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Prof.: Mg. Ing.

Carlos Flores Bashi

SEMANA 1 al 5

25/03/2019 1
Semana 1
Definiciones. planeación,
planeamiento, estratega,
estrategia, objetivos,
metas ,valores . La escuela
de Sun Tzu.

2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Es el proceso que consiste en que :

• A partir de la propia realidad y


entorno competitivo, determinar lo
que una empresa , negocio u
organización quiere ser en el futuro y
la relación de actividades para
alcanzar sus objetivos.

• En el habla hispana planeación y


planeamiento se utilizan en el mismo
sentido

3
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Estrategas
Normalmente pertenecen a los más
altos niveles de la organización.

• Responsables del diseño y


ejecución efectivo de un proceso
estratégico.
• Distinguen las tendencias de la
industria, de la competencia y de la
demanda.
• Desarrollan modelos de previsión

• Evalúan el desempeño corporativo


y divisional.

• Lideran el proceso estratégico

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Términos Clave de la Gerencia Estratégica

• Visión : Es el primer paso y


responde a la pregunta ¿Qué
queremos ser ?. La visión es la
expresión de las aspiraciones
de la organización , de lo que
se desea ser en el futuro.

• Misión: Responde a la
pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio y a quienes nos
debemos?

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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Valores
• Principios organizacionales directrices
• Son guía de las Políticas
• Pertinente a la Identidad y Principios.

Código de Ética
• Principios de buena conducta y moral.
• Ampliar el enunciado de los valores.
• Indica el patrón de comportamiento de las
personas en la organización

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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Industria (Sector)
• Un grupo de empresas que produce
un conjunto de productos similares
(bienes o servicios) que cumplen la
misma función y que compiten.

Mercado
• Un grupo de consumidores/clientes.
• Puede o no ser segmentado
• Los mercados pueden ser :
- Competencia perfecta
- Monopólicos
- Oligopólico
- Competencia Monopolística
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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Objetivos
Son enunciados cualitativos y pueden ser de objetivos
de Largo y corto plazo:
Ej: Objetivo de largo plazo
UNI decide construir dos edificios en Chiclayo .
Ej. Objetivo de corto plazo.
UNI implementa la marcación del personal con
huella digital.

Metas
Son cuantitativas , se plantea un plazo por ejemplo :
UNI decide construir dos edificios en Chiclayo en el
lapso de dos años.
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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Estrategias
Acciones potenciales que requieren decisiones
de la alta gerencia y el uso de recursos de la
empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran los
objetivos de largo plazo, tales como:

• Expansión geográfica • Penetración en el mercado


• Diversificación • Reducción
• Adquisición • Desinversión
• Desarrollo de productos • Liquidación
• Integración • Aventura Conjunta

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Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Competidores
• Actuales, Sustitutos y Entrantes en el mismo Sector
Industrial.

Clientes/Consumidores
• Consumen bienes y servicios.
• Canales pueden ser clientes

Proveedores
• Suministran bienes y servicios.

Complementadores
• Producen bienes y servicios que complementan,
haciendo más atractivos, los productos de la empresa.

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Ej. COMPLEMENTADORES
Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy
bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la
complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales
factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los
patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que
pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el
nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una
propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común
encontrar, en la revista de programación de TV por cable,
promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan
estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global.
Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o
fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver
nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las
mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y
mucho menos sustitutos; son complementadores.

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Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organización - Estructura
Políticas
Recursos
Control - Evaluación
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Grandes Pensadores
Clásicos
Sun Tzu
The Art of War

Thucydides
The History of Peloponnesian War

Polybius
On Roman Imperialism

Niccoló Machiavelli
The Prince

Carl von Clausewitz


On Strategy

Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
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SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:
“... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...”
Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz–
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.

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Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica
El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien
batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que estás en peligro en cada batalla.

(The Art of War - Sun Tzu)

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POLYBIUS
•Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con
números de dos dígitos.
• Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas
numeradas:

---> Criptosistema de Polybius

- 1 2 3 4 5

1 A B C D E

2 F G H I/J K

3 L M N O P

4 Q R S T U

Z
5 V W X Y

Ejem : F=21
Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434
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EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000

•El Estilo Planeación


•El Estilo Visionario
•El Estilo Aprendizaje

•¿...Y qué vendrá después?


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• EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60´ y 70´ se
origina basado en un sentimiento general de seguridad y
estabilidad “Es como viajar por una autopista sin
limites y en lujoso automovil” , creencia generalizada
que las Economias de mercado y los clientes se
comportaban de manera logica y predecible.
El declive de este pensamiento surgió cuando no se
pudo responder a eventos como recesión (1973-1975)
dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra
del Vietnam(1975) y desaceleración de la carrera
espacial y surgimiento de Japón como potencia
manufacturera.
Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con
la realidad especialmente con sus clientes IBM
declarada muerta en 1979,Bank of América, Citicorp,Du18
pont y General Motors en cuidados Intensivos.
• EL ESTILO VISIONARIO : Los 80´s se caracterizo por una
ideología conservadora y la desregularización , énfasis en el
individuo y en la habilidad del empresario.
Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch,
en 1983 desmantelo el departamento de planeación de su Cia.
despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes
bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la
era de planeación. Las organizaciones mas exitosas fueron las
que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente
el presente sino que crearon una visión del futuro.
bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas
liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la
ligera la creación de la visión perdiendo su efectividad.
después del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones
comenzaron a caer (un Trillón de dólares en perdidas) se dio
por finalizado el estilo visionario.
19
• EL ESTILO APRENDIZAJE :
En los primeros años de los 90’s surgen lideres que logran
sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando
sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de
la rigidez de los manuales , dándoles sistemas de soporte ,
creando comunidades de lideres y aprendices.
empresas que habían adoptado la noción en boga de los
80’s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro
extremo .
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard
Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio
nal , comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas
desarrollar lideres de línea ejecutivos que dirijan el cambio
cultural, y fomenten las nuevas ideas .

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• ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES?
La s herramientas analíticas seguirán aportando información
valiosa para las decisiones estratégicas .
La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
“... Caminante, no hay camino se hace camino al andar”
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
En realidad a partir del 2000 , se dio inicio a una nueva era surge la
NUEVA ECONOMIA, la cual se fundamenta en el desarrollo de la
TI , globalización, redes, y comunicación, estamos en la etapa de
21
expansión.
Semana2
El proceso de planeamiento
estratégico. Características
,etapas,proceso secuencial
factores claves de éxito.

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El Proceso Estratégico Básico (HT)

Gerencia Estratégica

Insumos Proceso Productos


Estratégico

Análisis Estrategias

Presente Futuro

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2. El Proceso Estratégico (COMPATIBLE CON TERMINO ADMINISTRACION ESTRATEGICA)

La Administración Estratégica

es el

Arte Ciencia
mediante el cual

una organización

formula implementa evalúa

Decisiones multifuncionales

que le permitan a
el logro de sus objetivos

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. P. 5
La administración estratégica la administración
el marketing

• Se enfoca en integrar:
los sistemas de
información las finanzas y la
contabilidad

actividades de
investigación y la producción y las
desarrollo operaciones

para lograr el éxito de la organización.


• Su finalidad es:
– Aprovechar las oportunidades existentes
– Crear nuevas y diferentes oportunidades para el futuro

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. P. 5
2.1 El Proceso de la Administración Estratégica: Definiciones
El Proceso Estratégico
es el
enfoque
“Proceso
estratégico es
el conjunto y Objetivo Lógico Sistemático
secuencia de
actividades mediante el se organiza
cual
que se usa información
para alcanzar
y
la visión de la cuantitativa cualitativa
organización ,
para
ayudándola a
tomar decisiones adecuadas
proyectarse al
basadas en
futuro”
F. D’Alessio intuición análisis
en condiciones de
incertidumbre
para alcanzar su
su Visión
proyectándose al futuro

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 8
2.1. Definiciones: El Liderazgo Estratégico
El Liderazgo Estratégico
es la
forma más eficaz
de realizar
la gestión
del
proceso
de

formulación implementación

estrategias
en una
organización
para crear
una ventaja competitiva

= Utilidades
Capital Invertido

HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 3 a 6. Cap. 3, p. 113
2. 3 Características del Proceso Estratégico:

ITERATIVO

COLEGIADO
CONTINUO

FORMAL HOLISTICO

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 8
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 7
2.4 Etapas del Proceso de la Administración Estratégica

Análisis externo
Oportunidades
Amenazas

Desarrollar Establecer
Análisis Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales

Análisis interno
Fuerzas
Debilidades

Formulación de la estrategia Implementación Evaluación de


de la estrategia la estrategia
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 15
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 13
2.5 Objetivo del Proceso Estratégico
“ El objetivo del Proceso de Administración Estratégica es permitir que las
organizaciones se adapten eficazmente al cambio en el largo plazo.”

Objetivo: Adaptarse al cambio en


el largo plazo

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 8
Visualización del Proceso Estratégico
(HT)
VISIÓN
1 POLÍTICAS 1, 2, 3
ENTORNO

ESTRUCTURA
SITUACIÓN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO


MISIÓN COMPETIDORES
2 COMPLEMENTADORES
3
OBJETIVOS CORTO PLAZO VALORES
SITUACIÓN PROVEEDORES
ACTUAL ESTRATEGIAS:
3 SECTOR
1,2,3
INDUSTRIAL
PRESENTE MERCADO
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Modelo de la Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores

 Estructura Organizacional
Establecimiento
de la  Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
Misión, Largo Externas Corto  Recursos FUTURA
ACTUAL Valores Plazo Estratégico Estrategias Plazo
Internas  Motivación ESPERADA
&
Código Etica  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS
© 2004 CENTRUM Católica
INTUICIÓN DECISIÓN
Prof.
32
EVALUACIÓND’Alessio
Fernando Ipinza
/ CONTROL
FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Incorpora los aspectos relacionados con


oportunidades y amenazas externas a la
empresa, así como fortalezas y debilidades
internas, que tendrán marcado efecto en le
cumplimiento de la misión y la estrategia.
EVALUACION FODA
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
AMENAZAS FORTALEZAS

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FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Preguntas para identificar los FCE

- ¿Que oportunidades o desafíos necesita abordar la


organización?
- ¿Que asuntos tienen probabilidad de tener el mayor
efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo
plazo ?
- ¿Cuales son las posiciones futuras relacionadas con
asuntos del entorno?
- ¿Que datos /información se tiene o se necesita
obtener para validad estos asuntos?

© 2004 CENTRUM Católica


Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Preguntas para identificar los FCE

- ¿Cuál es el verdadero asunto?


 El asunto esta claramente
identificado?
 Estarán identificados sus
síntomas?

- ¿Por qué es un Asunto Critico?

- ¿Cual es la posición futura que se desea


alcanzar?
© 2004 CENTRUM Católica
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PASOS EN EL ANALISIS DE FACTORES


CLAVES DE EXITO

- IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATEGICOS


POTENCIALES
- PRIORIZAR
- ANALIZAR
- RESUMIR
- ACTUAR
- DAR SEGUIMIENTO
© 2004 CENTRUM Católica
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Los factores críticos del éxito son los factores


necesarios para que una organización logre el éxito
de un negocio. Los factores pueden variar de
empresa a empresa, pero deben abordarse para
garantizar que la empresa opere con una eficiencia
óptima. Hay por lo menos siete factores críticos de
éxito que deben ser abordados durante la vida de la
empresa: los ingresos, el servicio al cliente, la
calidad, la innovación, la comunicación, la
flexibilidad y la investigación y
desarrollo(I&D).
© 2004 CENTRUM Católica
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
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FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Ingresos
El aumento de los ingresos y de los beneficios es de vital importancia para la supervivencia
de una compañía. Un ejemplo de un factor crítico de éxito es aumentar los ingresos de los
nuevos productos en un 10%.
Servicio al cliente
Sin clientes un negocio no puede sobrevivir. Trabaja para disminuir las quejas de los clientes
a través de las mejoras en los procesos.
Calidad e innovación
Crea productos de calidad utilizando materiales de calidad para asegurar que el cliente
obtenga el producto esperado en cada ocasión. La empresa debe ser capaz de convertir una
idea en un producto o servicio tangible.
Comunicación
La cultura corporativa debe ser una en la que los empleados puedan comunicarse
abiertamente con la administración.
Flexibilidad
La empresa debe ser capaz de ajustar de acuerdo con el entorno económico y regulatorio.
Investigación y desarrollo
Mantén un área de investigación activa para entender los nuevos descubrimientos en la
industria. Mantén vivo el desarrollo, listo para crear nuevos productos y servicios para los
clientes potenciales y existentes.

© 2004 CENTRUM Católica


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2.6. Factores claves de éxito en un Proceso Estratégico

Liderazgo Estratégico

Cultura Organizacional

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 24 y 25
Tareas de la Administración Estratégica

1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual


dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito,
le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión.

2. Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos.

3. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado.

4. Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y


efectivamente.

5. Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones


pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes
condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades.

A. Thompson - A. Strickland

40
Objetivos del Proceso Estratégico

LOS OBJETIVOS IMPLÍCITOS DEL PROCESO


ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS SON:

• PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
• ÉTICA Y LEGALIDAD
• COMPROMISO SOCIAL

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2.2 Modelo de Negocio y la creación una ventaja competitiva

HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 5 a 7
OSTERWALDER, Alexander y PIGNEAUR, Yves: Generación de Modelos de Negocio. Deusto, España 2013. 7ma. edición. Cap. 1 . p. 14 a 15
Modelos de negocios
Charles Hill, nos explica que este modelo mental o gestalt permite comprender cómo la empresa espera lograr
a través de un conjunto de estrategias la creación de la ventaja competitiva que le permita ser única y distinta
de sus rivales, permitiendo superarlos constantemente.
El Modelo de Negocio se compone de nueve módulos, que describen las cuatro áreas principales de un
negocio: Clientes, Propuesta de Valor (u oferta), Infraestructura, y Finanzas (o Viabilidad Económica).
De acuerdo a Charles Hill, un modelo de negocio abarca una serie de estrategias mediante los cuales una
compañía
1. Selecciona a sus clientes
2. Define y diferencia su oferta de productos (bienes y/o servicios)
3. Crea un valor para el cliente
4. Adquiere y conserva clientes
5. Produce bienes y/o servicios
6. Reduce costos
7. Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado
8. Organiza las actividades internas
9. Coordina sus recursos
10. Establece asociaciones claves
11. Hace crecer el negocio de manera permanente
12. Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad
Al iniciar un emprendimiento, el modelo de negocio nos ofrece un anteproyecto de las estrategias que aplicará
en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa. Para una empresa en marcha, es una herramienta que
apoya la innovación y le permite a la organización el desarrollo de nuevas alternativas estratégicas
Semana2

DEFINICIÓN DE VÍSIÓN, MISIÓN


Y OBJETIVOS

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Proceso Estratégico • ¿En dónde estamos en este momento?
• ¿Hacia donde queremos ir?

Análisis externo
Oportunidades
Amenazas

Desarrollar Establecer
Análisis Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales

Análisis interno
Fuerzas
Debilidades

Formulación de la estrategia Implementación Evaluación de


de la estrategia la estrategia
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 15
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 13
1. Cómo se define la Misión y Visión

Ser el Banco líder en todos los


segmentos y productos que ofrecemos
¿En qué nos queremos convertir?

