Competencia

DESARROLLO
DE LA
CARRERA
PROFESIONAL
EN LAS
ORGANIZACIONES
Las diferencias en la COMPETENCIA de los directivos se refleja en

su capacidad de acceder a cargos de mayor responsabilidad y
mayores ingresos salariales.
1
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
DIFERENTES ENFOQUES DEL PLAN DE CARRERA
ROTACIONES
MOVIMIENTOS
PLAN DE
Cargos CARRERA
Críticos
MANTENIMIENTO
DE CARGOS AÑOS
CRÍTICOS
2
EL PLAN DE CARRERA LO DISEÑA CADA EMPLEADO DE ACUERDO CON
SU PROPIA VISIÓN, PROYECTÁNDOSE EN LA ORGANIZACIÓN CON LA
MENTE DE TENER LA COMPETENCIA NECESARIA PARA EL ROL DÓNDE
DESEARÍA ESTAR.
3
ESTRATEGIAS PARA ADHERIRSE AL PLAN DE CARRERA CORPORATIVO
(Empresa Global):
 Da al empleado herramientas para tomar
BANCO DE VACANTES el liderazgo de su propia carrera
(CORPORACIÓN GLOBAL)  Hace posibles los movimientos a nivel
nacional e internacional
 Crea más transparencia y competición
 Desarrolla y retiene talentos para la
empresa global
 Cada Jefe considera su propio desarrollo y el
desarrollo de sus empleados con parte de su DESARROLLO DE TALENTOS
responsabilidad.
 Cada Jefe deberá sentirse es reconocido
porque sus empleados tienen proyección  Fomenta la aspiración del empleado
dentro de la corporación global.  Permite movilidad geográfica
 Valora el equilibrio entre la vida en el
trabajo y la vida privada
 Mantiene planes de carrera diseñados y
avalados
AUTOLIDERAZGO DEL  Permite el desarrollo del negocio deseado
con la disponibilidad interna de talentos.
EMPLEADO
4
PROCESO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6
Asesorar al
Determinar los individuo para
Identificar Hacer seguimiento Evaluar la
métodos para conocer la brecha Implementar el
competencias al progreso del plan efectividad del
desarrollar existente de sus plan de desarrollo
requeridas de desarrollo desarrollo
competencias competencias con
el nivel requerido
El Desarrollo de Carrera es un proceso que se

enmarca dentro de un esquema de Gerencia
Integrada del Talento Humano, el cual implica una
relación de interdependencia con los otros
procesos de Gestión Humana: Gerencia del
Desempeño, Selección, Capacitación y
Desarrollo individual.
5
SUPERA
  
ESTRATÉGICOS CRÍTICOS
SEMILLERO DE
NIVEL DE COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN
EJECUTIVOS
ESTRATÉGICOS
 
PRÓXIMO
GESTIÓN OPERATIVA DESEMPEÑOS

BAJO
SUPERIORES
RENDIMIENTO

ALEJADO
BAJO BUENO EXCELENTE

DESEMPEÑO Y APORTE AL NEGOCIO
6
SUPERA   ESTRATÉGICOS
Directivos de alto potencial,
 CRÍTICOS
Directivos + estratégicos para la
SEMILLERO DE capacitación y experiencia empresa. Se caracterizan por su
EJECUTIVOS consolidada. Muestran visión de futuro del negocio, por
ESTRATÉGICOS resultados exitosos en ser referentes de su especialidad

primeros niveles directivos. en el sector y por la toma de
Son los posibles sucesores de decisiones de alto impacto.
posiciones directivas.
“Cantera”
GESTIÓN OPERATIVA DESEMPEÑOS

PRÓXIMO
SUPERIORES
 
Contribución buena a los

Alta contribución a los
BAJO resultados. Desempeño resultados de la empresa pero
RENDIMIENTO similar al 100%, siendo no se destacan por tener un
Directivos que no han buenos administradores y perfil directivo sobresaliente.
desarrollado sus competencias ejecutores. Sus resultados superan el
profesionales, ya sea por 100% de cumplimiento.
ALEJADO
decisión propia o por otras

circunstancias

7
SUPERA
 ESTRATÉGICOS
 CRÍTICOS
 GESTIÓN OPERATIVA
DESEMPEÑOS
 SUPERIORES
PRÓXIMO
 DESDE EL 1:
INICIATIVA
TOME LA INICIATIVA
TOME LA
BAJO •Identifique las competencias de dirección

