Administración de proyectos

CPM y PERT
INTRODUCCION
 La administración de proyectos incluye tres fases: planeación,
programación, y control, como se muestra
 Se resume esas tres actividades, con hincapié en dos técnicas
de redes, CPM y
PERT.

Planeación del Proyecto Planeación del Proyecto Control del Proyecto

Plan del Disponibilidad de Recursos Programa
del •Monitoreo
•Objetivos Proyecto •Humanos Proyecto •Revisión y Actualización
•Organización del Equipo •Materiales
•Definición del Proyecto •Financieros
•Criterios de desempeño Técnico Administrativos
•Tiempo •Grafica de Gantt
•Costo •Avances de Redes
PERT - CPM
PLANEACIÓN DE PROYECTOS
 Un proyecto es un conjunto de actividades únicas que debe
ser terminado dentro de un tiempo específico utilizando los
recursos apropiados, generalmente en el sitio de trabajo. Son
ejemplos el diseño de un vehículo espacial, la construcción de
una hidroeléctrica, la comercialización de un producto y la
fusión de dos empresas.
 La planeación comienza con la definición de objetivos. El
equipo de proyecto es integrado por varios departamentos de
la organización y puede incluir personal de áreas como
ingeniería, producción, mercadotecnia y contabilidad.
 La definición del proyecto implica identificar las variables
controlables y no controlables implicadas, estableciendo los
límites del proyecto.
 El criterio de eficiencia debe relacionar los objetivos del
proyecto y generalmente es evaluado en términos de tiempo y
costo.
PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
 La programación de proyectos implica graficar los
requerimientos de recursos o progreso anticipado en
terminar actividades componentes sobre el horizonte de
tiempo del proyecto.
 Los requerimientos de recursos son mejor administrados
dando atención especial a las necesidades de personal,
materiales y financieras del proyecto,
 Las técnicas para programación de proyectos incluyen las
tradicionales gráficas de Gantt (carga y avance) y técnicas de
redes. Las gráficas de Gantt son fácilmente comprensibles y
actualizables (en computadora), pero no reflejan las
interrelaciones ante los recursos o las relaciones precedentes
entre las actividades del proyecto.
 Las técnicas de redes tales como CPM y PERT, aunque más
complicadas, muestran las relaciones precedentes y
proporcionan información valiosa para mejorar el uso de los
recursos.
Programación de los requerimientos de recursos
de un proyecto
Programación de los requerimientos de recursos
de un proyecto
Programación de los requerimientos de recursos
de un proyecto
Ventajas de la programación por redes
l. Coordinan el proyecto total y todas las actividades
interrelacionadas. Muestran las relaciones de cada actividad
con el proyecto global.
2. Fuerzan la planeación lógica de todas las actividades.
Facilitan la organización del trabajo y su asignación.
3. Identifican las relaciones de precedencia y la secuencia de
actividades que son especialmente criticas.
4. Proporcionan estimaciones de tiempo de terminación y/o
costo) y un estándar para comparar con los valores reales.
5. Facilitan el mejor uso de los recursos identificando áreas
donde los recursos humanos, materiales o financieros pueden
asignarse.
CONTROL DE PROYECTOS
 Los controles de proyectos son actividades para medir el
estado de las actividades componentes, transmitir esos datos a
un centro de control donde esto es mejorado con el plan e
iniciar acciones correctivas cuando es necesario.
 Los sistemas de reportes computarizados generalmente
acumulan datos en línea.
 Los reportes de control pueden ser desarrollados entonces en
un principio de administración por excepción, lo cual elimina
el papeleo innecesario.
 La atención administrativa es enfocada entonces a las
actividades críticas que son problemas potenciales.
FUNDAMENTOS DE REDES
 Un diagrama de redes es un modelo matemático que usa
pequeños círculos (nodos) conectados por lazos o ramas
(arcos) que representan las relaciones precedentes.
 Las redes son usadas frecuentemente para describir
inventarios o flujos de efectivo, rutas de embarque y redes de
comunicación.
 Los problemas de redes son a veces formulados como
problemas de programación lineal.
 Ej. Se está construyendo un oleoducto de una localidad de
Wyoming (A) a través de un terreno montañoso a un centro
de distribución (F), con el menor 16costo. Se indican las rutas
alternativas y los costos de construcción (en millones de
dólares). ¿Cuál es la ruta de menor costo?
FUNDAMENTOS DE REDES

Los caminos posibles y sus costos son:

Camino A-B-E-F = $2 +4+ 3 = $9 (millones)