Visión

Promover el éxito de nuestros clientes con


¿Cuál es nuestro negocio? soluciones financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de
nuestros colaboradores, generar valor para
nuestros accionistas y apoyar el desarrollo
sostenido del país.
Misión

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 61 a 62
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p.11 y p.12
MINTZBERG, Henry y otros: El Proceso de Administración Estratégica: Conceptos, Contextos y Casos (Edición Breve). Pearson Educación, México
1997. Primera edición. Introducción, XV. Cap. 1, Concepto de Estrategia, p. 1
2. Propósito de la misión y la visión

Interior: Brindar un
futuro compartido Interior: permite
enfocar el esfuerzo

Exterior: Comunicación
clara a grupos interesados

Visión Misión

Interior: Facilita las bases


para desarrollar a detalle
Guía para la toma de
la Misión
decisiones

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 61 a 65
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 15
MINTZBERG, Henry y otros: El Proceso de Administración Estratégica: Conceptos, Contextos y Casos (Edición Breve). Pearson Educación, México
1997. Primera edición. Introducción, XV. Cap. 3, Concepto de Estrategia, p. 60
3. Componentes de la Misión y la Visión
3.1. Componentes de la Visión

¿Hacia adónde nos dirigimos?


¿Qué cosas nuevas pretendemos buscar?

¿Cuál será nuestro modelo de negocio


en los próximos cinco años?
Componentes de la Visión
¿En qué clase de organización
queremos convertirnos?

¿Cuál es la posición que pretendemos lograr dentro


de cinco años?

Ser el Banco líder en todos los ¿Cuáles de estos componentes considera Ud. que
segmentos y productos que ofrecemos cumple? ¿Qué elementos basaría Ud. su propuesta
de mejora?

WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición,
2009. Cap. 2. p. 33 a 34
3.2. Componentes de la Misión

Clientes
Productos y Servicios

Mercados

Tecnología
Componentes de la Misión Preocupación por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad

Filosofía
Concepto de si misma
Preocupación por su imagen pública

Preocupación por sus empleados

Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones


financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el
¿Cuáles de estos parámetros considera Ud. que
desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor
cumple? ¿Qué elementos consideraría en su
para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo
propuesta de mejora?
sostenido del país.

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 70
4. Definición del Negocio
Orientado hacia el cliente

Grupos de
Clientes

Necesidades que satisface

¿Cuál es nuestro negocio?


Competencias
distintivas

Anticipar
¿Cuál será nuestro negocio? cambios en
demanda

Aprovechar cambios
del ambiente

¿Cuál debe ser nuestro negocio?

Ayuda a definir el
rumbo del negocio.

HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 12 a 14
5. Metas principales - características

Precisas y medibles Referido a temas


importantes

Meta

Ej. Metas principales:

Desafiante,
aunque realista
Define el periodo en
que debe lograrse Maximizar el rendimiento

HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 15 a 16
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 5
6. Metas secundarias

Satisfacción
del cliente

Desarrollo de Eficiencia
productos

Metas principales

Metas secundarias

Productividad de Servicio al cliente


empleados y capital

Calidad del Innovación


producto

HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 16
7. Filosofía corporativa
¿qué propósitos deberían tener
prioridad en la organización?

¿a quiénes servir?
¿cómo identificar propósitos?

Gobierno Ética Empresarial


Corporativo

Misión
¿a quiénes sirve la organización? ¿qué propósitos tienen
prioridad? ¿Por qué?
Objetivos Valores

Propósitos de la Organización
Partes Interesadas Contexto Cultural

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 2
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 4 . p. 165
Semana3
Análisis externo. Análisis del
entorno general (PESTEC) y
competitivo(Cinco fuerzas de
Porter) Matriz EFE.

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ANALISIS EXTERNO

En cuanto al Análisis Externo , se busca entender el


mundo que rodea a la organización. Se examina el
exterior identificando las oportunidades y las
amenazas que se presentan.
• Una oportunidad es algo que la favorece . Ejemplo
: un aumento en la demanda , o la salida de un
competidor del mercado , o una nueva legislación
que obliga a las empresas a consumir el tipo de
servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000,
por ejemplo)
• Una amenaza por lo contrario son cambios en el
entorno que pueden afectar negativamente .
Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de
insumos importantes, nuevos competidores,
disminución a largo plazo de la demanda o que la
competencia se halla equiparado en el uso de
tecnología.
• En ese sentido analizamos el ámbito externo a
partir de un estudio del entorno, general y
competitivo.

57
Análisis del Entorno de la Empresa

Exploración del Entorno

Vigilancia del Entorno Pronósticos

Inteligencia
Competitiva

58
Explorar el entorno.- Supone la supervisión del entorno de la empresa
para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por
eso es importante estar alerta a tendencias como globalización .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno ,
de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades .
Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir
su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi
como la inteligencia competitiva , dan información importante para
analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los
directivos para realizar pronósticos correctos.
El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas :
¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La
presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva
legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo
de vida continúen?

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Proceso Estratégico

Análisis externo
Oportunidades
Amenazas

Desarrollar
Análisis
Establecer Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias
Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales

Análisis interno
Fuerzas
Debilidades

Formulación de la estrategia Implementación Evaluación de


de la estrategia la estrategia
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. ̉75
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 117-119
1. Marco de análisis del entorno
FACTORES TECNOLÓGICOS
Alineamiento
Estratégico
ENTORNO
INTERNACIONAL
Globo Nexos
bilaterales Mecanismos
AMBIENTE NACIONAL multilaterales
Estrategia y políticas del Gobierno
Región Transacciones
de mercadeo Industrias
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
mundiales
Estructura y dinámica

FACTORES POLÍTICOS LEGALES


País

ORGANIZACIÓN
Estrategias y
Sector Operaciones
Industrial

Corporación

Empresa

FACTORES DEMOGRÁFICOS

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 82 y 83
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 2 y 5
1.1 Nuevo Escenario Globalizado

INFLUENCIA
DEL ENTORNO

GOBIERNOS

ORGANIZACIÓN CLIENTES

INDUSTRIA

COMPETENCIA
PROVEEDORES ACTUAL
INGRESANTE
SUSTITUTA

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 82 y 83
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 112 a 115
1.2 Impacto del entorno: Desarrollo de Evaluación Externa
y de los Competidores

ENTORNO
Entorno Indirecto o Entorno Directo o
Macroambiente Microambiente

ANÁLISIS ANÁLISIS
M. EFE M. PC COMPETIDORES
PESTE

MERCADOS GERENCIA
EXITOSA
PRODUCTOS

MONITOREO El Entorno
DE LOS La Competencia
CAMBIOS EN La Demanda
(Consumidores)

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 113
1.3 Algunas Características del Entorno Actual

Globalización de los Más mercados,


Mercados menos gobiernos

Economía de Libre Gobiernos protegen


Mercado al consumidor

Desaparición de
barreras y Oferta y demanda
proteccionismo regulan precios

Privatización de las Alta competitividad


Empresas

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 114
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 67 a 72
2. El Entorno General, el de la Industria y el de la Competencia

Económico

Socio
Cultural
Demográfico
Entorno de la Industria
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Productos sustitutos
Intensidad de la rivalidad

Ecológico y
Entorno de la Competencia
Ambiental
Político/Legal

Tecnológico

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. P 15 a 21 y 114 a 119
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 82 y 97
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p. 64 a 65
3. Análisis del Entorno Externo: Objetivos

Oportunidad:
Es una condición presente en el
entorno general que, si es explotada
por la empresa, le ayudará a lograr
una competitividad estratégica.

Amenaza:
Es una condición presente en el
entorno general que, podría
entorpecer las actividades de la
empresa para lograr competitividad
estratégica.

HITT, Michael y otros (2008): Administración Estratégica: Competitividad y Globalización. Cengage Learning,
México. 7ma. edición. p. 39 y 40
4. Segmentos del Entorno General

Segmento • Tamaño de la Población, Estructura de los


grupos de edad, distribución geográfica,
Demográfico composición étnica, distribución del ingreso.

Segmento • Tasas de inflación, tasas de interés, déficit o


Económico superávit comercial, tasa de ahorro de las
personas y de las empresas, PBI.

Segmento • Leyes antimonopolio, leyes fiscales,


filosofías de desregulación, leyes laborales,
Político / Legal políticas educativas.

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 120 a 124
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 85 y 94
4. Segmentos del Entorno General

• Mujeres en la PEA, diversidad de la PEA,


Segmento actitudes ante la calidad de la vida laboral,
Sociocultural preocupación por el ambiente, cambios de
trabajo y preferencias de carrera y en los bs y ss.

Segmento • Innovaciones de productos, aplicaciones del


conocimiento, apoyo a la investigación y
Tecnológico
desarrollo, nuevas tecnologías de la
comunicación.

• Protección del medio ambiente, preservación de


Segmento recursos naturales no renovables, amenaza de
desastres naturales, cultura de reciclaje, manejo
Ecológico y Ambientales de desperdicios y desechos, conservación de
energía

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 120 a 124
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 85 y 94
5. Naturaleza de la Auditoría Externa

Exploración Reunión de la información


Monitoreo
Pronóstico
Evaluación

Participación

Inicio y Naturaleza de la
Monitoreo Auditoría Externa

Posibles proveedores de
tecnología

Uso de Tecnología de Información (TI)

Análisis y Evaluación de la Información

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 120 a 124
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 85 y 98
6. Factor Crítico de Éxito (FCE)

Factor crítico de éxito

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 123 a 124
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 64-65, 83 y 84
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p. 96 a 97
El Entorno General
-Político /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc.
-Económico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,
-Tecnológico .- Ingeniería genética, comunicación
inalámbrica, etc.
- Ecológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales
en peligro de extinción , deshielos de glaciales

.
71
EL ENTORNO COMPETITIVO

Además del entorno general , los directivos deben también considerar el


entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , así como la
rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo
que ocurra en su entorno competitivo.

El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes


para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o
potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores
potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integración
hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una
compañía de alquiler de vehículos o una empresa de un sector totalmente
nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnología mas
eficiente.

Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado útil , para realizar este


análisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.

72
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro


Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Indus
Tries and Competitors.

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

2.- La rivalidad entre los competidores

3.- Poder de negociación de los proveedores

4.- Poder de negociación de los compradores

5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

73
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER

Competidores
potenciales

Amenaza de los nuevos


competidores
Poder de negociación
De los proveedores
Competidores
del sector

Proveedores clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociación
De los clientes

Amenaza de los
Productos sustitutos

Sustitutos

74
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas
establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economías de Escala
- Diferenciación del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribución
- Desventaja en costso independientes de la escala.

2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del
sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto

75
3.- El poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores
pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-
sas de un sector.
Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector

4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector


compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti-
tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios

76
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad
entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-

77
2. Análisis del Entorno Directo:
5 Fuerzas Competitivas de Porter Análisis externo:
Oportunidades
Amenazas

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 138 y 139

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 100 y 101
2. 1 Rivalidad entre competidores existentes
Rivalidad entre competidores
• Competidores participantes de la industria
• Crecimiento de la industria
• Disminución de la demanda
• Incremento de la capacidad de respuesta
(por ejemplo: disminución de precios)
• Costos fijos
• Características del producto (perecible,
con costos fluctuantes, son materias
primas o están altamente estandarizados)
• Diferenciación de los productos
• Enfoque y cultura gerencial
• Compromisos estratégicos

Barreras de salida
• Barreras emocionales
• Especialización de activos
• Exceso de capacidad
• Costo de salida
• Restricciones gubernamentales
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 138 y 139
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
MINTZBERG, Henry y otros: El Proceso Estratégico. Prentice Hall Hispanoamerica S.A., México 1997. 1ra edición en español. p. 96 y 102
2. 2 Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de nuevos competidores
(nuevos participantes)
Barreras de entrada
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Lealtad de marca
• Costo de cambio de marca por parte de
los consumidores
• Requerimiento de capital
• Acceso a canales de distribución
• Acceso a tecnología
• Costos independientes de la escala
• Experiencia y efecto de aprendizaje
(know how)
Acción del Gobierno
• Protección a la industria
• Regulación de la industria
• Movimientos de capital entre países
• Derechos aduaneros
• Cambios de moneda extranjera
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición, 2009. Cap. 2. p. 24 a 29
2. 3. Amenaza de Productos Sustitutos

Amenaza de productos Sustitutos

• Disponibilidad de sustitutos
cercanos
• Costo de cambio del usuario
• Rentabilidad y agresividad del
productor sustituto
• Valor precio del sustituto

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición, 2009.
Cap. 2. p. 24 a 29
2. 4. Poder de Negociación de los Proveedores

Poder de negociación de los


Proveedores

• Número de los proveedores


importantes
• Disponibilidad de sustitutos de
productos de proveedores
• Costo de cambio de proveedor
• Contribución de proveedores a la
calidad del producto
• Importancia como cliente de
compañías de la Industria
• Amenaza de integración hacia
adelante

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición, 2009. Cap. 2. p. 24 a 29
2. 5. Poder de negociación de los Compradores

Poder de negociación de los


Compradores

• Número de compradores
• Importancia de monto de compra en el
total de la venta de la Empresa
• Disponibilidad de productos sustitutos
• Costo de cambio a otro producto
• Acceso a informaciones de la industria
• Rentabilidad de proveedores
• Productos no son únicos o
estandarizados

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición, 2009. Cap. 2. p. 24 a 29
Matriz Evaluación de Factores Externos
(EFE)

PESO VALOR PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1.0

4. Responde muy bien


3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal

84
Semana 4
Propósito estratégico y
Planteamiento de Objetivos

85
Índice: Propósito Estratégico, Planteamiento de Objetivos

1. Grupos de interés
1.1. Tipos de partes interesadas externas
1.2 Mapa de las partes interesadas
2. Grupos estratégicos
2.1 Características que diferencian a los Grupos Estratégicos
2.2. Utilidad del análisis de Grupos Estratégicos
3. Ética empresarial
3.1 Niveles de la Ética Empresarial
4. Planeamiento de objetivos estratégicos y organizacionales
5. Importancia de los objetivos
6. Objetivos de las unidades estratégicas
LECTURAS:
 Hill, Charles W. y Jones. (8va Edición). (2009). Capítulo 2: Análisis externo: Identificación de oportunidades y
amenazas (pág. 41 – 74). En Administración estratégica. México D.F., México: McGraw-Hill.
 Hill, Charles W. y Jones. (8va Edición). (2009). Capítulo 11: Desempeño Corporativo, gobierno y ética en los
negocios (pág. 366 – 400). En Administración estratégica. México D.F., México: McGraw-Hill.
 Gerry, Johnson y Kevan Scholes. (7ma Edición). (2006). Capítulo 5: Estrategia en el ámbito de la unidad de negocio
(pág.239 - 276). En Dirección estratégica. Madrid, España: Pearson educación.
 Porter, Michael. (1982). Capítulo 7: Análisis Estructural por sector industrial (pág. 145 – 172) En Estrategia
competitiva, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México:
Continental.
Para qué estudiar los Grupos de Interés?
¿qué propósitos deberían tener
prioridad en la organización?
¿a quiénes servir?
¿cómo identificar propósitos?