RENDIMIENTO que usted necesita desarrollar, y con base
Directivos que no han en ellas, fije por iniciativa propia un
desarrollado sus competencias compromiso de desarrollo a corto plazo.
profesionales, ya sea por
ALEJADO
decisión propia o por otras •Fije con su jefe inmediato compromisos de

circunstancias responsabilidad y resultados retadores de
corto plazo.

8
SUPERA  ESTRATÉGICOS
 CRÍTICOS
Si la ruta es 2 – 5 necesitará mejorar sus

habilidades y competencias de dirección. Para
ello, debe buscar posiciones de mayor

responsabilidad y exposición ante la
organización. Si tiene una diferencia en su
educación, es importante resolverla. Mejore la
visión global y su capacidad de resolución de
PRÓXIMO
problemas.
DESEMPEÑOS
  SUPERIORES
Si la ruta elegida es 2 –
SALGA DE LA GESTIÓN 3 necesitará fijarse
ZONA DE OPERATIVA
ALEJADO
metas más exigentes,

COMODIDAD las cuales deberán ser
superiores al 100%.

9
SUPERA
  ESTRATÉGICOS Para la ruta 4-5 es necesario generar
resultados exitosos continuos en el
SEMILLERO DE corto plazo, crear sistemas de
EJECUTIVOS relación adecuado interna y
ESTRATÉGICOS externamente, tener un profundo

conocimiento de la cadena de valor
del negocio y del sector y vender
sus resultados interna y
externamente: “cacarear los
PRÓXIMO
huevos”
GESTIÓN
LÁNCESE
 OPERATIVA
La ruta 4-2-5 constituye un camino adecuado de desarrollo
profesional para los jóvenes de alto potencial. Es aconsejable
conseguir una asignación a un campo de mayor
responsabilidad, y lograr buenos resultados en el corto plazo.
Esto último lo ubicará en el cuadrante 2, donde necesitará
mejorar sus habilidades y competencias de dirección. Debe
ALEJADO
buscar posiciones de mayor responsabilidad y exposición ante

la organización, resolver diferencias en su educación y mejorar
la visión global y su capacidad de resolución de problemas.

10
SUPERA
 ESTRATÉGICOS
 CRÍTICOS
5 – 6: Es necesario volverse referente externo e

incluso internacional. Para ello es necesario
ampliar la red formal e informal de trabajo,

contactos y conocimiento, con el fin de favorecer
CONSOLÍDESE los resultados de la compañía en diferentes
ámbitos; alcanzar los objetivos estratégicos del
negocio, mejorando el posicionamiento de la
PRÓXIMO
empresa en el sector; potenciar y afianzar las

relaciones con personas claves, para la consecución
de resultados de alto impacto para el negocio.
ALEJADO

11

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DESARROLLO

Las diferencias en la COMPETENCIA de los directivos se refleja en

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6

El Desarrollo de Carrera es un proceso que se

GESTIÓN OPERATIVA DESEMPEÑOS

BAJO BUENO EXCELENTE

ESTRATÉGICOS resultados exitosos en ser referentes de su especialidad

GESTIÓN OPERATIVA DESEMPEÑOS

decisión propia o por otras

BAJO BUENO EXCELENTE

BAJO •Identifique las competencias de dirección

decisión propia o por otras •Fije con su jefe inmediato compromisos de

BAJO BUENO EXCELENTE

Si la ruta es 2 – 5 necesitará mejorar sus

ello, debe buscar posiciones de mayor

metas más exigentes,

BAJO BUENO EXCELENTE

ESTRATÉGICOS externamente, tener un profundo

buscar posiciones de mayor responsabilidad y exposición ante

BAJO BUENO EXCELENTE

5 – 6: Es necesario volverse referente externo e

ampliar la red formal e informal de trabajo,

empresa en el sector; potenciar y afianzar las

BAJO BUENO EXCELENTE

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