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CAPITULO 12

Selección de proveedores
Equipo 6
Desafios en el desempeño ambiental del
proveedor
• Experiencia pertinente
• Desempeño de los proveedores en relación
con los competidores
• Requisitos de calidad del producto, precio,
entrega y repuesta a los problemas
• Capacidad potencial para proporcionar los
productos requeridos, en las condiciones
requeridas
• Evaluación financiera para asegurar la
viabilidad del proveedor durante todo el
período de suministro
• Respuesta del proveedor a consultas,
solicitudes de presupuestos y de ofertas
• Cumplimiento de los requisitos legales y
reglamentarios pertinentes
¿Por qué podría preferir colocar operaciones
adicionales de negocio a un proveedor?

• Reducir costos, mediante la disminución de los niveles de stocks de seguridad, de


rechazos y desperdicios, etc.
• Contar con una base de proveedores calificados para respaldar sólidamente las
decisiones de compra o contratación.
• Evitar que proveedores no calificados participen en la cadena de producción y en el
camino crítico de las prestaciones a los clientes.
• Asegurar que los proveedores cuentan con los recursos necesarios para garantizar
entregas de acuerdo a los requerimientos establecidos.
• Contar con herramientas de desarrollo de proveedores que no alcanzan la
calificación requerida.
• Fidelización de clientes en base a la permanente calidad.
• Evitar riesgos de deterioro de la marca por fallas evitables de los proveedores
ARBOL DE DECISION

• Evaluación de las fuentes


potenciales
• Nivel 1: Estratégico
• Nivel 2: Tradicional
• Nivel 3: Actual adicional
Abastecimiento único vs múltiple
ÚNICO
1. Ciertos compromisos anteriores, una relación pasada exitosa o un contrato continuo a largo plazo con un
proveedor podrían evitar la posibilidad de dividir la orden.
2. El proveedor puede ser el propietario exclusivo de ciertas patentes o procesos esenciales y, por tanto,
ser la única fuente posible.
3. Cierto proveedor puede ser tan sobresaliente en la calidad de un producto o en el servicio o valor
proporcionado como para excluir una consideración seria de comprar en otra parte.
4. La orden puede ser tan pequeña que no valga la pena dividirla.
5. La concentración de las compras puede hacer posible obtener ciertos descuentos o tarifas más bajas de
fletes que las que se podrían obtener en cualquier otra parte.
6. El proveedor tendrá mayor cooperación, estará más interesado y más dispuesto a complacer al
comprador si cubre todas las necesidades de éste.
7. Cuando la compra de un artículo implica un dado, una herramienta, un molde o una preparación
costosa, es probable que el gasto de duplicar ese equipo o esa preparación de maquinaria sea sustancial.
8. Las entregas se pueden programar con mayor facilidad.
9. Producción justo a tiempo, compras sin inventarios o la contratación de sistemas.
10. Las relaciones efectivas con el proveedor requieren muchos recursos y tiempo; por tanto, entre menos
proveedores, mejor.
11. La adopción de un abastecimiento único es un requisito previo para una asociación.
MÚLTIPLE
1.Ha sido una práctica tradicional usar más de una sola fuente de abastecimiento, en especial cuando se trata de una
necesidad importante.
2. Saber que sus competidores obtienen una parte del negocio puede mantener al proveedor más alerta a la necesidad de
proporcionar mejor valor.
3. La seguridad del suministro mejora. En caso ocurrir incendios, huelgas, descomposturas o accidentes en la empresa de
cualquier proveedor, las entregas se pueden obtener de su competencia, al menos en el caso de una parte de las
necesidades.
4. La organización del suministro ha desarrollado una capacidad única para tratar con fuentes múltiples.
5. Evitar depender del proveedor.
6. Obtener mayor flexibilidad, porque la capacidad no usada de todos los proveedores puede estar disponible.
7. Incluso en las situaciones que implican relaciones cercanas y participativas con los proveedores, es posible hacer
acuerdos de apoyo de tal modo que el proveedor X se especialice en el producto Q y le proporcione apoyo al proveedor Y,
quien es experto en el producto R y le presta apoyo al proveedor X.
8. Razones estratégicas, como un estado de alerta militar y la seguridad del suministro, pueden requerir de fuentes
múltiples.
9. Las regulaciones del gobierno pueden insistir en que se usen proveedores múltiples, pequeños o de grupos minoritarios.
Si existe un alto riesgo asociado con una fuente pequeña o con una sola fuente de un grupo minoritario, puede ser
necesario un abastecimiento múltiple.
10. Puede ser que no se disponga de capacidad suficiente para atender las necesidades actuales o futuras del comprador.
11. Es posible que los proveedores potenciales ―nuevos o futuros― tengan que ser probados con órdenes de ensayo,
mientras que otras fuentes reciban la mayor parte de los contratos actuales.
12. La inestabilidad en el mercado de suministro hace que un abastecimiento único sea inaceptablemente riesgoso.
Distribuidor
• Mayor capacidad para entregar
el producto