A-C-E-F = $1 + 5 + 3 = $9 (millones)
A-C-F = $1 + 7 = $8 (millones) -menor costo
A-D-F = $6+ 5 = $11(millones
FUNDAMENTOS DE REDES
 El método de camino critico (CPM) y la técnica de revisión y
evaluación del programa (PERT) son técnicas de redes para
analizar un sistema en términos de actividades y eventos que
deben ser terminados en una secuencia específica para lograr
una meta.
 Algunas actividades pueden ser hechas concurrentemente,
mientras que otras tienen requerimientos precedentes.
 Aunque algunas formulaciones de CPM difieren en su
nomenclatura, debemos considerar las actividades como
tareas componentes que consumen tiempo y están indicadas
por flechas ( ).
 Los eventos son puntos en el tiempo e indican que algunas
actividades han sido terminadas y otras pueden comenzar.
Éstos son los nodos y están representados por círculos ( ).
 El diagrama de redes consiste en las actividades y los eventos
en sus propias relaciones.
Diagrama de redes para la construcción de una planta de
energía
 Esta última representa en un diagrama de redes las actividades de trabajo
necesarias para construir una planta eléctrica (el objetivo).
 Las relaciones precedentes son indicadas por las flechas y los círculos.
 Por ejemplo, el diseño de la planta (actividad 1-2) debe ser terminado antes de que
pueda hacerse otra cosa. Entonces la selección del lugar , proveedores y personal
ocurre simultáneamente.
 La actividad de instalación d generador (actividad 5-7) no puede comenzar hasta
que el lugar ha sido preparado (3-5) y el generador ha sido fabricado (4-5). Nótese
que existen cuatro rutas a través del diagrama del evento 1 a18. La preparación del
lugar (3-5) y la fabricación del generador (4-5) están en diferentes rutas, pero
convergen en el evento 5; cualquiera de esas actividades puede retrasar la
instalación del generador.
 Algunas veces las relaciones precedentes son necesarias aunque no consuman
tiempo. Así, se supone que la actividad de preparación del lugar (3-5) no puede
comenzar hasta que el vendedor es notificado. Esto significaría que la actividad de
selección de proveedores (2-4) debería ser terminada antes de que la actividad (3-
5) comience. Podemos identificar estos requerimientos por medio de una
"actividad artificial", dibujando una línea punteada del evento 4 al evento 3, a la
cual se le asigna un tiempo cero. Esta actividad artificial crea otro camino de
secuencia única (1-2-4-3-5-7-8) a través de la red.
 En la figura siguiente se presenta un resumen de secuencias y arreglos del
diagrama de redes.
Símbolos comúnmente usados en los diagramas de redes
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO (CPM)
Los pasos para la implantación del CPM son:
1) Definir el proyecto en términos de actividades y eventos.
2) Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos.
3) Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad.
4) Calcular el tiempo para cada camino en la red.
5) Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivos.

