CONTROL 5 Jessica

Velasquez
Herrera
PSICOLOGÍA LABORAL 27/04/19
 INSTRUCCIONES

 Busque una empresa cualquiera, y a partir de esta selección

elabore un proceso de gestión de recursos humanos, según el
enfoque de competencias: Completando todos y cada uno de
los pasos de este proceso, tenga en cuenta:
 a) En el número de cargos, enumere solo tres y de diferentes
jerarquías a modo de tipología.
 b) En cuanto a la etapa de implantación, trabaje sobre un ficticio.
 c) La etapa de evaluación será en hipótesis según los resultados e
información recogida. (supuesta pero con cierta lógica para los
objetivos planteados)
 EMPRESA STARBUCKS

 Nombre: Starbucks Cof fiee

 Tipo de negocio: Venta de Café y dulces (Cafeteria)
 Características: Una de las claves del éxito de Starbucks es
haber instaurado el concepto del tercer lugar, esto se refiere a
un espacio que no sea ni tu trabajo ni tu casa, pero en el cual te
sientas como el living de tu casa con la libertad de sentarte y
hacer lo que quieras o lo que necesites como por ejemplo
trabajar. La idea final es crear un hogar fuera del hogar .
 Tipos de cargos:
PROCESO DE GESTIÓN DE RRHH, DESDE EL
ENFOQUE DE COMPETENCIAS.

• - Porceso de Reclutamiento y
Conocer Selección
perfiles de • Capacitación
• Evaluación de desempeño ( 360)
competencias • Mejora continua

•Programa de actividades
Plan de •Implantación
•Evaluación
recurso
humanos
 Definición de Objetivos estratégicos de la empresa
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
LA EMPRESA

Gerente de
Tienda

Supervisor
de turno

Anfitrion
Part-Time
 Numero de personas necesarias para lograr los
objetivos en un plazo establecido.
 En esta empresa para lograr los objetivos se requieren
de 3 personas:
 Gerente de Tienda
 Supervisor de Tienda
 Barista o Anfitrion
 Competencias exigidas por los cargos para lograr los
objetivos en el plazo establecido.
 Gerente de Tienda
 Capacidad de Liderazgo; Para el logro de los objetivos previsto
 Transparencia con los trabajadores de la empresa
 Innovación, Como es una empresa que emplea diversidad es
necesario siempre incentivar la innovación
 Motivación por la Marca: Es necesario que el Gerente de Tienda
tenga una visión potencial para el desarrollo de la Marca,
 Supervisor de turno:
 Razonamiento estratégico: Para la resolución de problemas, para
poder buscar mecanismo para realizar el trabajo rapido y bien hecho
 Liderazgo: Ejercer liderazgo entre su personal, para el cumplimiento
de los objetivos
Anfitrión:
 Capacidad de aprendizaje de tipos de café: Starbucks maneja una
amplia gama de selección de Café y el Antifirón debe tener
conocimiento de preparación y tipos de Cafes
 Orientación al logro: Para cumplir con los objetivos de la empresa
 Trabajo en equipo: Capacidad de trabajar en equipo y llegar a la
contribución de los logros
 Ser vicio al Cliente: Otorgarle al cliente el agregado de valor de
Starbucks “ que el cliente viva una experiencia
 Trabajo bajo presión: Es necesario que sea tolerante a la frustración
y al trabajo bajo presión ya que es una tienda que es reconocida por
sus cliente y existe un alto flujo de estos.
 PROCESO DE SELECCIÓN

