Administración

Del
Capital de trabajo
 Capital de Trabajo

Son los recursos que la firma

requiere para financiar su
actividad corriente
Necesidades de Fondos
$

Tiempo
A: Necesidad estacional de corto plazo
B: Necesidad permanente de corto plazo
C: Necesidad permanente de largo plazo
Necesidad total de fondos : A+B+C
 Algunos Enfoques de Financiamiento

Agresivo

Enfoques Conservador

Compensatorio
 Administración del efectivo

Objetivo:
Determinar el saldo mínimo posible de la
cuenta corriente que la firma puede mantener,
dadas sus características, ya que mantener dinero
en caja, significa dejar de invertir al costo
alternativo.
Ciclo de Caja:
Se define como el número de días que
transcurre desde el momento en el que la
empresa realiza un desembolso para comprar
inventarios, y el momento en que cobra el
efectivo de la venta a crédito a los clientes.
 365
Rotación de Caja =
Ciclo de Caja

Total de Egresos en el año

Caja Mínima =
Rotación de Caja

Pérdida Mínima = Caja Mínima  Costo de oportunidad

 Cálculo del ciclo de caja:
Ejemplo:

Consideremos una firma que presenta la siguiente

información:
• Condiciones de venta: 60 días
• Condiciones de compra: 30 días
• Período promedio de pago: 35 días
• Período promedio de cobro: 70 días
• Período promedio de inventario: 85 días

Determinar el ciclo de caja

 Determinación del Ciclo de Caja

0 35 85 155

PPP PPC
PPI

Compra Pago a
de inven Proveedores Venta a Cobro a
tario a Por compra Crédito Clientes
Crédito De inventario

Ciclo de Caja = 155 - 35 = 120 días

Ciclo de Caja = 85 + 70 – 35 = 120

365
Rotación de caja = = 3.04
120
Si el total de egresos en el año es de $12.000.000 y el costo
de oportunidad de la firma es del 20%, la caja mínima y la
pérdida de oportunidad serán de:

12.000.000
CM= = 3.947.368
3.04

Pérd Oport Mín = 3.947.368 x 0.2

POM = $ 789.474
 Ciclo de Caja = PPI + PPC - PPP

Como se puede apreciar, el ciclo de caja de una firma

depende directamente del plazo promedio de inventarios, del
período promedio de cobro y de manera inversa del período
promedio de pago.
 Disminución de la Pérdida Mínima

Disminuyendo
el período pro
medio de inven
tario

¿Cómo disminuir Disminuyendo

la pérdida mínima? el período pro
medio de cobro

Aumentando
el período pro
medio de pago
(a) Disminuyendo el Período Promedio de Inventario

Supongamos en el ejemplo anterior que el período

promedio de inventarios fuera de 70 días y todo lo
demás se mantiene constante.

CC = 70 + 70 – 35 = 105 días
Rotación de Caja = 3.48
Caja Mínima = 3.448.276
Pérdida Oportunidad Mínima = 689.655

Si comparamos este valor con la pérdida de

oportunidad inicial, podemos verificar que la pérdida
disminuye.
(b) Disminuyendo el período promedio de cobro

Supongamos que el período promedio de cobro

fuera de 50 días.

CC = 85 + 50 - 35 = 100
RC = 3.65
CM = $ 3.287.671
Pérdida Mínima = $ 657.534

Este valor es menor que la pérdida original.

Aumentando el período promedio de pago

Supongamos que el período promedio de pago fuera

de 45 días.