 El camino con la secuencia de tiempo más grande calculado en el paso 4 es el

camino critico: los tiempos de todas las actividades en este camino son críticas
para la fecha de terminación del proyecto.
 La suma de los tiempos de esas actividades es el tiempo promedio esperado del
camino crítico (TE ). Otros caminos tendrán exceso (u holgura) de tiempo, y la
holgura asociada con cualquier camino es simplemente la diferencia entre T E y el
tiempo para el camino dado.
 Ejemplo: Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construcción de la
planta de generación de energía son mostrados(en meses)en el siguiente diagrama
de. a) Determínese el camino critico, b) ¿Cuánto tiempo de holgura está
disponible en el camino que contiene la preparación del manual de operaciones?
Método del camino crítico (CPM)
Método del camino crítico (CPM)
a) El camino B es critico, con un tiempo de 44 meses.
b) La preparación del manual esta en el camino C:
Holgura = camino critico B- camino C = 44 - 36 = 8 meses
 La holgura en el camino C sugiere que, si lo demás continúa
igual, la escritura del manual (actividad 4-6) puede realizarse
ocho meses antes sin afectar la fecha final programada para el
proyecto.
Tiempos de las actividades más próximas y más tardías
 En la administración de las actividades de un proyecto, es útil conocer qué
tan temprano o tarde puede ser comenzada o terminada una actividad sin
afectar la fecha de terminación del proyecto total.
 Son usados cuatro símbolos para indicar los tiempos próximos y tardíos de
las actividades.
1) ES: el tiempo más próximo de inicio de una actividad. El supuesto es que
todas las actividades precedentes comenzaron en su tiempo próximo de
inicio.
2) EF: tiempo más próximo de terminación de una actividad. El supuesto es
que la actividad comienza en su ES y consume su tiempo esperado, t. Por
tanto, EF = ES + t.
3) LF: tiempo más tardío de terminación de la actividad sin retrasar el
proyecto. El supuesto es que las actividades sucesivas consumirán su
tiempo esperado.
4) LS: tiempo más tardío de inicio de una actividad sin retrasar el proyecto.
LS = LF - t.
Tiempos de las actividades más próximas y más tardías
 ES y EF son calculados en secuencia de izquierda a derecha (algunas veces
denominado hacia adelante). El ES de una actividad es la suma de los
tiempos de todas las actividades precedentes en ese camino. Donde
convergen dos caminos en un nodo, domina el camino con tiempo más
largo.
 Los tiempo tardíos son calculados a la inversa, comenzando con el tiempo
critico o final TE y restando cada actividad precedente de la actividad
particular. Si dos o más caminos convergen en un punto en la ruta, domina
el valor obtenido del camino con menos tiempo total, debido a que ese
camino tiene la menor holgura.
 Ej. Calcúlense los tiempos próximos de inicio (ES) y tiempos tardíos de
inicio (LS) de las actividades en la red ¿Cuáles son los tiempos próximo y
tardío para la terminación del evento 6, tal que la programación no sea
retrasada?
Tiempos de las actividades más próximas y más tardías
Tiempos de las actividades más próximas y más tardías
 El ES (un mes) para cada actividad es mostrado a la izquierda de la cruz al
comienzo de la actividad. La actividad 1-2 comienza con cero, y los otros tiempos
de las actividades son sumados. Por ejemplo, el ES para la actividad 6-7 es el
máximo de los tiempos acumulados hasta el evento 6. Esto es, por el camino 1-2-4-
6, el tiempo es = 12 + 4 + 5 = 21. Por el camino 1-2-6, el tiempo = 12 + 3 = 15. Por
tanto, ES = 21 meses, debido a que domina el mayor.
 Los LS para cada actividad están en el lado derecho de la cruz, comenzando con T
E y trabajando hacia atrás. Esto es, el LS para la actividad 6-7 es:
TE - tiempo de actividad precedente = 44 - 6 - 9 = 29
 Los otros ES y LS son mostrados en la tabla siguiente, junto con los tiempos de
holgura. Nótese que el ES y el LS para todas las actividades en el camino critico son
iguales. Para las actividades fuera del camino critico el LR es el ES más toda la
holgura que exista en el camino (lo cual parece ser una forma más fácil de
calcularlo).
 La tabla también incluye los EF y LF. Éstos también son fáciles de calcular; el EF
se obtiene simplemente sumando ES al tiempo de cada actividad, y LF es el LS más
el tiempo de cada actividad.
Tiempos de las actividades más próximas y más tardías
Holgura
 La holgura total de una actividad es la diferencia entre LS y ES (o entre LF
y EF).
 Aunque asociamos una holgura con cada actividad, esto realmente está
asociado con el camino, debido a que una vez que una actividad usa la
holgura en su camino, todas las actividades de él se vuelven criticas.
 Las actividades en el camino critico siempre tendrán una holgura de cero
si la fecha objetivo (o fecha planeada de terminación) del proyecto es la
misma fecha próxima de terminación de la última actividad.
 La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser
retrasada sin demorar el tiempo más próximo de inicio de una actividad
sucesiva.
 Los tiempos de las actividades y del camino dan a los planeadores del
proyecto una base para manejar los recursos para lograr los objetivos del
proyecto más eficientemente.
 Por ejemplo, asignando más recursos a las actividades del camino crítico
se puede reducir el tiempo total del proyecto.
PERT
 El PERT, como el CPM, es también una herramienta de
planeación y control orientada al tiempo. Sin embargo, el
análisis de PERT proporciona una medida central del tiempo
de terminación de un proyecto, así como una medida de
dispersión (desviación estándar).
 Dada una media y una desviación estándar de la distribución
del tiempo de terminación de un proyecto, pueden ser
calculadas fácilmente las probabilidades de terminar en
menos o más tiempo que la media.
 Existen otras diferencias entre el CPM y el PERT, tales como el
hincapié del CPM en el costo, pero la diferencia básica es la
incorporación de probabilidades en la red.
PERT
 El PERT incorpora la incertidumbre (y probabilidad)
incluyendo tres tiempos estimados para cada actividad en
lugar de uno solo.
 Estos estimados son conocidos como
a: tiempo optimista. Este es el mejor tiempo esperado si todo
ocurre muy bien, y puede lograr se sólo aproximadamente 1 %
de las veces.
m: tiempo más probable. Esta es la mejor estimación, o
estimación conservadora.
b: tiempo pesimista. Este es el peor tiempo que puede ser
esperado si todo ocurre mal, y puede ocurrir sólo 1 % del
tiempo.
 El tiempo promedio esperado (t) y la varianza (σ2 ) de cada
actividad es determinada por:
a  4m  b ba
2
te   
2