 Te m a s d e R R H H – Re c l u t a m i e n t o y S e l e c c i ó n
 1. En Tiendas
 a. Objetivo
 E s t a b l e c e r l o s p r o c e d i m i e n t o s a c u m p l i r, p o r p a r te d e l o s g e r e n t e s d e t i e n d a d e
Starbucks Chile,
 para recluta y seleccionar a nuevos Baristas para sus Tiendas.
 b. Definiciones
 • C a r g o Va c a n t e : S e e n t i e n d e p o r c a r g o v a c a n te a l a d i s p o n i b i l i d a d q u e u n a p e r s o n a
tiene
 para ocupar el cargo que dejo un empleado que se retira, es despedido o simplemente
 una necesidad
 • Re c l u t a m i e n to : E s e l p r o c e s o d e i d e n t i f i c a r e i n te r e s a r c a n d i d a t o s p a r a l l e n a r l a s
v a c a n te s
 que se producen en la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda
 d e c a n d i d a t o s , y te r m i n a c u a n d o s e r e c i b e l a s s o l i c i t u d e s d e e m p l e o
 • S e l e c c i ó n : U n a v e z q u e s e d i s p o n e d e u n g r u p o i d ó n e o d e s o l i c i t a n t e s o b te n i d o
mediante
 e l r e c l u t a m i e n to , s e d a i n i c i o a l p r o c e s o d e s e l e c c i ó n . E l p r o c e s o d e s e l e c c i ó n c o n s i s te
en
 u n a s e r i e d e p a s o s e s p e c í fi c o s q u e s e e m p l e a n p a r a d e c i d i r q u e p o s t u l a n t e s d e b e n s e r
 c o n t r a t a d o s . E l p r o c e s o s e i n i c i a e n e l m o m e n to e n q u e u n a p e r s o n a s o l i c i t a u n e m p l e o y
 te r m i n a c u a n d o s e p r o d u c e l a d e c i s i ó n d e c o n t r a t a r a u n o d e l o s s o l i c i t a n t e s
PROCESO DE CAPACITACIÓN
PROCEDIMIENTO DE ENTRENAMIENTO DE
BARISTA
 1 . El Departamento de Recursos Humanos Cita a los Partners en
entrenamiento a los “Cursos
 Core” al Centro de Entrenamiento, los cuales se realizarán la
primera semana del mes.
 2. El Barista en entrenamiento debe asistir a los cursos Core
como inicio de su entrenamiento
 (Primeras Impresiones – Experiencia Starbucks – Simplemente
Servicio – Comunicando Café –
 Prevención de Riesgo) durante la primera semana de
entrenamiento.
 3. El Barista en entrenamiento que no asiste a un curso debe
asistir al taller el próximo mes de
 manera obligatoria. El Gerente de tienda debe informar al are de
Entrenamiento en que
 horario asistiría el Partner con el objetivo de coordinar su
vacante.
 Evaluación de desempeño:
Temas de RRHH – Evaluación de Desempeño
Solo los Partners que tengan 6 meses de antigüedad al
momento de la Evaluación de Desempeño,
recibirán una calificación a Mitad de año y Evaluación
Anual.
1. Procedimiento
Comunicar los Objetivos de desempeño y desarrollar un
plan de Desarrollo.
El jefe Directo debe realizar las siguientes actividades:
➢ Reunir los documentos necesarios para establecer las expectativas al Partner. Estos
documentos son los siguientes:
o Descripción de Cargo.
o Formulario de Evaluación de Desempeño.
o Proyectos especiales que les asignara a cada Partner (opcional).
➢ En caso de haber recibido la Evaluación de Desempeño del ciclo anterior, el Jefe Directo
debe confeccionar en conjunto con el Partner un “Plan de Desarrollo Individual (PDP)” que
le permita dar continuidad a su desarrollo en la Compañía.
➢ Cada Partner debe estar involucrado de manera activa en su desarrollo. Es por este
motivo, que el Partner debe revisar todos los documentos descritos anteriormente e
identificar/ entender las responsabilidades claves de su cargo; cuales son los proyectos o
competencias que necesita trabajar durante el año fiscal y mantener un rol activo en su
desarrollo y confección de su PDP.
➢ Cada Gerente de Tienda deberá reunirse con sus Partners para revisar en conjunto las
expectativas de desempeño según lo que indica la Descripción de Cargo para cada puesto
de trabajo, las tareas críticas a evaluar, los proyectos especiales que se le asignara al
Partner para el año fiscal, las metas asignadas que debe cumplir el Partner durante el año
fiscal (solo para Gerentes de Tienda y Partners del SC) y actividades del Plan de Desarrollo
(PDP) propuestas tanto por el Partner como el Jefe Directo.
 PLAN DE RECURSO HUMANOS
 Programa de actividades:
 Definición de las competencias.
 Evaluación de desempeño
 Inicio del proceso
 Ejecución del proceso
 Evaluación
 Análisis de resultados.
 Implementación Gerente de Tienda
Cedula de Indicadores Liderazgo
Nombre del Indicador: Fecha Elaboración:
Innovación Fecha de Revisión:
Innovación joven y influenciadora que potencien la marca
Meta anual:100% de disponibilidad
Metas Parciales:1er. Trimestre 50%
2do. Trimestre 60%
3er. Trimestre 90%
4to. Trimestre 100%
Semáforo de Alerta: Rojo 8 puntos
Rojo < 10
Encuesta puntos
Nombre y Área del responsable: Nombre y Área del corresponsable
Área de Reclutamiento y Selección Gerencia
Frecuencia del Reporte
Nombre del Responsable de Generar los Reportes El reporte de este indicador es semestral
Fuente:: Reporte de niveles de rotación de Personal
Nombre-Puesto Firma Fecha

