TAREA:

PRÁCTICA VALOR GANADO

Gestión de Costos en Proyectos, Semana 2

• PREMISAS:

1. Leer atentamente el caso planteado

2. Haber leído el material relacionado a
valor ganado, tanto del PMBOK como de
los recursos compartidos.
3. Investigar
4. Pensar
5. Ser creativo
 ¿Cómo va el proyecto?
Buena práctica: En un proyecto deben monitorizarse sólo las actividades principales

Caso:
• Proyecto en 6 meses, con 4 actividades principales
• Queremos determinar el avance en la reunión de seguimiento de finales de abril

Proyecto ene feb mar abr may jun

Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D
30.04.2009

El punto de corte “30 de abril” no indica grado de avance…

 ¿Cómo va el proyecto?
Al planificar cada actividad tenemos duración y coste previstos
Si no queremos cuantificar el coste en euros, podemos cuantificarlo en horas
El presupuesto puede periodificarse a lo largo del tiempo Cost
A medida que avanza el proyecto pueden registrarse horas incurridas BAC
PV
AC
Caso:
• Presupuesto total = 6.000 horas (1.500 + 1.500 + 2.000 + 1.000) PD
• Presupuesto a finales de abril = 4.000 horas (1.500 + 1.500 + 1.000 + 0) Time
• Horas incurridas a finales de abril = 3.700 horas (1.200 + 1.000 + 1.500 + 0)

Proyecto ene feb mar abr may jun 6.000 / 4.000 / 3.700 (*)
Actividad A 1.500 / 1.500 / 1.200

Actividad B 1.500 / 1.500 / 1.000

Actividad C 2.000 / 1.000 / 1.500
Actividad D 1.000 / 0 / 0
(*) Horas Presupuestadas totales / hasta la fecha / 30.04.2009
Incurridas hasta la fecha

Hemos gastado 300 horas menos que las presupuestadas.

El proyecto parece que va bien, pero con estos datos no se sabe…
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 ¿Cómo va el proyecto?
Para cada actividad, puede registrarse el % de trabajo completado, o producido
Con la tripla presupuestado-incurrido-producido: Cost
BAC
• Podemos cuantificar las desviaciones hasta la fecha PV
AC
• Podemos proyectar las desviaciones futuras
EV

Caso: PD

Situación actual (58% de avance): Desviación prevista a la conclusión: Time

• sobrecoste actual: 200 horas-persona • sobrecoste a la conclusión: 343 horas-persona

• retraso actual : 10 días • retraso a la conclusión: 17 días

Proyecto ene• feb mar abr may jun 6.000 / 4.000 / 3.700 / 3.500 (*)
Actividad A • 1.500 / 1.500 / 1.200 / 1.500 (100%)
Actividad B • 1.500 / 1.500 / 1.000 / 500 (33%)
Actividad C • 2.000 / 1.000 / 1.500 / 1.500 (75%)
Actividad D • 1.000 / 0 / 0 / 0 (0%)
(*) Horas Presupuestadas totales / hasta la fecha / 30.04.2009
Incurridas hasta la fecha / Producidas hasta la fecha

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Presupuestado-Incurrido-Producido dicen cómo va el proyecto y cómo terminará
EVM es la única forma estandarizada de cuantificar el grado de avance (ANSI 748)
EVM (estándar ANSI 748) en Wikipedia
 Penetración de EVM
• EVM ya es un estándar de facto en los proyectos internacionales relacionados con Defensa
y con el sector
aeronáutico y espacial.
• Fue introducido por el DoD de EE.UU. para controlar de forma eficiente sus
proyectos realizados internamente o contratados.
• Posteriormente se extendió a toda la Administración americana para adquisiciones, control
y seguimiento de proyectos.
• Desde 1998 es estándar ANSI 748.
Terminología EVM (estándar ANSI 748)
Gastado

euros (horas-persona)
EAC
Coste

ETC
Presupuestado
PV BAC
AC trabajo
pendiente

EV Completado
TEAC
AT PD tiempo días (semanas)

Línea Base Situación Pronóstico

BAC Budget At EV Earned Value (Valor Ganado) EAC Estimate At
Completion BCWP (Budgeted Cost of Work Performed – Completion
(Presupuesto a la
BCWP Coste Presupuestado del Trabajo Realizado) (Estimación a la
Conclusión) Conclusión)
Planned Value (Valor Planificado)
PD Planned Duration PV BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled – TEAC Time Estimate At
(Duración Prevista) Completion (Duración
BCWS Coste Presupuestado del Trabajo Planificado)
Estimada a la
Actual Cost (Coste Real) Conclusión)
AC ACWP (Actual Cost of Work Performed –Coste Estimate To
ETC
ACWP Real del Trabajo Realizado) Complete
(Estimación hasta
AT Actual Time (Tiempo Real)
la Conclusión)
Fórmulas básicas de EVM

Línea Base Situación Pronóstico

Planned Earned Actual Estimate at Budget at
Value Value Cost Completion Completion
PV EV AC EAC BAC

Schedule Cost Estimate to Variance at

Variance Variance Complete Completion

SV = EV – PV CV = EV – AC ETC = EAC – AC VAC= BAC – EAC (1) Suponiendo

SPI = EV / PV CPI = EV / AC EAC = AC + ETC EAC(1) = BAC / CPI que las

desviaciones
se mantienen
Fórmulas EVM
Aplicando EVM al ejemplo anterior
Informe de situación (completado al 58%): Pronóstico a la conclusión:
• sobrecoste actual: 200 horas-persona • sobrecoste a la conclusión: 343 horas-persona
• retraso actual: 10 días • retraso a la conclusión: 17 días

Project Jan Feb Mar Apr May Jun 6000 / 4000 / 3700 / 3500 (*)
Control Account 1 1.500 / 1.500 / 1.200 / 1.500 (100%)
Control Account 2 1.500 / 1.500 / 1.000 / 500 (33%)
Control Account 3 2.000 / 1.000 / 1.500 / 1.500 (75%)
Control Account 4 1.000 / 0 / 0 / 0 (0%)

April 30th

Datos: Situación: Pronóstico:

• BAC = 6000 • POC = EV / BAC = 3500 / 6000 = 58% • EAC = BAC / CPI = 6000 / 0.945 = 6343
• PD = 6 *20 = 120 • CV= 3500-3700 = -200 • VAC = BAC – EAC = 6000 - 6343 = -343
• PV = 4000 • SV = 3500-4000 = -500 • TEAC = PD / SPI = 120 / 0.875 = 137
• AC = 3700 • TV= SV / (BAC/PD) = -500/(6000/120) = -10 • TVAC = PD - TEAC = -17
• EV = 3500 • CPI = 3500 / 3700 = 0.945
• SPI = 3500 / 4000 = 0.875

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Se pide al alumno que defina y describa un
plan de acción para que el proyecto termine
con el presupuesto aprobado de 6000 y a
fines de junio como estaba inicialmente
planificado.

Caso contrario, que presente las alternativas

correspondientes de cambios e impactos
indicando y justificando el nuevo
presupuesto y fecha.