6  6 
 Donde: a = estimación optimista
m = estimación más probable
b = estimación pesimista
 Los tiempos de cada actividad son entonces sumados sobre
sus respectivos caminos, y el camino con el tiempo más largo
es el crítico.
 Las varianzas de los tiempos de las actividades componentes
pueden sumarse junto con el camino critico.
 La distribución de tiempo final es aproximadamente normal
con tiempo de terminación TE y desviación estándar σ

TE   te   cp
 2

 Donde σ2cp es la varianza de una actividad en el camino crítico

PERT

 Dada la media y la desviación estándar de la distribución

final, las probabilidades de los diferentes tiempos de
terminación pueden ser calculados usando la distribución
normal. Por ejemplo, para determinar la probabilidad de que
un proyecto exceda de tiempo Tx podemos calcular

Tx  TE
Z

 Entonces encontramos la probabilidad asociada con ese valor
de Z de los valores de la distribución normal y lo restamos de
0.5000. El resultado está representado por el área sombreada
bajo la curva
Distribucion final de tiempo
Los planeadores de proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros, capataces y proveedores y han desarrollado las
estimaciones de tiempo mostradas en la siguiente tabla para el proyecto de construcción de la planta mostrada anteriormente. a)
Determínese el camino crítico. b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea terminado dentro del cuarto año? c) ¿Cuál es la
probabilidad de que tome más de 55 meses?
Tiempos esperados y varianza
Actividad a  4m  b ba
2

te  2  
Descripción Numer 6  6 
o
Diseñó de Planta 1-2 12.33 1.00
Seleccionar el lugar 2-3 11.67 32.11
Seleccionar a los 2–4 3.67 0.44
proveedores
Seleccionar al personal 2–6 3.00 0.11
Preparar el lugar 3–5 12.67 4.00
Fabricar el generador 4–5 19.50 6.25
Preparar el material 4–6 5.17 0.69
Instalar el generador 5–7 4.33 1.00
Adiestrar a los operadores 6–7 9.00 1.00
Licencia de planta 7-8 7.00 2.78
Camino crítico
Estimación de tiempos y probabilidad

b) La mejor estimación del tiempo de terminación es TE = 48.0 meses, por lo que

existe 50 % de probabilidades de que el proyecto sea terminado dentro de un
periodo de 4 años.
c) Para determinar cualquier otra probabilidad de terminación, debemos calcular
la desviación estándar de la distribución de los tiempos de terminación junto con
el camino critico.