Gobierno Ética Empresarial


Corporativo

Misión
¿a quiénes sirve la ¿qué propósitos tienen
organización? prioridad? ¿Por qué?
Objetivos Valores

Propósitos de la Organización
Partes Interesadas Contexto Cultural

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. 1ra edición. p. 2
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 4 . p. 165
1. Grupos de Interés

“Las partes interesadas importantes pueden incluir a las instituciones financieras, a los
consumidores, proveedores, accionistas y sindicatos.
Los individuos pueden pertenecer a más de un grupo de partes interesadas y los grupos de partes
interesadas se “alinean” de forma distinta, en función de la cuestión o estrategia de que se trate”

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 50 a 51
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 179- 180
1.1. Grupos de Interés Externos: Tipos

Entorno Social Político:


• Responsables políticos
• Legisladores
• Agencias Gubernamentales Entorno del “mercado”:
• Medios de Comunicación • Proveedores
• Competidores
• Distribuidores
• Clien tes
• Accionistas
• Socios Estratégicos

Entorno Tecnológico:
• Agentes tecnológicos clave
• Agencias de certificación
• Propietarios de tecnologías competitivas

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 137, 179- 180
1.2. Mapa de las partes interesadas: Matriz de Interés Poder

Mantener la participación e información:


Pero asegurar un equilibrio entre las inquietudes
de los stakeholders de alto nivel de influencia y
las personas afectadas por las decisiones

Nivel de Interés o Dependencia


Baja prioridad:
Ofrecer acceso a los canales
generales de información y
retroalimentación

Amenaza o Oportunidad
Estratégica:
Poder Invertir en los procesos de relación
para comprender las inquietudes y
desarrollar soluciones

Tratamiento justo:
Honrar los compromisos según las políticas de la
compañía, la reglamentación y las normas de la
industria, de lo contrario, tratar de mantener a los
stakeholders satisfechos dentro de una relación
costo-beneficio equilibrada

UNED: Manual para la Práctica de las Relaciones de Grupos de Interés. p. 42


JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 181- 187
Jugadores Clave

Clientes / Consumidores

Competidores Empresa Complementadores

Proveedores

91
1. Marco de análisis del entorno
FACTORES TECNOLÓGICOS
Alineamiento
Estratégico
ENTORNO
INTERNACIONAL
Globo Nexos
bilaterales Mecanismos
AMBIENTE NACIONAL multilaterales
Estrategia y políticas del Gobierno
Región Transacciones
de mercadeo Industrias
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
mundiales
Estructura y dinámica
País

FACTORES POLÍTICOS LEGALES


ORGANIZACIÓN
Estrategias y
Sector Operaciones
Industrial

Corporación

Empresa

FACTORES DEMOGRÁFICOS

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 82 y 83

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 2 y 5
1.2. Definición de Industria

Una industria = Oferta Clientes = Demanda


Proveedores Mercado de Bienes y Servicios Compradores

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 83 y 84
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 89 a 90
HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México. 9na. Edición.
Capítulo 2: Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas. p. 40, 41 y 56
1.3. Factor Crítico de Éxito (FCE)
“Los factores críticos de éxito (FCE) constituyen la clave para el diseño de la
propuesta de valor de las organizaciones.”

Factor crítico de éxito

Son ejemplos de FCE: la calidad en el


servicio, los precios competitivos, la
relación con los proveedores o
distribuidores

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 123 a 124., 142 a 143
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 83 y 84

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p. 96 a 97
Proceso Estratégico

Análisis externo
Oportunidades
Amenazas

Desarrollar Establecer Implementar


Análisis Formular Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias
FODA Estrategias Resultados
Objetivos y
estrategias
actuales

Análisis interno
Fuerzas
Debilidades

Implementación Evaluación de
Formulación de la estrategia
de la estrategia la estrategia

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008a. 11ma. Edición. p. 15 a 21
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 13 y 19
2. Grupos Estratégicos:
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria o sector con
características estratégicas parecidas, que aplican estrategias similares, o que
compiten utilizando las mismas variables
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica.
Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 89 a 90
2.1. Características que diferencian a los Grupos Estratégicos
Características Detalle

Alcance de las actividades Grado de diversidad del producto o servicio


Amplitud de la cobertura geográfica
Número de segmentos del mercado (*) que atiende
Canales de distribución utilizados

Compromiso de recursos Amplitud (número) de marcas


Esfuerzo o gestión de marketing (por ejemplo, amplitud de la publicidad,
tamaño del personal de ventas)
Grado de integración vertical
Calidad del producto o servicio
Liderazgo tecnológico (líder o seguidor)
Tamaño de la organización
Capacidad de investigación y desarrollo (grado de innovación en procesos y
productos)
Posición de costos (p.e: grado de inversión en reducción de costos)
Tamaño de la organización y utilización de su capacidad

(*) “Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que tiene necesidades parecidas, …
distintas a las de consumidores de otras partes del mercado”

Grupos Estratégicos
“Empresas dentro de una industria, que tienen capacidades
similares y compite en función de variables comunes.”

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición p. 89 a 90
2.2. Utilidad del Análisis de Grupos Estratégicos

Ayuda a identificar oportuni-


dades y amenazas potenciales
Permite comprender las variables
claves de la rivalidad competitiva

Permite conocer a los


Plantea la probabilidad de la
competidores directos
movilidad entre grupos (*)

(*) “Un espacio estratégico surge de los cambios del macroentrorno, sobre todo de la
globalización y la tecnología de la información”

El espacio estratégico puede


ofrecer oportunidades a las
organizaciones actuales, así
como a los nuevos competidores,
creando una amenaza en el
sector

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición c
• Grupos Estratégicos
Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser
mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de empresas que
comparten estrategias similares.
¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?
DIMENSION COMPETITIVA
Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej. Las tiendas de
prendas de vestir pueden competir en precio, calidad o cobertura geográfica

99
La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos

Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche Mercedes*
BMW

Toyota
Precio Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia

Bajo
Baja Alta
Amplitud de línea de productos

100
Matriz Perfil Competitivo (PC)

FACTORES
CLAVE
Competidor Competidor Competidor
EXITO PESO EMPRESA A B C

1.0

4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
101
3. Ética Empresarial
¿qué propósitos deberían tener
prioridad en la organización?
¿a quiénes servir?
¿cómo identificar propósitos?

Gobierno Ética Empresarial


Corporativo

Misión
¿a quiénes sirve la ¿qué propósitos tienen
organización? prioridad? ¿Por qué?
Objetivos Valores

Propósitos de la Organización
Partes Interesadas Contexto Cultural

JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 4 . p. 165 y 212
3.1 Niveles de la Ética Empresarial
¿qué propósitos deberían tener
prioridad en la organización?

La postura ética general

Ética Empresarial

Misión

Objetivos Valores Comportamiento y


acciones de los
individuos
Propósitos de la Organización Responsabilidad
Social Empresarial

JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 4 . p. 165
4. Planeamiento de objetivos estratégicos y
organizacionales

Objetivos Financieros
Objetivos
Resultados específicos que una organización busca alcanzar siguiendo su misión básica

Objetivos Estratégicos

Ventaja Competitiva

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 11 a 13. 133 a 134
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap.1. p. 13 a 14
Objetivo y meta
Una mención importante que nos ofrece Gerry Johnson, es la diferencia entre meta y objetivo, siendo la meta un fin general, acorde a
la misión y de naturaleza probablemente cualitativa, frente al concepto de objetivo, probablemente cuantificable, o con un fin más
preciso acorde a la meta.
De acuerdo a lo sugerido por Johnson, en el curso utilizaremos el término “objetivo”, independientemente a que implique o no una
cuantificación.
Se mencionan algunos ejemplos de objetivos organizacionales:
1. Rentabilidad en cuanto a margen operativo (por ejemplo: 10%)
2. Defensa del consumidor (en el número de consumidores definido por la empresa)
3. Seguridad (en el número de consumidores que se sientan seguros utilizando los servicios de la organización)
4. Imagen de empresa respetada (el número de grupos de interés de la comunidad que reconocen su respeto a la organización)
5. Motivación de los empleados (el número de empleados que se sienten motivados para alcanzar las metas de la empresa).
David expresa también que existen dos tipos de objetivos en particular: los objetivos financieros y los objetivos estratégicos, estando
los primeros relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos, margen de utilidad, rendimiento sobre la inversión,
precio por acción, flujo de efectivo, etc.
Por su parte los objetivos estratégicos se vinculan con el largo plazo (por lo general durante cinco años), se orientan hacia el futuro y
buscan la crear y conservar en el tiempo la ventaja competitiva, que como hemos estudiado, hacen posible que la organización logre
un desempeño superior, fortalecen la posición de la empresa frente a sus competidores y mejoran su competitividad, y lo que le
permitirá también alcanzar sus objetivos financieros.
Los objetivos estratégicos, por incluir los posibles cursos de acción, requieren decisiones de los altos directivos de la empresa así
como el uso de grandes cantidades de recursos Son ejemplos de objetivos estratégicos: Una mayor participación de mercado, mayor
rapidez para el lanzamiento de productos al mercado, disminución de costos, mejora de a calidad del producto, aumento de la
cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico, una innovación proactiva, etc.
Es importante indicar que ambos tipos de objetivos deben incluir metas de desempeño anuales y de más largo plazo.
5. Importancia de los objetivos

Describen prioridades

Crean sinergía
Base para toma de decisiones

Objetivos

Señalan orientación Facilita estándares

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 100 y 210
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 1. p. 13 a 15
6. Objetivos de las unidades estratégicas

Nivel Corporativa

Competir con éxito en determinados


mercados:
Nivel de Negocio o
Competitiva

Son metas para:

Nivel Operativo

Generar una mejora en su propuesta


de valor

“Una unidad estratégica de negocio (UEN) es la parte de la organización para la que existe: un
mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra unidad estratégica de
negocios (UEN)”

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . P.10-11
Semana 5
Análisis Interno
Auditoria Interna
Cadena de valor
Perspectiva de
Finanzas

108
ANALISIS INTERNO

• En el análisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la


organización para aprovechar las oportunidades del entorno o enfrentar
sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante identificarlas
para ver la forma de superarlas , el análisis interno a diferencia del externo
se enfoca en aspectos que la empresa tiene control.
• Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en comparación
con la competencia , da una superioridad . Por ejemplo, una capacidad de
innovación tecnológica , mejor atención , procesos eficientes,…
• Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear
valor algunos ejemplos son: altos costos de producción , desconocimiento
del mercado, personal no motivado, medios de distribución ineficientes , y
obsolescencia tecnológica.
• Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa , se cita la
Cadena de Valor de Michael Porter en su libro”Ventaja Comepetitiva”
(1985)

109
La Evaluación Interna

Auditoria Interna
Realizar una auditoria interna a las principales areas de la empresa
como:
• Administración/ Gerencia
• Marketing
• Operaciones/ Producción
• Finanzas/Contabilidad
• Recursos Humanos
• Informatica
• Tecnología,Investigación & Desarrollo

110
110
La Cadena de Valor Genérica de Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
ACTIVIDADES ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DE APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTOS E
N

N
Logística Logística Mercadeo E
de Operaciones de & Servicio G
Entrada Salida Ventas R
A
M

ACTIVIDADES PRIMARIAS

111
Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades Primarias

Logística de Logística de Marketing y Servicio


Entrada Operaciones Salida Ventas Post-Venta
Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades

Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas

Cadena de
Valor
112
Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades de Apoyo

Abastecimiento Ventajas

Desarrollo de Recursos Humanos Ventajas

Desarrollo Tecnológico Ventajas

Infraestructura Ventajas

113
Agenda: Análisis de la Empresa
La Perspectiva de las Finanzas

1. Relación de la Auditoría Interna y la Ventaja Competitiva


2. Construcción de la Ventaja Competitiva
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1 Ciclo operativo de la organización: Finanzas
3.2 Variables de la auditoría de finanzas
3.3 Decisiones financieras bajo control estratégico
3.4 Evaluación de los resultados financieros: Análisis de ratios o
indicadores financieros
3.5 Niveles del análisis de indicadores financieros
4. Resumen del Capítulo
Proceso Estratégico

Análisis externo
Oportunidades
Amenazas

Desarrollar
Análisis
Establecer Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias
Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales

Análisis interno
Fuerzas
Debilidades

Formulación de la estrategia Implementación Evaluación de


de la estrategia la estrategia
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. ̉75
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 117-119
1. Relación de la Auditoría Interna y la Ventaja Competitiva

Ventaja
Competitiva

Competencias
Centrales
Descubrir
competencias
centrales
Capacidades

Criterios para Análisis de la


las ventajas Cadena de
competitivas Valor

Recursos
• Tangibles
• Intangibles
• Valiosas
• Singulares
• Caras de imitar
• Insustituibles

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 115 a 141
HITT, Michael y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2008. Septima edición. Cap. 3 . p. 75 a 88
2. Construcción de la Ventaja Competitiva

Desarrollar
Recursos

Dar Forma

Competencias Ventajas Rentabilidad


Estrategias
Distintivas Competitivas Superior

Capacidades
Desarrollar

HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 74 a 77
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1 Ciclo operativo de la organización: Finanzas y Contabilidad
Análisis AMOFHIT la administración
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción el marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicación
Tecnología (I&D)

tecnología/
investigación y
desarrollo las finanzas y la
contabilidad

Sistemas de
información y la producción y las
comunicaciones operaciones

Recursos
humanos

“Si una organización no es capaz de agregar valor en sus procesos a los insumos que recibe de su entorno, no existe
razón para su existencia en el largo plazo” D’alessio, Fernando

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. P. 5
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 165 a 169
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1 Ciclo operativo de la organización: Finanzas y Contabilidad

(I) SIG I&D (T)

Materiales Producto Calidad


Mano de obra Proceso Cantidad
7M Operaciones 4 P¨s C3T
Medio ambiente Planta Costos
Recursos (O)
Métodos Personal Tiempo
Mentalidad
Moneda

Insumos e Logística de Logística de Bienes y


Indirectos entrada salida Servicios
Recursos Humanos
Operaciones
(H)
(O)

ROS Producto
ROA Finanzas Marketing 4 P¨s Plaza
4 RO´s
ROI (F) (M) Precio
ROE Promoción

Servicio
Post-Venta
Gerencia Administración (A)

Infraestructura
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 176 a 178
3.1 Ciclo operativo de la organización: Finanzas y Contabilidad
Se debe evaluar la habilidad de la organización para financiar sus estrategias a través de las fuentes
existentes, generadas o de terceros.
Se consideran fuentes existentes de financiamiento:
1. Retención de utilidades,
2. Sobregiros y préstamos bancarios
3. Créditos de proveedores
4. Incremento de capital de accionistas
Las fuentes generadas de financiamiento son:
1. Aporte de capital proveniente de inversionistas
2. Emisión de acciones.
Citamos también como fuentes generadas por terceros:
1. Deuda de corto plazo
2. Deuda de largo plazo.
Se destaca que para toma de decisiones asociada a cada alternativa de financiamiento, se
debe considerar el riesgo financiero, la exposición financiera y el costo de oportunidad
Con respecto a la gráfica se destaca la participación de las Finanzas en el Ciclo Operativo, siendo los
4 RO´s, indicadores de rentabilidad:
a) ROS (Margen de Utilidad Operativo)
b) ROA (Rendimiento sobre los activos totales)
c) ROE (Rendimiento sobre el capital de los accionistas)
d) ROI (Retorno sobre la inversión
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.2. Variables de la auditoría de finanzas

Marketing y Ventas
Sistemas de
Información
Recursos • Situación financiera
Humanos
La administración • Nivel de apalancamiento
Finanzas y Contabillidad • Costo de Capital
• Acceso a fuentes de financiamiento
• Capital de trabajo
Tecnología, Investigación
• Política de reparto de dividendos,
y Desarrollo entre otros
Operaciones y Logísticas

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 176 a 178
3.2. Variables de la auditoría de finanzas
Las variables a ser estudiadas en la auditoría de finanzas son:
a) Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y
crecimiento
b) Nivel de apalancamiento financiero y operativo
c) Costo de capital en relación a la industria y los competidores
d) Acceso a las fuentes de capital de corto plazo y largo plazo
e) Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital
f) Política de reparto de dividendos
Entre otros, como:
i. Dimensionamiento financiero.
ii. Relaciones con los accionistas e inversionistas
iii. Situación patrimonial.
iv. Cartera de morosos
v. Estructura de costos
vi. Situación tributaria
vii. Eficiencia y efectividad en los sistemas contables, de costeo y presupuestos
Algunos de estos factores, se vinculan con el área de contabilidad, con la cual el Dr.
Fernando D’alessio relaciona en su análisis
Como ejercicio de aplicación, le sugerimos evaluar el desempeño de la empresa en
estudio a fin de identificar las ventajas (fortalezas) y desventajas (debilidades) en sus
finanzas.
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.3 Decisiones bajo control estratégico

Decisiones de Decisiones de
Decisiones Financieras
Inversión Dividendos

statement statement statement


Presupuesto de Fuentes y Usos de Uso de dividendos
Capital Fondos en la gestión

¿Cuál son las decisiones financieras bajo control estratégico de la empresa en estudio
realizadas en el último año, tanto de corto como de largo plazo?

