Cambios en las Organizaciones

Tecnológicos Económicos
Insumos

Finanzas Producción

Entorno
Comercialización Recursos Humanos

Productos o
servicios

Políticos Sociales

Jean Servan-
Schcriber
Impactos en la Administración

Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.

Flexibilidad.

Asumir riesgos.

Innovación constante.
Nueva fórmula para el éxito

Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto.

+ Eficiencia Hacer mejor las cosas.

Hacer algo nuevo,

Transformación
Innovación diferente, hacerlo
cambio de otra manera.

 Éxito
 ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?

Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.
 ¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES
PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?

¿Cuál es su valor
de mercado?

Capital de los Capital Conocimiento útil que da valor a los activos y

accionistas intelectual cada vez se hace más importante
Capital financiero

Selección y desarrollo Capital Capital Vínculos o relaciones

del personal adecuado humano estructural creadas

Imagen que tienen Capital de Capital Procesos internos

los clientes los clientes organizativo y capacidades

Desarrollo y Capital de la Capital del Sistemas

creatividad innovación proceso amables
 ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN

ENFOQUE ENFOQUE
CLÁSICO MODERNO

Fines del siglo XIX Década de los 80,

sobre 4 principios: por interrelación
Estabilidad, con entorno, el
SURGE: Información perfecta, cliente y el
Eficiencia productiva enfoque
y Costo Global estratégico

FUNCION: Verificación y Análisis

observación dinámico
 ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN

ENFOQUE ENFOQUE
CLÁSICO MODERNO

Reducción de Crear nuevas bases

costos y para la eficacia de la
META:
aumento de la dirección, los hombres
productividad y los recursos

Orientado a lo Apoyar lo financiero,

interno y pero nutrirse además
VISION: centrado en de otras fuentes para
los resultados equilibrar la gestión
financieros
 ¿CUÁL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN
CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTIÓN?

1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se

traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuación para
su correcta actuación.
2. Participar e implicar a todos en el proceso.
3. Determinar la relación causa efecto de los indicadores.
4. No sólo considerar instrumentos de corte económico
financiero.
5. Conocer qué se quiere controlar, forma a utilizar e
integrar los resultados en procesos que permitan el
autocontrol.
 PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN
UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION

• CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan.

• FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.
• MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.
• COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.
• PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.
• ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las
condiciones específicas.
• CONTROL EN PUNTO CRITICO: atención especial a factores
claves para evaluar.
• EXCEPCIÓN: en situaciones importantes en aspectos a medir.
 EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA
GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS

• TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.

• PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuación.
• ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes.
• CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos
permite el logro.
• RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios.
• PARTICIPACIÓN: de todos los miembros.
• ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN: implica acciones concretas
de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.
 REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.

2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.
¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

“Es un proceso que traduce la estrategia y la

misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formación y crecimiento”.
 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante los accionistas para tener
éxito financiero?

Clientes Proceso internos

¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visión?
VISIÓN Y ¿En qué procesos debemos
ESTRA- ser excelentes para
satisfacer a nuestros
TEGIA accionistas y clientes?

Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sus-
tentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visión?
 ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

 LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos

Accionistas Clientes Procesos Plantilla motivada y

satisfechos encantados efectivos preparada
 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

El CMI pone énfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del éxito financiero a largo plazo

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino

también una indicación de resultados esperados.
 LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO

 Depende del tamaño y situación de la empresa. En una grande,

puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.
 Otro factor decisivo es la situación de la empresa en el momento.
Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta útil, pero
habría que informarle al personal para que pueda entender
estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
 En el caso anterior debe comenzarse al más alto nivel y debe
circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la
discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso.
 La duración del proceso puede variar, ya que las personas deben
comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa
pequeña puede durar seis meses, en una grande, años.
 ORGANIZACIÓN Y PARTICIPANTES

 Aunque el grado de participación puede variar, es conveniente incluir

la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos
de las metas generales en las operaciones diarias y su contribución al
éxito.
 Es importante que las relaciones causales y las prioridades se
comprendan bien y tengan un amplio apoyo.
 La alta dirección debe dedicarse a la elaboración de la visión y tiene
que estar involucrada en todo el proceso. También debe dar la más
alta prioridad y el apoyo firme de toda la organización.
 Deben participar líderes de opinión para seleccionar unos cuantos
“misioneros”.
 Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que actúe como
representante de toda la organización. Debe garantizar avances,
consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.
¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?