Por lo tanto, la probabilidad es = 0,14

Simulación PERT
 La simulación PERT (PERT-SIM) es una extensión del PERT básico,
y toma en cuenta también los caminos críticos en una red.
 Una distribución de probabilidades puede ser usada (en una
computadora) para cada actividad.
 Son usados numerosos aleatorios para obtener un tiempo muestral
por cada actividad; los tiempos resultantes ocurren en proporción a
las probabilidades expresadas en sus respectivas distribuciones.
Después, cientos de intentos son corridos en la computadora y se
desarrolla una distribución simulada de tiempos de terminación. El
resultado refleja la probabilidad de diferentes tiempos de
terminación (diferentes caminos críticos).
 La computadora puede mostrar también un índice crítico del
porcentaje de tiempo que cada actividad permanece en el camino
crítico.
Simulación PERT
 Distribución para tiempos de actividad
simulados
Acortamiento: beneficios tiempo/costo
 Una extensión del CPM y el PERT se refiere al acortamiento de un
proyecto enfocando la atención a la relación entre los objetivos de tiempo
y costo.
 La estimación normal del tiempo requerido para cada actividad (y su costo
asociado) ya ha sido discutida. El tiempo acortado estimado es el menor
que puede lograrse si todo el esfuerzo (con un costo aceptable) fuera
hecho para reducir el tiempo de la actividad. El uso de más trabajadores,
mejor equipo, tiempo extra, etcétera, puede generar mayores costos
directos para cada actividad. Sin embargo, la reducción del tiempo total
del proyecto puede también reducir ciertos costos fijos y gastos indirectos
de supervisión, así como costos indirectos que varían con la duración del
proyecto.
 Los modelos de tiempo-costo buscan la reducción óptima del tiempo. Se
busca acortar la duración del proyecto en un punto donde los ahorros en
costos indirectos se compensen con el incremento en los gastos directos
incurridos en cada actividad.
Acortamiento
Ej. Una red tiene cuatro actividades con los tiempos esperados que se muestran en la figura 16-
12.Los tiempos mínimos factibles y el costo por día para obtener reducciones en los tiempos de
las actividades son mostrados. en la tabla siguiente. Si los costos fijos del proyecto son de $90
por día, ¿cuál es el menor costo del tiempo programado?
Primero debemos determinar el camino critico (*) y el costo del tiempo del camino critico.
En seguida, debemos seleccionar la actividad que puede reducir el tiempo del camino critico al
menor costo. Selecciónese la actividad 1-3 a $35 por día, costo menor que el de $90 por día.
Redúzcase la actividad 1-3 a 3 días. Revísese el costo del tiempo del camino critico .
PERT – COSTO
Ambos caminos son ahora críticos, por lo que debemos seleccionar una actividad en
cada camino. Selecciónese la actividad 1-2 a $40 por día y 3-4 a $45 por día, donde $40
+ $45 es menor que $90. Redúzcase la actividad 1-2 a 4 días y 3-4 a 5 días, como se
muestra en la figura 16-14. Revísese el tiempo y costo del camino critico.

De nuevo debemos reducir el tiempo de ambos caminos. La actividad 1-2 es un

buen candidato en el camino A porque continúa en 4 días y puede hacerse en 3
con un costo de $40. Pero cuando este costo es combinado con el de $80 para
reducir la actividad 1-3 en otro día, la suma es mayor que $90, por lo que la
reducción no está económicamente justificada. El menor costo programado se
muestra en la tabla siguiente.
PERT – COSTO
Ej. Grafíquense los costos totales relevantes del ejemplo anterior, e indíquese el
valor óptimo de la relación tiempo-costo.

El paso final en el análisis de tiempo-costo es comparar los tiempos acortados

y los costos asociados con ellos (costos de reducción). Un número suficiente
de programaciones intermedias es calculado de modo que el total de los
costos directos o indirectos (fijos) del proyecto puede ser graficado.
PERT – COSTO
La figura nos muestra el diagrama de acortamiento de tiempo para terminar el proyecto en un
lapso de 6 a 10días. El menor costo total está en terminar el proyecto en 8 días con un costo de
$840.Sin embargo, extenderse a 9 días añade solamente $5 a este costo.
 Ejercicio de aplicación
La empresa XYZ, ha elaborado una propuesta para presentar un nuevo sistema computarizado para oficinas que mejoraría el
procesamiento de documentos y las comunicaciones internas en la compañía. en la proposición se incluye una lista de
actividades que s e deben llevar a cabo para terminar el proyecto del nuevo sistema. Se muestra enseguida la información con
respecto a las actividades. los tiempos están dados en semanas y lo costos en millares de soles

Actividad Descripción Antecedent Tiempo normal tiempo costo normal costo con
e reducido ($1000) reducción
inmediato ($1000)
A Necesidad de plan - 10 8 30 70

B Pedir el equipo A 8 6 120 150

C Instalar el equipo B 10 7 100 160
D establecer el A 7 6 40 50
laboratorio de
capacitación
E realizar el curso de D 10 8 50 75
capacitación
F Probar el sistema C,E 3 3 60 --

a) Elabore la red para el proyecto

b) desarrolle un programa de actividades para el proyecto
c) ¿Cuáles son las actividades de la ruta crítica y cuál es el tiempo esperado de terminación del mismo?
d) Suponga que la compañía desea terminar el proyecto en 6 meses, o sean 26 semanas. ¿Qué decisiones se recomendarían
para acortamiento o reducción, a fin de satisfacer el tiempo de terminación como se desea, con el menor costo posible?
Trabaje sobre la red e intente tomar las decisiones sobre reducción mediante simple inspección.
e) Desarrolle un programa de actividades para el proyecto reducido.
f) ¿Cuál es el coto adicional del proyecto, en el que se incurre para cumplir con el tiempo de terminación de 6 meses?
g) Cual es la probabilidad de concluir el proyecto en 32 semanas?, cuál entre 24 y 28 semanas?.