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 140 a 147
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 176 a 178
HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México. 9na. Edición.
Capítulo 3: Análisis interno: capacidades distinttivas, ventaja competitiva y rentabililidad.. p. 81 a 85
3.
3.4Evaluación
Evaluación deinterna y el financieros:
los resultados ciclo operativo
Análisis de ratios

Indicadores de liquidez

Indicadores de endeudamiento

Indicadores de actividad

Indicadores de rentabilidad

Indicadores de crecimiento

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 140 a 147
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 176 a 178
MINTZBERG, Henry y otros: El Proceso de Administración Estratégica: Conceptos, Contextos y Casos (Edición Breve). Pearson Educación,
México 1997. Primera edición. Introducción, XV. Cap. 3, Concepto de Estrategia, p. 64 a 66
La Evaluación Interna Índices
Financieros

• Capacidad de la
empresa para
satisfacer sus
obligaciones de corto
plazo.
Índices de
Liquidez Índices
Índice Corriente
Prueba Acida
Inventario/Capital de Trabajo

125
La Evaluación Interna Índices
Financieros

• Grado de
financiamiento de la
deuda

Índices de
Índices
Endeudamiento o
Apalancamiento Deuda / Total Activos
Deuda / Patrimonio
Deuda Largo Plazo/ Patrimonio
Intereses ganados en el tiempo

126
La Evaluación Interna Índices
Financieros

• Uso eficaz de los recursos


de la empresa
Índices
Ventas /Inventario
(Rotación de Inventarios)
Ventas/Activos Fijos
Índices de (Rotación de Activos Fijos)
Actividad
Ventas /Activos Totales
(Rotación de Activos Totales)
Cuentas por Cobrar/ Ventas
promedios diarios
(Período promedio de cobranza)
© 2004 CENTRUM Católica
127
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
La Evaluación Interna Índices
Financieros

• Eficacia demostrada
por el retorno en las
ventas e inversión

Índices
Índices de Margen de Ganancia Bruta
Beneficio o Margen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos Totales
rentabilidad
(ROA)
Retorno sobre patrimonio de
accionistas (ROE)
Ganancias por Acción (EPS)
Cociente Precio - Ganancia

© 2004 CENTRUM Católica


128
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
La Evaluación Interna Índices
Financieros

• Capacidad de la
empresa de mantener
su capacidad
económica.

Índices
Índices de
Crecimiento Ventas
Renta Neta
Ganancias por Acción
Dividendos por Acción

129
Análisis de Ratios Financieros (HT)
1. Rentabilidad
a. Utilidad bruta
Ventas - Costo de la mercadería vendida
= =
Ventas
b. Utilidad neta
Utilidades después de impuestos (EAT)
= =
Ventas
c. Utilidad operativa (ROS)
Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT)
= =
Ventas
d. Rotación de Activos (ROA)
Utilidades después de intereses e impuestos (EAIT)
= =
Activos Totales
e. Rotación del Patrimonio (ROE)
Utilidades después de impuestos (EAT)
= =
Patrimonio total
2. Liquidez
a. Prueba Corriente
Activos corrientes
= =
Pasivos corrientes
b Prueba Ácida
Activos corrientes - Inventarios
= =
Pasivos corrientes
c. Inventarios con relación al capital neto de trabajo
Inventarios © 2004 CENTRUM Católica= = 130
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Activos corrientes - Pasivos corrientes
Análisis de Ratios Financieros (HT)
3. Apalancamiento
a. Cociente Deuda al Activo
Deuda total
= =
Activos totales
b. Cociente Deuda al Patrimonio
Deuda total
= =
Patrimonio total
c. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio
Deuda a largo plazo
= =
Patrimonio total
d. Veces intereses ganados
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT)
= =
Intereses totales
4. Actividad
a. Rotación Inventarios
Ventas
= =
Inventario de productos terminados
b. Rotación de Activos Fijos
Ventas
= =
Activos Fijos
c. Rotación de Activos Totales
Ventas
= =
Activos Totales
d. Periodo medio de la cobranza
Cuentas por cobrar © 2004 CENTRUM Católica
131
Prof. Fernando D’Alessio
= Ipinza =
Ventas promedio diarias
Perfil Financiero de los Ratios (HT)

Rentabilidad

Muy baja Promedio Muy alta

Liquidez

Muy Promedio Demasiada


firmemente holgura

Apalancamiento

Demasiada Equilibrado Demasiado


deuda patrimonio

Actividad

Demasiado Promedio Demasiado


Comentarios lenta rápida

132
3.
3.4Evaluación interna
Niveles de análisis y el ciclofinancieros
de indicadores operativo

Comparación con
la industria

Comparación con
competidores
importantes

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 140 a 147
Analisis de los Ratios Financieros
Parece obvio que una de las cuestiones que podríamos intentar
hacer con los estados financieros de una compañía , es compa-
rarlos con aquellas otras compañías similares . Sin embargo ,
tendríamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible
comparar directamente los estados financieros de dos empre-
sas a causa de la diferencia de tamaños.
Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de
programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en
terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa-
mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y
SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en
euros, entonces tenemos una diferencia de tamaño y moneda.
Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar
estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma
muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con
totales de dólar. Los estados financieros resultantes son denomi-
134
nados ESTADOS NORMALIZADOS.
Grafico 1
NUTRIFOOD S.A.
Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005
( en miles de dolares)
2004 2005
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 84 98
Clientes y deudores 165 188
Existencias 394 422
Total del Activo Circulante 642 708
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 2731 2880
Total Activo 3373 3588

Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 312 344
Efectos a pagar 231 196
Total del Pasivo Circulante 543 540
Deudas a Largo Plazo 531 457
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 500 550
Reservas 1799 2041
Total de los Fondos Propios 2299 2591
Total Pasivo 3373 3588 135
Grafico 2
NUTRIFOOD S.A.
Balance Normalizado
31 de diciembre de 2004 y 2005
2004 2005 Variacion
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 2.5% 2.7% +0.2%
Clientes y deudores 4.9 5.2 +0.3
Existencias 11.7 11.8 +0.1
Total del Activo Circulante 19.7 19.7 +0.6
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 80.9 80.3 -0.6
Total Activo 100.0% 100.0% 0.0%

Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 9.2% 9.6% +0.4%
Efectos a pagar 6.8 5.5 -1.3
Total del Pasivo Circulante 16.0 15.1 -0.9
Deudas a Largo Plazo 15.7 12.7 -3.0
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 14.8 15.3 +0.5
Reservas 53.3 56.9 +3.6
Total de los Fondos Propios 68.1 72.2 +4.1
Total Pasivo 100.0% 100.0% 0.0%
136
Cuenta de Resultados Normalizada

Grafico 3
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados del año 2005
( en miles de dolares)
2005

Ventas 2311
Costo de los productos vendidos 1344
Amortización 276
Beneficios antes de intereses e Impuestos 691
Gastos financieros (intereses) 141
Beneficios antes de impuestos 550
Impuesto sobre el beneficio (30%) 165
Beneficio Neto 385
Dividendos 121
Incremento de Reservas 264

137
Grafico 4
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados Normalizada del año 2005
( en miles de dolares)
2005

Ventas 100.0%
Costo de los productos vendidos 58.2
Amortización 11.9
Beneficios antes de intereses e Impuestos 29.9
Gastos financieros (intereses) 6.1
Beneficios antes de impuestos 23.8
Impuesto sobre el beneficio (30%) 7.1
Beneficio Neto 16.7
Dividendos 5.2
Incremento de Reservas 11.5

138
Análisis de Ratios

Los ratios financieros se encuentran agrupados en las


siguientes categorías:

1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez


2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento
Financiero.
3.- Ratios de eficiencia en la gestión de Activos o Rotación
4.- Ratios de Rentabilidad
5.- Ratios de Valor de Mercado.

139
Ratio de circulante o solvencia
Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados
es el de Circulante.

Solvencia = Activo Circulante


Pasivo Circulante
En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es:

Solvencia = 708 = 1.31 veces


540
Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida
es el dólar o el numero de veces. Podríamos decir que Nutrifood
tiene 1.31 dólares en activo circulante por cada dólar de pasivo
circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces
por el activo circulantes.
Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto también puede
significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a 140
corto plazo.
Ratio de la prueba ácida o rápida
A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido
Para evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba ácida se cal-
cula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias.

Ratio de la prueba ácida = ( Activo Circulante - Existencias)


Pasivo Circulante
Para Nutrifood el ratio para el 2005 será :

Ratio de la prueba ácida = ( 708 - 422) = 0.53 veces


540
Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del
activo circulante. Si fueran existencias difíciles de vender
como plantas nucleares , la situación es preocupante.

141
Liquidez o Ratio de Tesoreria

Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de


liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual
aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes:

Liquidez = Tesorería = 96 = 0.18 veces


Pasivo Circulante 540

Medidas de Solvencia a Largo Plazo


Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero.
También se les denomina ratios de apalancamiento.

142
Ratio de Endeudamiento
Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores
sea cual sea su vencimiento.

Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios)


Activo Total

= Exigible Total
Activo Total

Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces


3588

Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100%


o sea tiene una deuda de 0.28 dólar por cada dólar en el activo

143
Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total
Fondos Propios
Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces
0.72

Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total


Fondos Propios

Multiplicador de los Fondos Propios =1 = 1.39 veces


0.72
Ratio de Cobertura de Gastos Financieros

Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan


Gastos Financieros cieros e Impuestos
Gastos Financieros
Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces
Gastos Financieros 141
144
Ratio Liquido de Cobertura

Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros


e impuestos + Amortización )
Gastos Financieros

Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces


141
Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa
para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como
medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financie-
ras.

145
Medidas de eficiencia en la gestión de activos o rotación

Rotación de Existencias y Periodo de maduracion de existencias

Rotación de las existencias = Costo de los productos vendidos


Existencias

Rotación de las Existencias = 1344 = 3.2 veces


422

Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos


la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio
estaremos gestionando mejor las exsitencias.

146
Periodo de maduración de las existencias = 365
Rotación de las Existencias
Periodo de maduración de las existencias = 365 = 114 días
3.2
Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media
de 114 días antes de ser vendidas como productos terminados.
Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa
que a las ventas diarias actuales les tomara 60 días agotar las existen-
cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 días de venta en
almacén.
Rotación de clientes y periodo medio de cobro
Rotación de los clientes = Ventas
Clientes y deudores
Rotación de los clientes = 2311 = 12.3 veces
188
cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer el
cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al año.
147
Rotación media de Cobro = 365
Rotación de los clientes y deudores

Rotación media de Cobro = 365 = 30 días


12.3
Cobramos nuestros créditos por ventas a en 30 días.
Rotación del Activo Total

Rotación del activo total = Ventas


Activo Total
Rotación del activo total = 2311 = 0.64 veces
3588
Por cada dólar en el activo , generamos 0,65 dólar en ventas.

148
Medidas de Rentabilidad

Margen de beneficio = Beneficio neto


Ventas
Margen de Beneficio = 363 = 15.7 %
2311
Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dólar
de ventas.
Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto
Activo Total
Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12%
3588
Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto
Fondos Propios
Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14%
2591
Por cada dólar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.
149
Los Indicadores Empresariales

Ref: Folke Kafka


Los Ratios de Solvencia
Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio
Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio
Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo Total
Endeudamiento del activo del activo Pasivo a largo Plazo / Activo
fijo Fijo
Endeudamiento del activo fijo y Pasivo a largo Plazo / Capital
capital de Trabajo de trabajo

150
Los Ratios de Rentabilidad

Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas

Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital

Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio

Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital

Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio


Utilidad Neta /No de acciones
Rentabilidad por acción comunes

Rentabilidad del activo Utilidad Neta /Activo Total


Ventas netas -Costo de
Margen Bruto ventas/Ventas Netas
151
Los Ratios de liquidez

Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente

Activo corriente -existencias/Pasivo


Prueba ácida corriente

Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente


Caja y bancos + Cuentas por
cobrar/cuentas por pagar y sobre
Liquidez de caja giros

152
Los Ratios de Gestión
Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo
Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360
Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)
Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas
Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar
Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas
Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo
Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas
Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo
Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo
Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total
Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio
Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas
Gastos totales Gastos totales /ventas netas
Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas
Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales

153
Los ratios mas útiles
Ratios Abreviatura Descripción

Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos
Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la
Ventas Netas /Patrimonio VN/P empresa

Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas

Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas
Cuentas por cobrar (Ventas al Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva
crédito/360) CC/(VC/360) sus CC
Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a
Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC corto plazo
Mide la libertad que tiene una empresa frente a
Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P acreedores
Cuentas por cobrar /Capital de
trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Inventario/Capital de trabajo I/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Muestra como la empresa esta empleando sus activos
Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF fijos
Pasivo a largo plazo/Capital de 154
trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ejemplo No 1
Se tiene una empresa que presenta la información siguiente:

2004 2005 2006


Caja 100 200 400
CC 500 700 600
I 500 500 500
AC 1100 1400 1500
AF 2000 2200 2300
AT 3100 3600 3800
CP 400 600 800
PC 400 600 800
PLP 300 600 600
PT+P 3100 3600 3800
VN 2000 2600 3200
UN 500 700 1000
KT 700 800 155700
Los Ratios resultantes son :
Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind.
2004 , 2005, 2006
AF/P 0.83 0.92 0.96 0.8
VN/P 0.83 1.08 1.33 1
VN/I 4 5.2 6.4 4
UN/VN 0.25 0.27 0.31 0.22
CC/(VC/360) 32 33 40 35
AC/PC 2.75 2.33 1.88 2
PC/P 0.17 0.25 0.33 0.35
CC/KT 0.71 0.88 0.86 0.7
I/KT 0.71 0.63 0.71 0.9
PT/P 0.29 0.5 0.58 0.5
VN/KT 2.86 3.25 4.57 8.09
VN/AF 1 1.18 1.39 1
PLP/KT 0.43 0.75 0.86 0.7
156
UN/P 0.21 0.29 0.42 0.15
Semana 6
Perspectiva
Operaciones
Perspectiva de
Mercado

157
Agenda: Análisis de la Empresa
La Perspectiva de las Operaciones

1. Naturaleza de la Auditoría Interna


1.1 Fuerzas internas clave
1.2 Relación de la Auditoría Interna y la Ventaja Competitiva
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
2.1 Estrategia, Capacidades, Competencias distintivas y Ventaja
Competitiva
2.2 Modelo de Bloques Generadores de Ventaja Competitiva
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1 Análisis de las áreas funcionales del ciclo operativo
3.1.1 Operaciones productivas y logísticas: Importancia
3.2 Análisis de la Cadena de Valor
3.2.1 Las actividades primarias
3.2.2 Las actividades secundarias o de apoyo
3.3Importancia de la cadena de valor en el aspecto productivo y
logístico.
4. Resumen del Capítulo
Proceso Estratégico

Análisis externo
Oportunidades
Amenazas

Desarrollar
Análisis
Establecer Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias
Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales

Análisis interno
Fuerzas
Debilidades

Formulación de la estrategia Implementación Evaluación de


de la estrategia la estrategia
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. ̉75
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 117-119
1. Naturaleza de la Auditoria Interna

DAVID Fred y Otros: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson, México 2008. Décimo primera edición. Cap. 4 . p. 122
HITT, Michael y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2008. Septima edición. Cap. 3 . p. 73 a 75
1. Naturaleza de la Auditoría Interna
1.1 Fuerzas Internas Clave

Poco común Dificil de imitar Dificil de sustituir

statement statement statement


Poco común Dificil de imitar Dificil de sustituir

¿Cuál es la relación de: recursos , habilidades y competencias distintivas con el Modelo de Negocio?