El objetivo de cualquier sistema de medición

debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con
éxito la estrategia de la organización.
Un CMI con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.
 EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA
RELACION CAUSA EFECTO
Finanzas ROE

Fidelidad
Clientes del Cliente

Entrega
puntual de
pedidos
Proceso
internos
Calidad Ciclo
del temporal del
proceso proceso

Formación y Habilidad de
Crecimiento los
trabajadores
 ¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE
LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organización
2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación
adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de
inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.
3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros
PERSPECTIVA FINANCIERA
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Crecimiento
INDICADORES
• % Incremento de la Cifra de Negocio
• % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados,
clientes, línea productiva, etc...)
• % Ingresos procedentes de:
– clientes nuevos
– zonas geográficas nuevas
– nichos de mercado nuevos
– líneas productivas o productos nuevos
– aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
• Ingresos totales de otras unidades de negocio
• Rentabilidades por:
– clientes
– productos y/o servicios
– zonas regionales
– canales de distribución
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Inversiones
INDICADORES
• Eficiencia en la utilización del Capital circulante:
– [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
– [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a
cobrar
– [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos
Terminados
– [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat.
Primas
– [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P.
Semiterminados
• Aumento del uso del Activo Inmovilizado
• Nivel de reutilización de Activos ociosos
• % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
• Rentabilidad:
– Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
– Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
– de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
– de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Productividad
INDICADORES
• % Reducción de costes unitarios
• % Reducción de Gastos operativos,
administrativos, generales, etc.
• Ventas por empleado
• Ventas por elemento de activo
• Rentabilidad y eficiencia de canales de
distribución (medida relacionada con la eficiencia
del proveedor por el hecho por ejemplo de tener
EDI lo cual tiene sus costes, etc)
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Optimizar el valor del accionista
INDICADORES
• Flujos de Caja generados (Cash Flow)
• Beneficio por Acción
• Value Gap (como suma de los 2 Gap que
indicamos)
– Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja
que se pretende obtener y el reconocido por el
mercado)
– Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que
querríamos obtener y las previsiones realizadas
realmente)
PERSPECTIVA del CLIENTE
 PERSPECTIVA del CLIENTE
Volumen de clientes
INDICADORES
• % Crecimiento de la Cuota de mercado
– a nivel regional / comercal / zonal
– a nivel de segmento de mercado
– por tipo de clientela
• % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de
mercado objetivos
• % nuevos clientes / clientela total
• % ingresos de clientes nuevos
• % nuevos clientes vía acción promocional
• % ingresos de nuevas zonas geográficas
 PERSPECTIVA del CLIENTE
Satisfacción
INDICADORES
• En general la tendencia es evaluar este parámetro
a través de ENCUESTAS, ya sea vía postal, vía
telefónica, vía internet, presencial, etc... Aunque
existen 3 elementos que pueden condicionar
claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y
calidad del servicio y/o producto.
PRECIO
• Benchmarking estratégico de precios
• % descuentos ofertados
• Evolución de los precios
 PERSPECTIVA del CLIENTE
Satisfacción
INDICADORES
CALIDAD
• % Quejas de clientes
• Nivel de garantía del servicio
• % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos
• Nivel de atención personalizada
• % nivel de respuesta a las quejas
• Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración
• Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas
• Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
• Con respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el último de los
objetivos que hemos considerado previamente (optimización de los
plazos de entrega).
 PERSPECTIVA del CLIENTE
Fidelización
INDICADORES
• % Lealtad del cliente:
– Recompra / Cambios en el volumen de actividad
– Intención de recompra o cambio de volumen
– Recomendaciones a otros clientes potenciales
• % clientes que compran después de una subida
considerable de precios
• Índice de repetición de compra (Frecuencia)
• Tiempo medio de retención del cliente
 PERSPECTIVA del CLIENTE
Rentabilidad X cliente
INDICADORES
Haciendo un ejercicio de reflexión lo cierto es que no siempre el cliente de
mayor envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es
precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro
lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento
esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quizá algo de apoyo en
análisis de DW (data-warehouse).
• % Ingresos por pedidos
• Desviaciones en precios
• Análisis de márgenes brutos
• Cálculo neto de pérdidas y ganancias
• % de cantidades devueltas por segmento de clientes
• Rentabilidad por cliente y canal de distribución
• Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto
• Tiempo destinado a operaciones no cerradas
• Promedios de valoración de operaciones comerciales
• Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
 PERSPECTIVA del CLIENTE
Optimización de plazo de entrega
INDICADORES
• % Puntualidad y garantías en cumplimiento de
servicio
• % puntualidad en entrega de productos
• % de reparaciones efectuadas por unidad
temporal
• % reducción en los tiempos de espera de
asistencia técnica
• % reducción tiempos de espera para la recepción
del servicio que ofrece la empresa.
PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
 PROCESOS INTERNOS
Procesos de innovación
INDICADORES
• % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones
funcionales desde el primer instante
• Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos
productos
• Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo
producto en un período de tiempo
• Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto
• Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos
productos
• % de Ventas procedentes de nuevos productos
• % de productos patentados
• Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación
realizada
• Margen Bruto procendente de Nuevos productos
• % de productos nuevos en relación con la competencia
 PROCESOS INTERNOS
Procesos Operativos
INDICADORES
Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad
de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores,
entre los que destacamos:
• Rendimientos varios:
– % de desechos
– % de uso de Inmovilizado
• % de procesos sometidos a control estadístico de procesos
• Número de reclamaciones de la clientela
• Ratios de defectos
• Devoluciones de clientes o de fases internas
• Coste de la actividad de inspección
• Análisis de Tiempos de Espera
• Análisis de Tiempos de Cola
• Análisis de Tiempo de Inactividad
 PROCESOS INTERNOS
Servicio de postventa
INDICADORES
• El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más
importantes dentro de la cadena de valor relacionada con
el cliente...elementos como las reparaciones, las garantías,
la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se
constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No
se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo
más que los demás no dan y el cliente percibe. Por
mencionar algunos aspectos a medir, señalaremos:
• Coste de las reparaciones
• Tiempos de respuesta
• Tiempos de Servicios de asistencia técnica
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
• TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
• CLIMA Y CULTURA PARA LA
ACCIÓN
• GESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZAS
• COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Tecnologias informaticas y sistemas
INDICADORES
• Nivel de avance tecnológico
– puestos TI / plantilla
– Nº de personas formadas en TI y SI
– Nº personas formadas en TI y SI / plantilla
– Nº de actividades automatizadas totalmente
• Nivel de Inversión en TI y SI
• Proyectos anuales presentados en relación a TI y
SI
• Nivel de participación / satisfacción usuarios del
sistema
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Bases de datos estrategicas
INDICADORES
• Estructuración
• Organización
• Accesibilidad
• Usabilidad
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Sistemas de calidad y auditoria de
sistemas
INDICADORES
• Calidad del sistema de planificación
• Número de incidentes al utilizar el sistema
• Nivel de inversión en auditoría de sistemas
• Proporción de sistemas certificados
mediante ISO
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Clima organizacional
INDICADORES

