENTE: CNN Expansión con datos del Instituto de la Reputación.
 Estrategias Competitivas

Se refieren a los cursos de acción que emprende una

empresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos en
situaciones coyunturales del mercado.

 Aparición de competidores o nuevos entrantes

 Incursión en nuevos mercados

 Enfrentar la aparición de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE
PORTER 1985

DE OFENSIVA
DISUACIÓN

DEFENSIVA DE
ALIANZAS
 ESTRATEGIA DE DISUACIÓN
VARIANTE FORMA
EN MERCADO FUERTES CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
EN OPERACIONES INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS OPERACIONES
FINANCIERA FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE FINANCIA.
TECNOLÓGICA PATENTES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZATIVA FUSIONES O ADQUISICIÓN DE OTRAS EMPRESAS

ESTRATEGIA DE OFENSIVA
VARIANTE FORMA
ATAQUE FRONTAL OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS PRODUCTOS
ATAQUE AL FLANCO BÚSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS POR
COMPET
ENVOLVENTES ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA COMPETE
CONTENCIÓN ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE DISTRIBU.
OFENSIVA NO ROBO DE TALENTOS, EXPANSIÓN DE RUMORES
CONV. NEGATIV
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
VARIANTE FORMA
DE LA POSICIÓN BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN PUBLICIDAD
MOVIL INNOVACIÓN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS
PREVENTIVA REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER
CONTRAOFENSIVA DEVOLVER EL GOLPE
DEFENSA SECTORIAL CREACIÓN DE GREMIOS

ESTRATEGIA DE ALIANZAS
VARIANTE FORMA
LICENCIAS ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGÍAS
MARCA PRIVADA FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS EMPRESAS
CONSORCIOS COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS EMPRESAS
FRANQUICIAS OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE EXPLOTACIÓN
INVESTIG COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN
.CONJUNTA
Tecnificación y Mecanización
 Evolución Tecnológica

REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN
INFORMÁTICAEN EE.UU. ORGANIZATIVA EN JAPON
Difundiéndose desde los años Difundiéndose desde los
70 años 80

Un cambio de paradigma
tecno-económico es un cambio en
Nuevo las herramientas y en los modos de
Patrón hacer las cosas, es un cambio en
Tecnológico patrones organizativos y en
Mundial posibilidades tecnológicas, es
encontrarse frente a un enorme
potencial de generación de riqueza,

http://es.scribd.com/doc/50340835/Administracion-y-Estrategia-de-Operaciones-D
Evolución De La Tecnología De Fabricación

Cambios que han producido en la tecnología de

Fabricación: Se dividen en elementos, cada uno a cargo de un
 Línea de Montaje operario,
una línea.
mientras que el producto trabaja sobre

 Mecanización Sustituye el trabajo por una maquina

 Automatización Participan poco trabajadores, las maquinas reciben

información de las computadoras
 Mecanización
La mecanización tiene por objeto sustituir el
trabajo manual por el trabajo a maquina cuando es
posible. De esta manera, parte del trabajo manual
repetitivo ha sido sustituido por una maquinaria
capaz de realizar esas operaciones.
 Objetivos
Objetivos Principales:
 Minimizar los costos de operación

 Reducir la mano de obra

Otros Factores
 Minimizar impactos ambientales1

 Mejorar control de calidad y del producto

 Minimizar gastos generales

Dr. Marku Simula, Mecanización como instrumento para mejoramiento de la rentabilidad de

inversiones en plantaciones comerciialles1
 Principios Básicos de Mecanización
 La velocidad de trabajo mecanizado es
mucho más alto que la de métodos
manuales
 La máquina puede hacer dos o mas
tareas simultáneamente
 Automatización de algunas fases de
trabajo
 El precio de máquina es normalmente
relativo a su productividad y horas de
trabajo anual
 La calidad de trabajo mecanizado es
aceptable o superior
 Desventajas
 Algunos procesos mecánicos de difícil mantenimiento,
carencia de soporte técnico
 Las empresas muy mecanizadas pueden ocasionar una
pérdida en la participación en el mercado
 Las acciones para incrementar la mecanización cuando
ésta es innecesaria o inadecuada pueden ser muy
costosas
 La administración puede no ser capaz de reducir lo
suficientemente los costos variables de manufactura
para recuperar los costos de mecanización.
 La mecanización no se puede desarrollar en forma
repentina; es un proceso de apropiación y adaptación
 Tecnología Y Mecanización
Las tecnologías básicas de las operaciones difieren entre
los distintos sectores industriales así como entre las diferentes
organizaciones que conforman un sector.
Ejemplos:
 Etapas del proceso de Mecanización

Comienzo: Pocas máquinas, la mayoría importadas, problemas

para la reparación y el servicio. No aptas para condiciones
locales, requieren modificaciones. Duración entre 5 y 15 años
dependiendo del interés gubernamental.
Progreso: Continuación en la importación de máquinas,
Fabricación local de implementos, ensamble de piezas.
Duración de 10 a 20 años.
Mecanización total: Definición de las necesidades de un país.
Estructuración de programas de educación, investigación y
extensión. Políticas de financiamiento y facilidades de crédito
para compra de equipos (potencial económico).