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 123 a 124
HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México.
9na. Edición. Capítulo 3: Análisis interno: capacidades distinttivas, ventaja competitiva y rentabililidad.. p. 81 a 85
Revisaremos ahora los conceptos de habilidades y competencias
distintivas.
Las habilidades se refiere a la capacidad que tiene una organización
– a través de su estructura, procesos, sistema de control y cultura
organizacional - para coordinar sus recursos y para colocarlos en un
uso productivo. Son intangibles y no residen tanto en los individuos
como en la manera en qué estos interactúan, cooperan y toman
decisiones dentro de la entidad.
Como explica Hill, una competencia distintiva son fortalezas de una
empresa, que los rivales no puede igualar o imitar fácilmente, y que le
permite a la organización obtener una ventaja competitiva. Para que
ello, debe tener como mínimo:
a)Un recurso valioso y específico, y las habilidades necesarias para
aprovecharlo.
b)Una habilidad específica para administrar recursos.
La competencia distintiva (o habilidad distintiva) será más fuerte en
una organización, cuando se cuenta con ambas condiciones.
.
1. Naturaleza de la Auditoria Interna
1.2 Relación de la Auditoría Interna y la Ventaja Competitiva
Ventaja
Competitiva

Competencias
Centrales
Descubrir
competencias
centrales
Capacidades

Criterios para Análisis de la


las ventajas Cadena de
competitivas Valor

Recursos
• Tangibles Capacidades:
• Intangibles
• Valiosas
• Singulares
• Caras de imitar
• Insustituibles

HITT, Michael y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2008. Septima edición. Cap. 3 . p. 75 a 88
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
2.1 Estrategia, Capacidades, Competencias distintivas y Ventaja Competitiva

Desarrollar
Recursos

Dar Forma

Competencias Ventajas Rentabilidad


Estrategias
Distintivas Competitivas Superior

Capacidades
Desarrollar

HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 81 a 87
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
2.2 Modelo de Bloques Generadores de Ventaja Competitiva:
Origen de la Ventaja Competitiva

Recursos
Diferenciación

Superior:
• Eficiencia
Capacidades • Calidad Creación de Rendimiento
Distintivas • Innovación Valor Superior
• Respuesta al
Cliente

Bajo Costo
Capacidades

HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 74 a 77
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
2.2 Modelo de Bloques Generadores de Ventaja Competitiva:
Elementos Constitutivos de la Ventaja Competitiva

Calidad superior

Ventaja competitiva:
Respuesta superior al
Eficiencia superior Bajo costo
cliente
Diferenciación

Innovación superior

HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 85 a 90
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
2.2 Modelo de Bloques Generadores de Ventaja Competitiva:
Elementos Constitutivos de la Ventaja Competitiva

Calidad superior

Ventaja competitiva:
Respuesta superior al
Eficiencia superior Bajo costo
cliente
Diferenciación

Innovación superior

HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 85 a 90
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1 Análisis de las áreas funcionales del ciclo operativo

la administración
el marketing

tecnología /
investigación y
desarrollo
las finanzas y la
contabilidad

sistemas de
información la producción y las
y comunicaciones operaciones
recursos
humanos

“Si una organización no es capaz de agregar valor en sus procesos a los insumos que recibe de su entorno, no existe razón para su existencia en el
largo plazo” D’alessio, Fernando

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 122 a 154
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoqe de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 165 a 169
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 115 a 141
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1.1. Ciclo operativo de la organización: Operaciones Productivas y Logísticas

(I) SIG I&D (T)

Materiales Producto Calidad


Mano de obra Proceso Cantidad
7M Operaciones 4 P¨s C3T
Medio ambiente Planta Costos
Recursos (O)
Métodos Personal Tiempo
Mentalidad
Moneda

Insumos e Logística de Logística de Bienes y


Indirectos entrada salida Servicios
Recursos Humanos
Operaciones
(H)
(O)

ROS Producto
ROA Finanzas Marketing 4 P¨s Plaza
4 ROS
ROI (F) (M) Precio
ROE Promoción

Servicio
Post-Venta
Gerencia Administración (A)

Infraestructura
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 175 a 177
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.2. La Cadena de Valor

Sistema Directivo _ Infraestructura de la empresa


.

Gestión de Recursos Humanos

I & D Tecnología e Innovación

Gestión de Proveedores y Aprovisionamiento

Logística Operaciones Logística Marketing y Servicios


Interna Externa Ventas

Logística
Interna

DAVID, Fred (2008): Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México. Décimo primera edición. Pp. 154 a 157
DALESSIO, Fernando (2008): El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 175 a 177
GARCÍA, Emilio (2009): Fases para el diseño y análisis de la Cadena de Valor en las organizaciones. Universidad del Pacífico, Journal of Business.
JOHNSON, Gerry y otros (2006): Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid, España. 7ma. Edición . p. 115 a 141
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.2.1 La Cadena de Valor: Actividades primarias

Logística de Entrada

Operaciones

Logística
de salida

Marketing
y Ventas

Servicio

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 119 a 121
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 175 a 177
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 115 a 141
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.2.1 La Cadena de Valor: Actividades secundarias o de apoyo

Infraestructura de la
Empresa

Administración de los
recursos humanos

Desarrollo Tecnológico

Aprovisionamiento

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 119 a 121
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 175 a 177
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 115 a 141
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3. 3 Importancia de la cadena de valor en el aspecto productivo y logístico
Tipos de actividad

Actividades directas: Actividades indirectas: Aseguramiento de la calidad


En la creación de valor para el Permiten efectuar actividades Garantiza la calidad de otras
cliente: ensamblado, maquinado directas en forma continua.: actividades, por ejemplo:
de partes, operación de fuerza de mantenimiento, programación, supervisión, inspección,
ventas, publicidad, diseño de operación de instalaciones,, adm. realización de pruebas,
produco, reclutamiento, etc. de fuerzas de ventas, adm. de la evaluación, verificación y ajuste,
investigación, etc. entre otros.

Sistema Directivo _ Infraestructura de la empresa


.
Gestión de Recursos Humanos Bajo Costo

I & D Tecnología e Innovación

Gestión de Proveedores y Aprovisionamiento

Logística Operaciones Logística Marketing y Servicios


Interna Externa Ventas
Logística Diferenciación
Interna

Ventajas Competencias
Competitivas Distintivas

HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 74 a 77
GARCÍA, Emilio (2009): Fases para el diseño y análisis de la Cadena de Valor en las organizaciones. Universidad del Pacífico, Journal of Business.
4. Resumen del Capítulo
• El análisis interno se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de
una empresa en las áreas funcionales del negocio, (AMOFHIT) las que incluyen:
– administración, marketing, operaciones y producción , finanzas y contabilidad,
recursos humanos, investigación y desarrollo, así como sistemas de información
gerencial y tecnología.
• Construir ventajas competitivas (a través de los cuatro bloques generadores)
implica sacar ventajas de las competencias distintivas para diseñar estrategias a fin
de mejorar las debilidades de la organización y transformarlas en fortalezas.
• El análisis de las áreas funcionales del ciclo operativo y la Cadena de valor son
metodologías que se aplican para realizar la evaluación interna.
• La gestión de las operaciones y producción - que comprende entre otros logística,
mantenimiento, calidad y costos, entre otros– es especialmente compleja y crítica
para la supervivencia, el desarrollo y competitividad
Bibliografía:
• Porter, Michael. (1982). Capítulo 8:
Evolución del Sector Industrial (pág. 173 –
206). En Estrategia competitiva, técnicas
para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México
D.F., México: Continental. (658.401 P78
1982)
Agenda: Análisis de la Empresa
La Perspectiva del Mercado

1. La dinámica y rivalidad de la competencia


2. Definición de Industria, Sector y Segmento de Mercado
3. Estructura y espectro de la industria
4. Conceptos fundamentales de la evolución de la industria.
5. Fases del Ciclo de Vida Industrial
– Introducción
– Crecimiento
– Madurez
– Declive
6. Críticas y Problemas del modelo del Ciclo de Vida Industrial
7. ¿Cómo evolucionan las industrias?
8. Proceso evolutivo de la Industria y sus fuerzas impulsoras
9. Conclusiones del Análisis del Ciclo de Vida Industrial
Proceso Estratégico

Análisis externo
Oportunidades
Amenazas

Desarrollar
Análisis
Establecer Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias
Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales

Análisis interno
Fuerzas
Debilidades

Formulación de la estrategia Implementación Evaluación de


de la estrategia la estrategia
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. ̉75
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 117-119
1. La dinámica de la competencia

“En tanto el Sector Industrial recorre su ciclo de vida,


cambiará la naturaleza de la competencia”

PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
2. Definición de Industria

Empresas de la industria = Oferta = Proveedores

Clientes = Demanda = Compradores

D’ALESSIO, Fernando (2008): El proceso estratégico: un enfoque de Gerencia. Pearson Educación de México S.A. 1ra. Edición. p.142
HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México. 9na. Edición.
Capítulo 2: Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas. p. 40, 41 y 56
2. Definición de Industria
De acuerdo a DALESSIO, Fernando, para que
exista industria o sector industrial debe darse
tres condiciones:
• Que existan dos o más organizaciones
• Que originen los mismos productos, bienes o servicios
• Qué compitan
Citamos también la definición de Hill sobre este concepto, que precisa que los
productos en una industria son sustitutos cercanos entre sí, y que las
organizaciones compiten porqué satisfacen las mismas necesidades básicas
de sus clientes.
Recordemos que de acuerdo a este autor, la industria es el lado de la oferta
de un mercado y las empresas en la industria son los proveedores, siendo los
clientes el lado de la demanda de un mercado y son los compradores de los
productos de la industria”.
2. Definición de Sector y Segmentos de Mercado

|
Sector de las
computadoras
Provee complementos a:

Industrias de Provee de insumos Industrias de Industrias


componentes hardware del software

Industria de Industria de
Industrias de Industria de Industria de
Industria de las las
las unidades los semicon- las
ductores
los módems computadoras computadoras
de disco mainframe
personales handheld

Segmento de Segmento de
Segmento de
¿Cuándo la rivalidad en un Grupo mercado de mercado de
mercado de
Estratégico será mayor? las PC las PC de
los servidores
Notebook escritorio

HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México. 9na. Edición.
Capítulo 2: Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas. p. 40
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 1: Análisis Estructural del Sector Indusrial (pág. 30). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
3. Estructura de la Industria

ENTORNO NATURALEZA COMPETITIVA


•Fragmentación
• Político / Legal •Concentración
• Poder proveedores
• Económico •Agresividad
• Poder compradores
•Globalización
• Social/ Cultural • Amenaza entrantes
• Tecnológico • Amenaza sustitutos
• Ecológico • Rivalidad existente
• Global
Microambiente

Macroambiente
ETAPA CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL

Inventor Organizador Administrador Reorganizador

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 142-143
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
3. Espectro de la estructura de la industria

Competencia Oligopolio Duopolio Monopolio


perfecta
Concentración Muchas Pocas Dos Una organización
organizaciones organizaciones organizaciones
Barreras de No hay barreras Barreras importantes Altas barreras
entrada y salida
Diferenciación de Productos Potencial para diferenciación de productos
productos homogéneos
Información Flujo perfecto de Disponibilidad imperfecta de información
información

D’ALESSIO, Fernando (2008): El proceso estratégico: un enfoque de Gerencia. Pearson Educación de México S.A. 1ra. Edición. p.142
4. Conceptos Fundamentales de la Evolución de la Industria

PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
5. Fases del Ciclo de Vida Industrial

• Introducción
• Crecimiento
• Madurez
• Declive

El proceso sigue la forma de una “S” con puntos de inflexión por innovación y difusión de un
nuevo concepto.
Las variables: Ingresos (Ventas) y Tiempo

JOHNSON, Gerry y otros (2006): Dirección Estratégica. Pearson Educación S.A., Madrid. 7ma. Edición. p.142
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el análisis
de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
5. 1. Introducción

• Dificultad para superar la inercia de los clientes y estimular la prueba de nuevos


productos

Principales objetivos:
• Hacer conocer al producto
• Establecer canales

KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/17
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el análisis
de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
5.2 Crecimiento

• Aumento en la tasa de incremento de ventas , a medida que un número mayor de


clientes entran rápido al mercado, una vez demostrada las características del
producto

KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
5.3 Madurez

• El crecimiento en ventas se detiene y alcanza un nivel básico de crecimiento del


grupo más importante de consumidores

KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
5.4 Declive

• El crecimiento se estanca, a medida que aparecen nuevos sustitutos

KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
6. Críticas y Problemas del modelo del Ciclo de Vida Industrial

KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
7. ¿Cómo evolucionan las empresas?

Sector de las
computadoras

Industrias de Industrias de Industrias del


componentes hardware software

Industria de Industria de
Industrias de Industria de
Industria de Industria de las las
las unidades los semicon-
los módems las mainframe computadoras computadoras
de disco ductores
personales handheld

Segmento de Segmento de
Segmento de
mercado de mercado de
mercado de
las PC las PC de
los servidores
Notebook escritorio

JOHNSON, Gerry y otros (2006): Dirección Estratégica. Pearson Educación S.A., Madrid. 7ma. Edición. p.77
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
8. El Proceso Evolutivo de la Industria y sus fuerzas
impulsoras

• Un proceso evolutivo genera el cambio de una fase a otra del modelo del Ciclo de
Vida Industrial

Tiene un carácter específico en cada


industria.