1. Elaboro: –Gerente de Capacitación y Desarrollo

2. Aprobó:– Gerente de RRHH

3. Aprobó:– Gerente General

 Implementación Supervisor de Tienda
Cedula de Indicadores Liderazgo
Nombre del Indicador: Fecha Elaboración:
Liderazgo Fecha de Revisión:
Definición y alcance del indicador: Capacidad de comunicación de liderazgo ejercido
Meta anual:90% de disponibilidad
Metas Parciales:1er. Trimestre 70%
2do. Trimestre 80%
3er. Trimestre 90%
4to. Trimestre 85%
Semáforo de Alerta: Amarrillo< 5 puntos
Rojo < 10
Cuestionario puntos
Nombre y Área del responsable: Nombre y Área del corresponsable
Área de Reclutamiento y Selección Gerente de Tienda
Frecuencia del Reporte
Nombre del Responsable de Generar los Reportes El reporte de este indicador es semestral
Fuente:: Reporte de niveles de rotación de Personal
Nombre-Puesto Firma Fecha

1. Elaboro: –Gerente de Capacitación y Desarrollo

2. Aprobó:– Gerente de RRHH

3. Aprobó:– Gerente General

 I M P L A N TAC I Ó N A N F I T R I Ó N
Cedula de Indicadores Liderazgo
Nombre del Indicador: Fecha Elaboración:
Servicio al cliente Fecha de Revisión:
Definición y alcance del indicador: Capacidad de comunicación de liderazgo ejercido
Meta anual:100% de disponibilidad
Metas Parciales:1er. Trimestre 80%
2do. Trimestre 86%
3er. Trimestre 99%
4to. Trimestre 100%
Semáforo de Alerta: Amarrillo< 5 puntos
Rojo < 10
Encuesta al cliente puntos
Nombre y Área del responsable: Nombre y Área del corresponsable: Supervisor de
Área de Reclutamiento y Selección Tienda

Nombre del Responsable de Generar los Reportes Frecuencia del Reporte

Fuente:: Reporte de niveles de rotación de Personal El reporte de este indicador es Mensual
Nombre-Puesto Firma Fecha

1. Elaboro: –Gerente de Capacitación y Desarrollo

2. Aprobó:– Gerente de RRHH

3. Aprobó:– Gerente General

 Gerente de Tienda Supervisor de tienda Anfitrión
Trabajo en
Innovación 100 Liderazgo 95 equipo 100
Trabajo en
Liderazgo 50 equipo 66 bajo presión 99
Trasparen Servicio al
cia 66 Trasparencia 77 cliente 100
Flexibilida
d 70 Flexibilidad 59 Transparencia 77
GERENTE DE TIENDA

Gerente de
70 Tienda
100 Innovación

Liderazgo
66
Trasparenci
50
a
SUPERVISOR DE TIENDA

Liderazgo
59
95 Trabajo en
equipo
Trasparencia
77
Flexibilidad
66
 ANFITRIÓN

77 bajo presión
100
Servicio al
cliente
100 Transparenc
99 ia