Iván Darío Aristizábal Torres1 ; elkin alonso cortés marín, Mecanización Y Producción Agropecuaria
Ejemplos
Administración de las
Operaciones a nivel
Internacional
 Competencia Global
Las empresas admiten que, para prosperar, deben
visualizar a sus clientes, proveedores y competidores
en términos globales, así como la localización de sus
instalaciones. La mayoría de los productos actuales es
un conjunto de materiales y servicios provenientes
de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser
altamente "competitiva" para permanecer, crecer y
desarrollarse en el mercado mundial.
 LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
“UNA DECISION ESTRATEGICA”

En la decisión de internacionalización, uno de los

primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se
quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia
estratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues
la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos
y capacidades de la firma, limitando a su vez la
exposición al riesgo internacional Además, las empresas
deben elaborar supuestos sobre factores tan variables
como costos y precios futuros, reacciones de los
competidores y tecnología.
A pesar de esta serie de dificultades, es claro que
cualquier decisión debe tener en cuenta los
siguientes elementos:

1. Magnitud del mercado.

2. Facilidad y compatibilidad de las operaciones.
3. Costos y disponibilidad de recursos.
4. Riesgos.
 Estos factores que hemos señalado son básicos
para la toma de decisiones acerca de a que mercados
nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información
con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos
datos está disponible a cualquier empresa.

De todos modos, el tomar una decisión respecto a

estos temas es una cuestión muy difícil que se debe
realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma
importante en la rentabilidad final que obtenga la
empresa.
 El realizar un estudio de mercado es una tarea que
implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual,
en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad
económica y en segundo lugar, habrá que hacer una
buena preselección de mercados para estudiar solo
aquellos que representen una buena oportunidad para la
empresa.
 Para la selección de un grupo de dos o tres
mercados potenciales habrá que considerar factores
macroeconómicos de los países objetivo, factores
generales del mercado, así como también factores
culturales que puedan influir de forma importante en
la demanda de nuestros productos y/o servicios.
 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE
EXPANDEN HACIA MERCADOS
EXTRANJEROS?

Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado

nacional por cuatro razones esenciales:

1. Para tener accesos a clientes nuevos. Ampliarse a

mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores
ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo y es
una opción muy atractiva si los mercados nacionales de
la empresa son maduros.
2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad
de la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa de
vender en más de un país, porque el volumen de sus
ventas nacionales no es suficiente para hacer
economías de escala en la manufactura ni para captar
efectos de curvas de aprendizaje/experiencia, lo cual
mejoraría sustancialmente su competitividad en costos.
3. Para aprovechar las capacidades fundamentales.
Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y
capacidades en una posición de ventaja competitiva en
los mercados extranjeros tanto como en los nacionales.

4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de

mercado más amplia.
Análisis de Entorno
 COMO ENFRENTAR LOS RETOS
INTERNACIONALES EN LA ADMINISTACION DE
LA PRODUCCION Y OPERACIONES

Algunas consideraciones que la empresas

deben tomar en cuenta en la toma de decisiones de
las estrategias generales a seguir en sus
operaciones con le objeto de asegurar el éxito en la
competencia internacional son las siguientes:
1. Otras naciones están incrementando sus niveles
de productividad a mayor velocidad que EEUU. Este
progreso debe de tener un seguimiento en términos
nacionales así como de las empresas individuales.
¿Cuáles son los países que avanzan más rápido para
alcanzar al líder, EEUU?
2. Los análisis de productividad sector por sector
industrial dentro de una economía nacional permiten
al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento
más amplio de su competencia.
3. Las comparaciones empresa a empresa y las
situaciones casuísticas en otros países pueden ser de
utilidad. ¿Qué es lo que nuestros competidores más
fuertes en el exterior están haciendo? ¿Cómo? ¿ Por
qué?
4. La calidad muy bien podría ser la variable
estratégica para que nuestra empresa pudiera
competir internacionalmente.
5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano
de obra, ¿cuál debería ser nuestra estrategia de
operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto
costo?.
6. ¿Qué se puede aprender de los países de la
Cuenca del Pacífico. en especial del Japón. con
respecto a sus éxitos en el sistema gerencial y en las
prácticas de administración?.
Video sobre la Globalización
Los hombres construimos
demasiados muros y no
suficientes puentes.
Isaac Newton