Las fuerzas evolutivas son aquellas que se ponen en movimiento


creando presiones para el cambio

PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
8. El Proceso Evolutivo de la Industria y sus fuerzas impulsoras

Misión de la I&D

Introducción Crecimiento Madurez Declive


Lanzamiento de una Desarrollo de nuevas Mantenimiento de la Renovación?
nueva actividad actividades posición competitiva

Establecimiento de la Mejora de la posición Rejuvenecimiento? ¿Abandono?


posición competitiva competitiva

KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
9. Resumen del Capítulo

• Son tareas importantes del análisis de la industria es :


– determinar las fuentes de similitudes y diferencias entre las empresas de la
industria, que suelen ser más pronunciadas con el tiempo.
– Comprender los temas generales en que basa la competencia de la industria.
– Revelar nuevas oportunidades y amenazas emergentes que impactan la
competitividad, las que se pueden contrarrestar de manera eficaz al modificar
la estrategia.
• El modelo de ciclo industrial nos aproxima al proceso de competencia en el largo
plazo.
• Las industrias evolucionan y sus cambios impactan en la formulación de estrategias
• Conocer el proceso de la Evolución de la Industria permite predecir los cambios y
reducir los costos de reacción estratégica, más aún si la empresa se adelanta al
cambio
Semana 7
 CULTURA ORGANIZACIONAL
 LIDERAZGO
 MATRIZ EFI

195
La Cultura Organizacional
Breve reseña histórica de la cultura
organizacional
La cultura de una organización se establece
y se mantiene. La cultura original se deriva
de la filosofía del fundador. Esto influye
fuertemente en el criterio que se emplea
en la contratación del personal. Las
acciones de la alta dirección actual
establecen el clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que no
lo es. En la figura siguiente, se muestra la
forma en que se construyen las culturas
organizacionales.

196
197
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins,1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los
diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
• Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de
la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las
empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de
desarrollo.
• En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de
los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que
labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en
práctica, crear y desarrollar sus ideas.
• Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura
organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del
área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la
organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y
creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el
sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.

198
Concepto de Cultura Organizacional

Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por


definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da
por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo
central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que
gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de
trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca
tantos aspectos que no existe acción humana que no esté
contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos
induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una
u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos
por los miembros de una organización.

199
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o
tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o
menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se
refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo
largo de los años de funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus


fundadores y héroes, monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

• Supuestos compartidos: como pensamos aquí .


• Valores compartidos: en que creemos aquí.
• Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
• Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
• Imagen corporativa compartida: como nos ven.

200
Tipos de cultura
* Academia * Club
* Equipo de béisbol * Fortaleza
Academia:
• A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
• Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia
cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.
Equipo de Béisbol:
• Innovadores y tomadores de riesgo
• Diversidad de edad y de experiencias
• Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
• Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
• Poca seguridad en el puesto.
• Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada
situación.

201
LIDERAZGO
• DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR EN LAS
ACTIVIDADES CON RELACION A LAS FUNCIONES DE LOS
MIEMBROS DE UN GRUPO
• PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA , ES DECIR ,
CAMBIAR LAS ACTITUDES O CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O
GRUPOS.
• INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE
COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN LA
ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.

203
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO

• EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS PSICOLOGOS Y


OTROS INVESTIGADORES POR ENTENDER EL LIDERZGO, FUE
EL INTENTO DE IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS
LIDERES.
• PERSPECTIVAS:
1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE AQUELLOS QUE
SURGIERON COMO LIDERES CON LOS DE AQUELLOS QUE NO
LO HICIERON.

2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS DE LOS LIDERES


EFICACES E INEFICAES

204
FUNCIONES DE LIDERAZGO

• “Relación de Actividades” o funciones de


resolución de problemas.
• “Apoyo de Grupo” o funciones sociales, tales
como ser mediador en pleitos y asegurarse de
que los individuos se sientan valorados por el
grupo.
Un individuo que es capaz de desempeñar
ambos papeles con éxito obviamente podría
ser un líder especialmente eficaz.

205
ESTILOS DE LIDERAZGO
• ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL
Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el
trabajo se realiza de manera satisfactoria. Para ellos el trabajo es
mas importante que la satisfacción personal.

• ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO.


Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados. Buscan una
relación amistosa, de confianza y respeto con los empleados.

206
Continuo del Comportamiento Directo

Liderazgo centrado
Liderazgo centrado en el subordinado
en el jefe

Uso de autoridad
por el administrador

Areas de libertad para los


subordinados

El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador


toma la "vende" la presenta expone una plantea un define los permite alos
decision decision ideas decision problema, limites; pide subordinados
y la da a y pide provisional recibe al grupo funcionar
conocer preguntas sujeta a sugerencias tomar la dentro de los
cambios y tla decision decision limites
marcados por el

207
Matriz Evaluación de Factores Internos
(EFI)

PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1.0

4. Responde muy bien


3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal

208
Semana 8
 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
 VENTAJA COMPETITIVA

209
Tema VII
Objetivos de Largo Plazo

Las Estrategias Externas

210
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores

 Estructura Organizacional
Establecimiento
de la  Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Proceso Estrategias Objetivos
Objetivos
Misión, Externas Corto  Recursos FUTURA
Largo
ACTUAL
Valores Estratégico Estrategias Plazo
Plazo  Motivación ESPERADA
& Internas
Código Etica  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) 211
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN 211
EVALUACIÓN / CONTROL
Objetivos de Largo Plazo
Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un horizonte de
tiempo e indicados según términos de:

• Crecimiento de activos
• Crecimiento de las ventas
• Beneficios /Rentabilidad
• Participación de Mercado
• Diversificación
• Integración
• Ganacias por acción
• Responsabilidad social

212
212
Objetivos de Largo Plazo

Los Objetivos de Largo Plazo son la base para:

• Diseñar trabajos
• Organizar las actividades
• Proveer dirección
• Conseguir sinergia Organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación

213
213
Objetivos de Largo Plazo

• Resultados esperados luego de


desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo —2 a 5 años.
Dependiendo de la Industria y Empresa

214
214
Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

 Cuantitativo
 Medible
 Realista
 Comprensible
 Desafiante
 Jerárquico
 Obtenible
 Congruente entre las unidades de organización

215
215
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Ventaja estratégica Ventaja estratégica


Por exclusividad por costos

Mercado LIDERAZGO
DIFERENCIACION
EN COSTOS
Total

Parte del
SEGMENTACION
mercado

216
VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un producto o
una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador , ya
sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta cualidad (Poder
de Mercado), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración
o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor
prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a
una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de
las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado , en relación
al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –mercado.

217
VENTAJA COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)
Zona de 1.3
descuelgue
1.2

1.1
0.7 0.8 0.9 1.1 1.2

0.9 Precio de venta


Máximo aceptable
0.8 (en % del CMP)
Zona
0.7 ideal

CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario.

-Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior


derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente
-un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una
estrategia de dominación a través de los costos.
-un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una
estrategia de diferenciación.
-la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables 218
Semana 9
 ESTRATEGIAS EXTERNAS
 Estrategias Integración
 Estrategias Intención
 Estrategias Diferenciación
 Estrategias Defensivas
 M&A

219
Estrategias Externas
Adelante
Integración Vertical Atrás
Horizontal

Penetración Mercado
Intención Desarrollo mercado
Desarrollo producto

Concentración
Diversificación Conglomerado
Horizontal

Atrincheramiento
Joint Ventures
Defensivas
Desinversión
Liquidación

M&A Fusiones
Adquisiciones

220
Estrategias Externas
Adelante: Ganar propiedad o mayor sobre distribuidores
Vertical
Integración Atrás : Ganar propiedad o mayor control sobre proveedores
Horizontal : Ganar propiedad o mayor control sobre competidores

Penetración Mercado : Producto actual + mercado actual


Intención Desarrollo mercado : Producto actual + nuevos mercados
Desarrollo producto : Producto mejorado o nuevo + mercado actual

Concentración : Productos nuevos relacionados con los actuales


Diversificación Conglomerado : Productos nuevos no relacionados con los actuales
Horizontal : Productos nuevos relacionados para los mismos consumidores

Atrincheramiento/reducción : La empresa A reduce sus activos/costos


Joint Ventures : Las empresas A y B = crean C para defenderse
Defensivas Desinversión/desposeimiento: La empresa A vende todas , alguna
división, o parte de la organización
Liquidación : La empresa Aes liquidada
Fusiones : Fusión horizontal, vertical o conglomerada
M&A
Adquisiciones: Adquisición horizontal, vertical o relacionada
Alianza Estratégica : A y B hacen un proyecto sin crear C 221
Aventura Conjunta : Ay B = crean C para un propósito especifico
5.2 Estrategias Externas alternativas

Reducción
Desinversión
Defensivas Liquidación

Defensivas

Diversificación relacionada
Diversificación Diversificación no relacionada

Diversificación

Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
Intensivas Desarrollo de Producto

Intensivas

Vertical hacia adelante


Vertical hacia atrás
Integración Horizontal
Integración

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 174 a 188
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 232
5.2.1 Estrategias Externas Alternativas: Integración

Integración Vertical hacia atrás

Insumos Materias Primas Servicios Varios

Canales de Medios de Integración Vertical


Servicios Varios
Distribución Transporte hacia Adelante

Competidor A Competidor B

Integración Horizontal

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 174 a 188
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 234 a 235
5.2.2 Estrategias Externas Alternativas: Intensivas

Productos

Actuales Nuevos

Penetración de Desarrollo de
Actuales
Mercado Mercado

Mercados

Nuevos Desarrollo de
Productos

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 174 a 188
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 234 a 235
5.2.3 Estrategias Externas Alternativas: Diversificación

Productos

Actuales Nuevos
Mercados

Actuales
Relacionada
Concéntrica
Desarrollo de
Nuevos Mercado

No Relacionada

Conglomerada Horizontal

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 174 a 188
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 236 a 237
Estrategias en Acción

I. Estrategias Genéricas

II. Estrategias Alternativas

III. Estrategias Específicas

226
226
II Estrategias Alternativas

Estrategias de Integración

• Integración Vertical hacia Adelante


• Integración Vertical hacia Atrás
• Integración Horizontal

227
227
II Estrategias Alternativas
Integración
Vertical
hacia Adelante

• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas

228
228
II Estrategias Alternativas

Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante


 Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables,
o incapaces de comprender las necesidades de la
empresa
 La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada
 Cuando la firma compite en una industria que se espera
que crezca en el mercado rápidamente
 Las ventajas de una producción estable son altas
 Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia

229
229
II Estrategias Alternativas

Integración
Vertical
hacia Atrás

• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.

230
230
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás

 Cuando los actuales proveedores son costosos, poco


confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de
la empresa
 El número de proveedores es pequeño y el número de
competidores es alto.
 Alto crecimiento en el sector industrial
 La empresa tiene los recursos humanos y de capital para
gestionar un nuevo negocio
 Las ventajas de precios estables son importantes
 Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
231
231
II Estrategias Alternativas

Integración
Horizontal

• El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores

232
232
II Estrategias Alternativas

Pautas para la Integración Horizontal

 La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin


ser desafiada por el gobierno central.
 Compite en una industria creciente
 Las crecientes economías de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
 Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos
recursos en especial

233
233
II Estrategias Alternativas

Estrategias Intensivas

• Penetración en el Mercado
• Desarrollo de Mercados
• Desarrollo de Productos

234
234
II Estrategias Alternativas

Penetración en
el Mercado

• Búsqueda de aumentar la
participación de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los mercados
actuales, a través de mayores
esfuerzos de marketing .

235
235
II Estrategias Alternativas

Pautas para Penetración en el Mercado

 Mercados actuales no saturados


 El consumo de los clientes actuales puede incrementarse
significativamente
 La cuota de participación del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las ventas
de la industria
 El incremento de las economías de escala proporciona
mayores ventajas competitivas

236
236
II Estrategias Alternativas

Desarrollo de
Mercados

• Introducción de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas áreas
geográficas

237
237
II Estrategias Alternativas

Pautas para Desarrollo de Mercados

 Nuevos canales de distribución que son confiables,


económicos y de buena calidad
 La empresa es muy exitosa en lo que hace
 Mercados sin aprovechar o no saturados
 Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar
la expansión de las operaciones
 Exceso de capacidad de producción
 Industria básica que se convierte rápidamente en global

238
238
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Productos

• Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos

239
239
II Estrategias Alternativas

Pautas para el Desarrollo de Productos

 Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida


 Compite en una industria caracterizada por progresos
tecnológios rápidos
 Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
 Compite en industrias de alto crecimiento
 Capacidades fuertes de investigación y desarrollo

240
240
II Estrategias Alternativas

Estrategias de Diversificación

• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Conglomerada
• Diversificación Horizontal

241
241
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Concéntrica

• Adición de nuevos
bienes o servicios
relacionados

242
242
II Estrategias Alternativas

Pautas para la Diversificación Concéntrica

 Compite en una industria de ningún- o de lento-


crecimiento
 La adición de productos nuevos y relacionados aumenta
las ventas de los productos actuales
 Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios
competitivos
 Los productos actuales se encuentran en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto
 Equipo gerencial fuerte

243
243
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Conglomerada

• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados

244
244
II Estrategias Alternativas

Pautas para la Diversificación Conglomerada

 Ventas y beneficios anuales en descenso


 Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
 Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las
que se acaban de adquirir
 Salir de los mercados saturados para los productos
actuales

245
245
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Horizontal

• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores

246
246
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificación Horizontal

 Los ingresos de los actuales productos/servicios se


incrementaría significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
 Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon
bajos márgenes y retornos
 Los actuales canales de distribución pueden usarse para
hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales.
 Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de venta
diferentes comparados a los productos existentes

247
247
II Estrategias Alternativas

Estrategias Defensivas

• Aventura conjunta
• Atrincheramiento
• Desposeimiento
• Liquidación

248
248
II Estrategias Alternativas
Aventura
Conjunta

• Dos o más
empresas forman
una organización
diferente para
propósitos
específicos
cooperativos

249
249
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Aventura Conjunta

 Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar


sinergías importantes
 Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr
una gerencia local apra reducir riesgos
 Las capacidades distintivas de dos o más empresas son
complementarias
 Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
 Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una
empresa más grande
 Existe la necesidad de introducir una nueva tecnología
rápidamente
250
250
II Estrategias Alternativas

Atrincheramiento
Reducción

• Reagrupación a
través de la
reducción de
activos y costos
para revertir la
declinación de
ventas y
utilidades
251
251
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Atrincheramiento

 La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia


sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
 La empresa es uno de los competidores más débiles
 Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y
presión de los accionistas para mejorar el desempeño
 Cuando los gerentes estratégicos de una organización han
fallado
 Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuando
lo mas importante era la necesidad de una reorganización
interna
252
252
II Estrategias Alternativas

Desposeimiento

• Vender una
división o parte de
una organización

253
253
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desposeimiento

 Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero


no ha podido lograr las mejoras necesarias
 Cuando una división necesita más recursos de los que la
empresa le puede proveer
 Cuando una división es responsable del pobre
desempeño de toda la empresa.
 Cuando una división está encajando mal en la
organización
 Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y
no se puede obtener de otras fuentes
254
254
II Estrategias Alternativas

Liquidación

• Venta de todos los


activos de la
compañía, en
partes, a su valor
tangible.