• Nivel de disfuncionalidad
• Grado de satisfacción de los empleados
• Niveles de dependencia / independencia
• Nivel de productividad del personal
• Eficiencia laboral
• Nº de abandonos (rotación externa)
• % de trabajadores que valoran positivamente el
ambiente laboral
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Incentivos y retribución
INDICADORES

• importe incentivos / Gastos personal

• Importe incentivos / Nº de empleados
• Nº premios-reconocimientos por año
• Ritmo de crecimiento anual salarial
• Flexibilidad en la retribución
• Incrementos en primas formalizadas
• Planes de pensiones contratados internamente
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Motivación y formación
INDICADORES

• Nivel de satisfacción global

• Nivel de satisfacción con la formación
• Inversión en formación bruta
• Inversión en formación / nº ascensos
• Inversión en formación / Gastos de personal
• Nº de sugerencias para mejoras de la organización
• Nº medio de horas de formación por trabajador y año
• Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado
• % personas con retribución variable
• Rotación externa no deseada
• Personas premiadas por sugerencias aportadas
• Utilidad de la formación
• % acciones formativas por trabajador
• Horas de absentismo
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gestión de Capital Intelectual
INDICADORES

• Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy

amplio de indicadores relativos a la medición del Capital
Humano, Capital Estructural y Capital relacional.
• Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y
"Habilidades estratégicas", la idea sería medir aspectos
como:
– Nivel de adaptación al cambio
– Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la
empresa
– Habilidades estratégicas que generan valor añadido
– etc.
 Ejemplo de un Mapa Estratégico

Alcanzar los niveles de

Financiera

utilidad pretendidos

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos Aumentar la

Reducir los Costos
productividad
Clientes

Mayor cuota
cuota de Aumentar lala
Aumentar Crear relaciones Ser una empresa
Mayor de
mercado satisfacción de los duraderas con segura y confiable
mercado dentro satisfacción de
clientes clientes.
de cupet los clientes

Disminuir los inventarios

Ofrecer servicios Inmovilizados. Certificar la
Investigación de Ser objetivo de
nuevos mercados y de mayor valor gestión por las
Procesos

máxima
Internos

mejora del para los clientes normas ISO

seguridad.
posicionamiento
Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Máxima seguridad y
protección de la
Nuevos Mercados y Mejores Negocios Mayor Calidad en empresa
clientes Eficiencia Operativa el servicio

Propiciar el aprendizaje
Aprendizaje y

organizacional
crecimiento

Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la Incrementar los niveles de
innovación. Programa Integral de RRHH productividad