• Costos más bajos

• Inventario mayor

• Entrega rápida y satisfacer


ordenes de emergencia
Ubicación geográfica de las fuentes de
abastecimiento
La mayoría prefieren fuentes locales:

• Pueden ofrecer un servicio más confiable


Más rapidez por distancia corta
Proveedores bien equipados/producción eficiente

• La organización le debe a la comunidad local


La planta se localiza ahí
Fracción notable de sus ventas
La comunidad le proporciona vivienda
Tamaño del proveedor
Satisfacen necesidades menores, en donde la flexibilidad y
Pequeño velocidad de respuesta es más importante que el precio

Mediano Comparte características de ambos

Apropiados para cubrir necesidades de alto volumen


Grande

Entre más grande sea la necesidad, más grande debería ser el proveedor
Evaluación de las
fuentes potenciales
Se debe evaluar con base en los tres
niveles de los criterios de necesidad:

Nivel 1-estratégico.

Nivel 2-tradicional: calidad,


cantidad, entrega, precio y
servicio.

Nivel 3-actual adicional:


financiero, riesgo, ambiental,
regulador, social y político.
Nivel 1-estratégico.

Todas las decisiones de suministro


deben ser tomadas con base en una
estrategia de abastecimiento que
está directamente relacionada con
la estrategia organizacional, así
como con las metas y objetivos de
la empresa.
Nivel 1-estratégico.
Vinculación entre
suministro y
estrategia.

Evaluación del
riesgo.

Desarrollo de la
estrategia.
Nivel 1-estratégico.
Nivel 2-tradicional: calidad, cantidad, entrega,
precio y servicio.

Capacidades técnicas, de
ingeniería, de manufactura y
de logística.

Evaluación administrativa y
financiera
Nivel 3-actual adicional: financiero, riesgo,
ambiental, regulador, social y político.

Consideraciones financieras
Impacto ambiental
Innovación
Cumplimiento con las regulaciones
Social
Político
Evaluación de proveedores
y relaciones con
proveedores
La recolección y el análisis de datos del
desempeño son la base para determinar el nivel
del trabajo de un proveedor.

Esta información también permite la toma de


decisiones inteligentes acerca de las fuentes de
las recompras y posibilita una realimentación útil
para los proveedores actuales acerca de las
áreas de mejora.
Métodos de evaluación:

Evaluaciones y clasificaciones
informales y formales

Discusiones ejecutivas de mesas


redondas

Sistemas de evaluación de aspectos


ponderados
Proveedores nuevos Proveedores
Actuales
• Se puede considerar como • En el momento en el que
sujeto a prueba y es normal se completa un trabajo.
que se le observe muy de
cerca para investigar si las
expectativas previas a la
selección justificaron la
concesión del contrato.
Métodos de evaluación
• Informales
• Formales
• Aspectos ponderados
Inaceptables Aceptables

Clasificación
jerárquica de los
proveedores

Excepcionales Preferidos
Relaciones con los proveedores
• Según la naturaleza de una compra, ya sea repetida, repetida
modificada o una nueva necesidad, dependiendo de la cifra implícita
y de las condiciones de mercado, el nivel crítico o el efecto de la
elección del proveedor puede variar y el proceso de adquisición y la
decisión final también pueden hacerlo.