255
255
II Estrategias Alternativas

Pautas para la Liquidación

 Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han


perseguido sin éxito
 Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación es
una alternativa ordenada
 Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus
pérdidas vendiendo los activos de la empresa

256
256
La Matriz de Igor Ansoff

Mercados

ACTUALES NUEVOS

P Penetración
R Desarrollo
ACTUALES en el
O Mercados
D
Mercado
U
C
T Desarrollo
NUEVOS Diversificación
O Productos
S

257
257
Rango de Estrategias de los Productos

Alternativa de Ventajas Relativas


Productos
•Construir competencias distintivas
Productos •Economías de Escala
Actuales •Claridad y unidad de propósito
•Eficiente utilización de los recursos

•Mayores características en los productos


Productos •Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribución
Mejorados •Motivación para hacer cosas nuevas
•Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del
mercado.

Productos •Reducir presión competitiva


Nuevos •Reducir el riesgo de saturación del mercado
•Menores fluctuaciones en las ventas

258
Modalidades

M&A

• Fusiones y
Adquisiciones

259
259
Modalidades

Pautas para M&A

 Unión concertada para ampliar operaciones.


 Adquisición de una empresa más pequeña (¿grande?)
para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil.
 Se mantiene una sola razón social

260
260
Semana 10
 ESTRATEGIAS INTERNAS

 Facilitadores

261
Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos
BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos
Otras estrategias que se desarrollan al interior de la organización son:
Turnaround: Reconversión o una reestructuración general para comenzar de nuevo
Downsizing :Reducir el tamaño de la organización, muchas veces , como resultado de
haber crecido circunstancialmente
Rightsizing : Reducir para alcanzar un tamaño adecuado

Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologías en Información y Comunicaciones
Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP…
262
Control Estadístico de Procesos
Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU
GESTION.

ENTRADA SALIDAS

PROCESO
RECURSOS/INSUMOS RESULTADOS/PRODUCTOS

COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO

PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS


ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS

263
Procesos
7 M’s

MANO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO MENTALIDAD
OBRA AMBIENTE

PROCESO
REQUERIMIENTOS TRANSFORMACION
REQUERIMIENTOS

* MISION O FUNCION
PROVEEDOR * OBJETIVOS O METAS
CLIENTE
* INTERACCION CON PROCESOS SALIDAS
ENTRADAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE

REALIMENTACION

SISTEMA
REALIMENTACION MEDICION
Y REALIMENTACION
COMPARACION

264
Clasificación de los Procesos
OPERACIONES

CAMBIO CAMBIO
BIEN FISICO FISICO SERVICIO ESTADO
OBJETOS PERSONAS

MANUFACTURA CONVERSION REPARACIONES LOGISTICA SEGURIDAD BIENESTAR


CONTRUCCION EXTRACCION RECONSTRUCCION ALMACENAMIENTO PROTECCION SALUD
FABRICACION TRANSFORMACION RENOVACION TRANSPORTE DEFENSA EDUCACION
ENSAMBLAJE REDUCCION RESTAURACION COMERCIAL ORDEN ASESORIA

265
TQM/TQL
ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s)
(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO


(LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION
DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO
COMPROMISO SIN VACILACION
ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE


(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS
MEJORADA CONTINUAMENTE
ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL TODAS LAS PERSONAS


(TOTAL) TODOS LOS PROCESOS
TODO EL TIEMPO

266
TQM

TQM = JIT + TQC + TPM


Excesos Mermas Desbalances

Excelencia Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

267
Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming
MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)

REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS


(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)

AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL


(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)

INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)

MEJORA SITUACION EMPRESA


(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)

EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)

268
Las 7 Herramientas de Control del Proceso

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO

METODOS MAQUINAS

MEDIO #
AMBIENTE

Tipo
METODOS MANO DE OBRA

DIAGRAMA DE FLUJO GRAFICA DE TENDENCIA

Medida

Tiempo

269
Las 7 Herramientas de Control del Proceso

HISTOGRAMA GRAFICA DE CONTROL

LSC
LM
# #
LIC

Medición Tiempo de Medición

DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
GRAFICOS
Variable 2

UTILES

Variable 1

270
Ciclo Shewhart

271
Ciclo Shewhart (Kaizen)

272
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad

CULTURA
TQM ORGANIZACIONAL EXCELENCIA
CO ORGANIZACIONAL
BPR EO

PRINCIPIOS

•ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
•COMPROMISO A LARGO PLAZO
•DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
•COMPROMISO DE TODOS
•COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
•BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
•COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
•RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
•ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

273
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TQM ES CO ES EO ES

•UNA MANERA •UN CONJUNTO DE •ESCUCHAR


SISTEMICA DE CREENCIAS REQUERIMIENTOS DE LOS
MEJORAR •VALORES CLIENTES.
PRODUCTOS Y •ACTITUDES •IDENTIFICAR EL COSTO
SERVICIOS.
•UN ENFOQUE •FILOSOFIAS DEL DE LA CALIDAD.
ESTRUCTURADO PARA AMBIENTE HUMANO •HACER LAS COSAS
IDENTIFICADOR Y •UN CONJUNTO DE CORRECTAS BIEN DESDE
RESOLVER HABITOS COMUNES LA RPIMERA VEZ.
PROBLEMAS. •UN PROCESO DE
•LARGO PLAZO MEJORAMIENTO
•MANEJADO POR CONTINUO
ACCIONES •TODOS SON
GERENCIALES. RESPONSABLES DE LA
•SOPORTADO POR
CONTROL CALIDAD.
ESTADISTICO DE •DEMOSTRAR LIDERAZGO
CALIDAD. EJECUTIVO
•PRACTICADO POR
TODOS.
274
Reingeniería el Camino al Cambio (BPR)

“ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE


PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y
RAPIDEZ.”

1. FUNDAMENTAL ¿QUE DEBE HACER Y COMO?


2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA
INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

275
Qué no es La Reingeniería
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION

- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES


LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE

- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR

- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS

- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES

- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD

- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y


CONTINUAS

276
Qué es Reingeniería

- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO

- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS


POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS

- REINGENIERIA ES INVENTAR NUEVOS


ENFOQUES DE LOS PROCESOS

- REINGENIERIA ES ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS

- REINGENIERIA ES REDISEÑAR EL
TRABAJO

- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR


AL CLIENTE CON CADA PROCESO.

277
Diamante del Sistema de Negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

NUEVO MUNDO NUEVOS


TAREAS PARADIGMAS VALORES
Y DEL Y
TRABAJO Y DE LAS EN RELACION
ESTRUCTURAS AL CAMBIANTE CREENCIAS
ORGANIZACIONES
ENTORNO

SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION

IMPLEMENTACION PARA MEDIR


PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

278
La Esencia de las Competencias Distintivas

Las competencias “CORE” efectivas son:


1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos
o funciones
2. Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de
adaptarse o evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor.
5. Áreas donde la empresa pueda dominar.
6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización.

279
Outsourcing Estratégico

Sirve para apalancar los recursos de la organización


al:
1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,
competencias claves (CORE) de importancia para
los clientes, que la hagan sobresalir
2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades

280
Outsourcing
• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio”
• Externalización de determinadas áreas funcionales
(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.)
• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos
y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología
para obtener ventajas competitivas en los procesos de
negocios.
• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.

281
Ventajas del Outsourcing

• Reducción de personal estable en la empresa.


• Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener
costos fijos a variables.
• Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de
mejor calidad.
• Evita elevadas inversiones periódicas que devienen
obsolescentes por la complejidad tecnológica y su
acelerado cambio.

282
Alcance de las opciones de Outsourcing

HACER COMPRAR

UNO CORTO LARGO


ASOCIADO
MISMO PLAZO PLAZO

CONTROLADO NO CONTROLADO

283
Riesgos del Outsourcing

1. Pérdida de habilidades críticas o desarrollar los


equivocados.
2. Pérdida de habilidades interfuncionales
3. Pérdida de control sobre proveedores
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades.

284
Benchmarking

Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para


evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.

285
Ventajas del Benchmarking

• Aprender de los mejores del mundo.

• Tener referencias altas de comparación.

• Es un proceso de investigación.

• Una herramienta que proporciona información útil.

286
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Interno Actividades Prácticas de Los datos suelen Foco limitado.


similares en fabricación en EE.UU. ser fáciles de Prejuicios
diferentes frente a practicas de recopilar. internos.
sitios, Xerox en Fuji, Japón. Buenos resultados
departamentos, Estrategias de para compañías
unidades marketing por división “excelentes” que
operativas, (fotocopiadoras vs. están
países, etc. Estaciones de trabajo diversificadas

Competidores Canon. Información Dificultades


directos que Ricoh. concerniente a los para la
venden a la Kodak. resultados del recopilación
misma base de Sharp. negocio. de datos.
Competitivo clientes.
Prácticas o Problemas de
tecnologías ética
comprables Actitudes
Historia de antagónicas
recopilación de
información.

287
Tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Organizaciones Almacenamiento Alto potencial Dificultad


Genérico (L.L. Bean) para descubrir
acreditadas para
por tener lo Rastreo del prácticas transferir
más avanzado estado de innovadoras. prácticas a
en productos / despachos Tecnología o un medio
servicios / (Federal prácticas diferente.
procesos. Express). fácilmente Alguna
Servicio al transferibles. información
cliente Desarrollo de no es
(American redes transferible.
Express) profesionales. Consume
Acceso a bases tiempo
de datos
pertinentes.
Resultados
estimulantes.

288
Ciclo PDCA del Benchmarking

289
Semana 11
 MATRICES COMBINATORIAS
 FODA
 PEYEA
 BCG
 I/E
 GE
 MPCE

290
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

© 2004 CENTRUM Católica


291
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Matriz de
Matriz de
Evaluación Evaluación
Perfil
del del
Competitivo
Factor Factor
(PC)
Externo Interno
(EFE) (EFI)

EFE CP IFE

© 2004 CENTRUM Católica


292
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)

WOTS SPACE BCG IE GS

© 2004 CENTRUM Católica


293
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratégico
(MCPE)

QSPM

© 2004 CENTRUM Católica


294
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
EL ANALISIS FODA

FORTALEZAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

•La parte externa mira las oportunidades


•La parte interna tiene que ver que ofrece el mercado y las amenazas que
con las fortalezas y las debilidades de su tiene que enfrentar, aquí Ud. tiene que
negocio , aspectos sobre los cuales usted desarrollar toda su capacidad para aprovechar
tiene algún grado de control. esas oportunidades o anular esas amenazas
circunstancias sobre las cuales Ud. tiene
poco o ningún control. 295
Fortalezas y Debilidades
* Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos
fijos, activos no tangibles.
* Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
* Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y actividades de la empresa.
* Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de
la organización.

Oportunidades y Amenazas
* Análisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Interés
Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc.

296
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4.

OPORTUNIDADES
1. FO DO
2.
3.
4.
Explote Busque

AMENAZAS
FA DA
1.
2.
3. Confronte Evite

297
Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias


Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA

298
Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas

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299
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas

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300
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Estrategias FA

Fortalezas Usar las


Oportunidades fortalezas de la
Estrategias empresa para
Debilidades
FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.

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301
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Estrategias DA

Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno

302
La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y


evadir amenazas evite amenazas

303
La Matriz P E Y E A

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es


usada para determinar la apropiada postura estratégica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)


son los dos determinantes mayores de la posición
estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan
la posición estratégica de la industria como un todo.

304
Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (P E Y E A)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compañía
(FF) 6
5

4
3
Conservador Agresivo
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compañía (VA) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo

-5
-6

Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)

305
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)

Posición Estratégica Total determinada por:


• Fortaleza Financiera [FF]
• Ventaja Competitiva [VC]
• Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
• Fortaleza de la Industria [FI]

306
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

• Marco de cuatro cuadrantes


• Determina estrategias apropiadas
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva

307
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

• Dos Dimensiones Internas


Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones Externas


Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]

308
La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e


FI
• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6
(mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de
–1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.
• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

309
La Matriz PEYEA

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz


• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un
punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y
grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta
el nuevo punto de intersección.

© 2004 CENTRUM Católica


310
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones económicas
adversas, tales como una rápida inflación o altos
intereses.

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y


la empresa que la posea está en una excelente posición
para diversificarse hacia más atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores más débiles.

311
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

• Retorno en la inversión
• Apalancamiento
• Liquidez
• Capital requerido versus capital disponible
• Flujo de caja
• Facilidad de salida del mercado
• Riesgo involucrado en el negocio
• Rotación de inventarios
• Uso de las economías de escala y de la experiencia

312
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada

Requerimiento de capital versus


disponibilidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Flujo de caja Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil

Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido

Economías de escala y experiencia Bajas


0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________

313
La Matriz P E Y E A

Una empresa que goza de ventajas sobre sus


competidores en términos de participación de mercado,
costos, o tecnología puede usualmente mantener un
margen de rentabilidad más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en
mercados declinantes, donde la empresa marginalmente
rentable tiene dificultades de sobrevivir.

314
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

• Participación del mercado


• Calidad del producto
• Ciclo de vida del producto
• Ciclo de remplazo del producto
• Lealtad del consumidor
• Utilización de la capacidad de los competidores
• Conocimiento tecnológico
• Integración vertical
• Velocidad de introducción de nuevos productos

315
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación del Mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad de los productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida de los productos Avanzado

0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo de los productos Variable

Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Contribución de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad introducción nuevos productos Baja

Promedio -6 = ________

316
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y aún el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situación.

Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin


embargo, el clima competitivo en una industria se
deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su
posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la
industria puede compensarla posición competitiva de la
empresa.

317
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

• Potencial de crecimiento
• Potencial de Utilidades
• Estabilidad financiera
• Conocimiento tecnológico
• Utilización de recursos
• Intensidad de capital
• Facilidad de entrada al mercado
• Productividad; utilización de la capacidad
• Poder de negociación de los productores

318
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo

Utilización de los recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

Intensidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil

Productividad, utilización de la capacidad Baja


0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio

319
La Matriz P E Y E A

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza


financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno
turbulento no posee una importante posición financiera su
sobrevivencia será difícil.

320
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

• Cambios tecnológicos
• Tasa de inflación
• Variabilidad de la demanda
• Rango de precios de productos competitivos
• Barreras de entrada al mercado
• Rivalidad / presión compoetitiva
• Elasticidad de precios de la demanda
• Presión de los productos sustitutos

321
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Régimen de inflación Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de los productos que compiten Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchos

Presión competitiva y rivalidad Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________

322
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
(HT)
FF

Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posición
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de Mercado Integración Vertical
Diversificación Conglomerada Liderazgo en Costos Construcción de facilidades
Diversificación Global eficientes
Status quo Estrategias Reducción agresiva de costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos específicos de Reducción de gastos en I&D,
compradores línea de ventas y publicidad
productos por áreas
geográficas

FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situación critica competidores
Fusión Concéntrica
Atrincheramiento Fusión Conglomerada
Desposeímiento Estrategias
Reconversión
Estrategias Reducción de Costos Diferenciación Productos únicos un diseño,
Liquidación marca, calidad y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos

© 2004 CENTRUM Católica


323
Prof. Fernando
EA D’Alessio Ipinza
AGP
UNI
FIIS
DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Cartera de Negocios: El conj. de negocios y productos que


Constituyen la compañía.

Unidad Estratégica de Negocios (UEN) :


Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos
separados y que se puede planear independientemente de los
demás negocios de la Cia.
Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productos
dentro de una división o en ocasiones un solo producto o una sola
marca.

324
AGP UNI
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION FIIS

El Enfoque Boston Consulting Group

Alta
? ? ?

Baja

8 4 2 1 1/2 1/4 1/8


Alta
Baja
325
Cuota de Mercado Relativa
AGP UNI
FIIS
El Enfoque Boston Consulting Group

Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre


cimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y gene
ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.

Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y


baja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir
modestamente.
Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja
participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de
gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer
Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada
Participación. Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras.
326
PTAC UNI
FIIS
Cuota de Mercado Relativa
Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor
que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa -
ción que detentar el 50% frente a varios competidores de
los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del
mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien
do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme
diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota
absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los
ejemplos citados)

327
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Realza los esfuerzos en formular estrategias de las


empresas multidivisionales
• Las divisiones autónomas (o unidades de
negocio) constituyen el portafolio del negocio
• Las divisiones de las empresas pueden competir
en industrias diferentes requiriendo estrategias
separadas

328
328
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Presenta gráficamente las diferencias entre


divisiones
• Enfoca la posición de la participación del mercado y
la tasa de crecimiento de la industria
• Maneja el portafolio del negocio a través de la
posición relativa de la participación del mercado y la
tasa de crecimiento de la industria

329
329
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• La posición relativa de la participación del


mercado está definida por la:

 Relación de la participación del mercado de la división en


una industria en particular con relación a la participación
del mercado del rival más grande en esa industria

330
330
Matriz BCG
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo


1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja

Medio
0

Vacas Lecheras Perros


Bajo
III IV
-20
331
331
BCG - Secuencia exitosa
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo


1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja

Medio
0

Vacas Lecheras Perros


Bajo
III IV
-20

332
332
BCG - Secuencia desastrosa
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo


1.0 .50 0.0

High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja

Medio
0

Vacas Lecheras Perros


Bajo
III IV
-20

333
333
Matriz BCG
EN

Tomado de Fred David

334
334
La Matriz Interna Externa (IE) (HT)
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
I II III
Alto
3.0 a 4.0

3.0
IV V VI
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE

2.0 VII VIII IX


Bajo
1.0 a 1.99

1.0
Estrategias

I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir 335
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de Mercados • Desarrollo de Mercados
• Penetración de Mercados • Penetración de Mercados
• Desarrollo de Productos • Desarrollo de Productos
• Integración Horizontal • Integración hacia adelante
• Desposeimiento • Integración hacia atrás
• Liquidación • Integración Horizontal
POSICIÓN • Diversificación Concéntrica POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
• Reducción • Diversificación Concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación Horizontal
• Diversificación Horizontal • Diversificación
• Diversificación Conglomerada
Conglomerada • Aventura Conjunta
• Liquidación
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO 336
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

OPORTUNIDADES
-
-
-

AMENAZAS
-
-
.

FORTALEZAS
-
-
-

DEBILIDADES
-
-
-
2.0

Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva


3. Atractiva
2. Algo atractiva
1. Sin atractivo

337
Semana 13
IMPLEMENTACION

338
Implementación

Estratégico Operativo

Implementación Cambio Crisis

Gerencia

Operaciones Organización

Políticas
I&D
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Finanzas Marketing
Recursos
SIG

339
Cambio - Crisis

MALES ENDÉMICOS SÍNTOMAS CAUSAS

Cambio
1. Estructura
Cultura Organizacional
2. Sistemas Liderazgo
3. Cultura
Crisis

340
Gerenciar el Cambio

Lo único constante hoy

es el Cambio

341
Proceso de la Administración Estratégica

Análisis externo
Oportunidades
Amenazas

Identificar Establecer Implementar


Análisis Formular Evaluar
Misión, Objetivos de LP Estrategias
FODA Estrategias Resultados
Metas,
estrategias
actuales

Análisis interno
Fuerzas
Debilidades

Implementación Evaluación de
Formulación de la estrategia
de la estrategia la estrategia

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 15
1. La transición de la formulación a la implementación

Formulación Estratégica Implementación Estratégica

Posicionando fuerzas antes de la acción Manejando fuerzas antes durante la acción

Enfocarse en la eficacia Enfocarse en la eficiencia

Priorizar el proceso intelectual Priorizar el proceso operacional

Requiere buenas habilidades analíticas e


Requiere habilidades de motivación y liderazgo
intuitivas

Requiere coordinación entre pocos individuos Requiere coordinación entre muchas personas

DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 140 a 147
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 372 a 374
2. Principales aspectos de la implementación de las estrategias

El cambio llega con la implementación y la evaluación, no con el plan mismo

El cambio está relacionado con aspectos estratégicos y operativos cotidianos de la organización.

5. Manejo del medio


ambiente y ecología
6. Desarrollar la
función de recursos
4. Desarrollar políticas humanos

7. Consideraciones en las
áreas funcionales (*) •El área de producción y operaciones
1. Desarrollar la estructura
organizaciónal necesaria •El área de marketing
(*) • El área de finanzas
3. Asignar recursos
•El área de investigación y desarrollo
2. Establecer objetivos de •El área de sistemas de información
corto plazo entre otros

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 377 a 379
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. Ca.7. p. 260-298 . Cap. 8 p.307-329
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390
3. Preocupaciones importantes de la implementación

Disciplina en la
ejecución de
plazos previstos

Motivación
enfocada para
alinear objetivos
personales y
organizacionales
Involucrar a los
gerentes
divisionales y
funcionales

DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 404 a 409
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390-410
4. Definición y naturaleza del cambio
La necesidad del cambio se percibe cuando comparamos los resultados esperados con los resultados realmente obtenidos

Acciones
Externas: Cambio en
la industria , cambio
en la etapa del ciclo de
vida industrial , cambio
en prod.sutitutos
Internos: Cambios de
altos mandos,
fallecimiento de
persona central, etc
Tipos de cambio Cambios de vison, etc

Se relaciona
Se relaciona con la
Incremental Acciones: Divergente
Con la Calidad reingeniería
o Convergente => Internas: políticas y desarrollo personal Total (big bang)
Externas: entrada a nuevos mercados
Ej. Versión mejorada de productos existentes.

MINTZBERG, Henry. (Edición Breve). (1997). Capítulo 14: Cómo Administrar los Cambios (pág. 413 - 440). En El Proceso Estratégico.
México D.F., México: Prentice-Hall.
5. Características de los cambios convergentes y divergentes

Cambio incremental Cambio divergente

Mejor y mayor efectividad Requieren una inmediata


acción urgente

Características
Optimiza consistencia con la Requiere una nueva
configuración de la configuración de la
organización organización

Es más complejo de
Es fácil de establecer y lograr establecer y lograr
compromiso compromiso

(-) Incertidumbre (+)

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390-410. Cap. 10. p. 502-508

MINTZBERG, Henry (Edición Breve). (1997). El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos. Capítulo 14: Cómo Administrar los
Cambios (pág. 413 - 440). En El Proceso Estratégico. México D.F., México: Prentice-Hall
6. Contexto que afecta a los Programas de Cambio Estratégico

3. Preservación 4. Diversidad

2. Alcance
Características

1. Tiempo

Programas de Cambio
Estratégico

5. Capacidad
cualitativa

6. Capacidad
cuantitativa

8. Poder 7. Disponibilidad

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390-410. Cap. 10. p. 502-508
7. Tipos de cambio estratégico por naturaleza y alcance

Alcance del cambio

Realineación Transformación

Cambio Incremental
Adaptación Evolución
Naturaleza (Convergente)
del
Cambio

Cambio Divergente Reconstrucción Revolución


(Big Bang)

JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390-410. Cap. 10. p. 502-508

MINTZBERG, Henry (Edición Breve). (1997). El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos. Capítulo 14: Cómo Administrar los
Cambios (pág. 413 - 440). En El Proceso Estratégico. México D.F., México: Prentice-Hall
8. Estilos de Gestión del Cambio Estratégico

Educación y
Comunicación

Colaboración /
Coacción / edicto
Participación
Estilos en la Gestión
del Cambio
Estratégico

Dirección Intervención

¿Qué tipo de estilo de gestión del cambio estratégico serán más


adecuados según la naturaleza del cambio ?

JOHNSON, Gerry y otro. (7ma Edición). (2006). Capítulo 10: Gestión del Cambio Estratégico (pág. 501 - 540). En
Dirección estratégica. Madrid, España: Pearson educación. (658.401 J67 2006)
Semana 11
Implementación , objetivos
de corto plazo, políticas
recursos, estructura de la
organización ,gestión del
cambio y despliegue de las
áreas funcionales

351
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Implementar Estrategias

“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno tiene que


balancear siempre objetivos, opiniones y prioridades
en conflicto. La mejor decisión estratégica es
solamente una aproximación y además, un riesgo.

—Peter Drucker—

353
Implementar Estrategias

“Ya que las ventanas del mercado se abren y se cierran


cada vez más rápidamente, es importante que la I&D
esté atada más cerca a la estrategia corporativa.”

—William Spenser—

354
Implementar Estrategias

“La mayor parte del tiempo, los estrategas no deberían


dedicarse a formular estrategias; deberían estar
implementando las estrategias que ya tienen.”

—Henry Mintzberg—

355
Implementar Estrategias

¡Menos del 10% de las estrategias formuladas


son implementadas exitosamente!

356
Implementar Estrategias
Algunas razones del poco éxito:
• El no poder segmentar apropiadamente los mercados
• Invertir demasiado en nuevas adquisiciones
• Estar por detrás de la competencia en I&D
• No aprovechar los beneficios de los sistemas de
información y comunicaciones

357
Estrategias Internas Funcionales
Mercadeo Producción/Operaciones Finanzas Administración

Mercado (Plaza) Alcance Operaciones Fuentes de Fondo Estructura


Alcance geográfico y segmentos Integración vertical Uso de la deuda Tipo
objetivo Propias o Contratadas Rol jerárquico
Usos de los Fondos
Potencial no servido Funciones Desarrolladas Alcance de Control
Porcentaje pago dividendos Estructura forma/informal
Producto Suministros Aumentos al activo fijo y capital de
Número, tamaño y ubicación de Sistemas
Bien Físico o Servicio trabajo
plantas
Beneficios Suplementarios Desarrollo logístico Liquidez Estructura del Capital Calidad de los objetivos
Nivel tecnológico Valor agregado Beneficios por acción Medidas de performance
Alcance de la línea del producto Línea de productos Evaluación de performance
Patrón de Performance
Enfoque de su desarrollo Asignación de recursos
Tipo de Operaciones
Estable o variante Planeamiento y Control de la
Desarrollo del Producto
Tipo de Proceso información
Flexibilidad/Especialización Crecimiento
Ciclo de vida
Volumen de equilibrio Recursos Humanos
Interno
Precio Apalancamiento operativo/Márgenes Adquisición Reclutamiento
de Contribución
Alcance y nivel relativo Stocks Desarrollo
Diseño de las plantas (Layour).
Uso de los cambios Intensidad Capital/Mano de obra Caja Compensación
Incentivos
Promoción Desarrollo Promoción
Uso y rol de la fuerza de ventas Proceso/Producto Seguridad laboral
Elección y uso de publicidad Nivel de riesgo tecnológico
Cultura
Descuentos Enfasis Capacidad de ingeniería
Control de Operaciones Principios
Distribución (Lugar)
Actitud al riesgo/recompensa
Número de canales Planta - Productividad Ubicación
Rol de canales Estabilidad de la línea
Tamaño y rol de los inventarios
Márgenes permitidos
Control
Operaciones
Calidad
Costos Operativos
Trabajo/Labor
Aptitudes operarios
Supervisión
Aspectos laborales
Nivel experiencia/aprendizaje
Posición del Costo
Economías de escala
Semana 12
Evaluación de
resultados y control,
el tablero de control
balanceado (BSC)

359
BSC:
Metodología para Formulación Estratégica con
Balanced Scorecard
- Un enfoque práctico -
BALANCED SCORECARD
– También llamado tablero de comando integral diseñado por Drs. Kaplan y
Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las grandes
multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la consultora
Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton, centraba uno de sus
objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias empresariales, empleando el
BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en
practica de la estrategia
– -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a las
organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción . Proporciona
regeneración alrededor de los procesos internos del negocio además de mejorar
continuamente el funcionamiento estratégico de los resultados externo el BCS
transforma el planeamiento estratégico de un ejercicio académico en el centro del
nervio de la empresa.
– La filosofía del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down" es decir,
el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un determinado
período. Al presentar esta reducida información en forma discriminada por
perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento),
y relacionar esta información entre sí y con la estrategia de la empresa, se puede
lograr un importante apoyo al control de gestión y del cumplimiento de la
estrategia y visión.
– Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de información (como las
establecidas en los sistemas de gestión tradicionales), se posiciona como el
elemento central de seguimiento y control de la empresa.

361
• Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visión y
estrategia de la organización y ven el desempeño organizacional desde cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de negocios, y
aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura del Balanced
Scorecard (Tarjeta Balanceada).
• Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de indicadores para
cada perspectiva clave, de manera de orientar acciones a nivel local,
respondiendo las siguientes interrogantes:

• Financiera: ¿Cómo queremos vernos frente a nuestros accionistas?


• Cliente: ¿Cómo debemos vernos frente a nuestros clientes?
• Procesos: ¿Qué procesos necesitamos para satisfacer las exigencias de
accionistas y clientes?
• Aprendizaje y mejoramiento: ¿Qué iniciativas de recursos humanos y
tecnologías de información debemos llevar a cabo para apoyar nuestra
transformación y cumplir con las tres perspectivas anteriores?

362
Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

VACIO
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?

363
Tablero de Control

VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?

364
Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Empleados
Accionistas Clientes Procesos
motivados y
Satisfechos contentos Productivos preparados

365
Trasladar la Estrategia a términos operacionales

La Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a
nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente


Para alcanzar una visión
¿Cómo debo mirar a mis
clientes?

Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
¿en qué procesos debo
ser excelente?

Aprendizaje de la Organización
Para alcanzar mi visión
¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos


La medición es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR

366
Cuatro perspectivas balanceadas
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”

Clientes Visión, Misión, Interna


y “Para satisfacer a
“Para alcanzar nuestra
Visión, ¿Cómo Síntesis nuestros Accionistas y
Clientes, ¿En qué
debemos aparecer ante
nuestros clientes?”
Estratégica procesos del negocio
debemos sobresalir?”

Personal
“Para alcanzar nuestra
Visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”

En cada Perspectiva se definen Objetivos, Indicadores, Metas (de Indicadores) e Iniciativas.


Formato: Mapa Estratégico
PERSPECTIVAS

Retorno sobre Capital Empleado


(ROCE)

- Tiempo
- Calidad
- Rendimiento y servicio
- Costo (precio es sólo parte del
costo), otras partes son: Transporte,
tiempo perdido entre fallas, etc.)

Procesos de operaciones: Desarrollados


a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los
relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.

Hay que lograr formación y crecimiento


en 3 áreas: personas, sistemas y clima
organizacional.

369
370
Mapa Estratégico

371