CC = 110
RC = 3.32
CM = $ 3.614.458
Pérdida Mínima = $ 722.891

Como se puede apreciar, este valor también es menor

que la pérdida mínima original.
Conclusión:

Una administración del efectivo eficiente,

consiste en un manejo eficiente de los
inventarios, del crédito y cobranza y de la
gestión de pago a los proveedores.
Administración de cuentas por cobrar

Políticas de Crédito
y Cobranza

Estándares de Condiciones del

Crédito Crédito

Restricciones para Plazo del crédito

conceder un crédi Descuentos concedi
to dos
 ANALISIS MARGINAL
• Consiste en analizar marginalmente el
efecto que producen en el resultado
operacional, los descuentos por pronto
pago, liberalización o reducción de
créditos y cualquier política que afecte la
inversión en cuentas por cobrar.
 Ejemplo

Antecedentes actuales de la firma

Precio de venta unitario: $10

Venta a crédito año: 60.000 unidades
Costo variable unitario: $6
Costos fijos hasta un volúmen de 70.000
unidades: $ 2
Período promedio de cobro: 30 días
Costo de oportunidad: 15%
 Política propuesta: “liberalización de los
estándares de crédito”.

Efectos esperados con la estrategia:

-Aumento de ventas de un 15%

-Aumento del período promedio de cobro a 45 días.

¿ Conviene adoptar la estrategia ?

 Solución
Para tomar una una decisión, es necesario
determinar los efectos marginales positivos y los
negativos que genera la estrategia.
(1) positivos (aumento de la utilidad)
Plan actual
Ventas $600.000
Costos variables $360.000
Costos fijos $120.000
Utilidad $120.000
 Plan propuesto

Ventas $690.000 (60.000*$10*1.15)

Costos variables $414.000 (69.000*$6)
Costos fijos $120.000 ($2)*60.000
Utilidad $156.000

Utilidad marginal : $156.000 - $120.000 = $ 36.000 (+)

(2) Efectos Negativos
Aumento costo oportunidad por mayor inversión en
cuentas por cobrar

Plan actual:

Período promedio cobro: 30 días Rotación CxC= 12

Cuentas por cobrar actuales: (600.000/12) = $50.000

Plan propuesto:

Período promedio cobro: 45 días, Rotación CxC: 8

Cuentas por Cobrar Nuevas:(600.000*1.15/8) =$86.250
Costo total con el programa propuesto:
CT= $8*60.000+$6*9.000= $534.000
Costo medio unitario = ($534.000/69.000 ) = $7.74
(Costo medio nuevo/precio) = $$7.74/$10 = 0.774
(Costo medio actual/Precio) = $8/$10 = 0.8

Inversión en cuentas por cobrar :

Actual: $50.000*0.8 = $40.000
Nueva: $86.250*0.774= $66.750
Inversión Marginal en CxC: $26.750
Costo de oportunidad: ($26.750*0.15) = $4.013

Como efectos positivos mayores que efectos negativos, si

conviene la estrategia.
Política Propuesta:”Descuentos por Pronto Pago”

Supongamos que la empresa anterior ofrece un

descuento del 2% por pagos con anterioridad al día
10 después de la compra.

Efectos esperados

- El 60% de las ventas serán con descuento.

-El período promedio de cobro será de 15 días.
-Aumento de un 15% en las ventas
Utilidad Adicional: 9.000 * ($10-$6) = $36.000(+)

CxC actuales: $600.000/12 = $ 50.000

CxC nuevas : $690.000/24 = $ 28.750
Costo prom actual/precio: 0.8
Costo prom nuevo/precio: 0.774
Inversión CxC actual: ($50.000*0.8)= $40.000
Inversión CxC nueva: ($28.750*0.774)= $22.253
Disminución Inversión CxC: $17.747
Economía de oportunidad: ($17.747*0.15)= 2.662(+)
Descuento: $690.000*0.6*0.02= $8.280(-)
Luego, conviene (36.000+2662-8280)= +30.382
 METODO DEL VALOR ACTUAL
• Consiste en traer a valor actual, cualquier
decisión que se desee adoptar, respecto de las
políticas crediticias que afecten la inversión en
cuentas por cobrar.
• Conviene aceptar, aquella política con mayor
Valor Actual

• V. ACTUAL= V. FUTURO
n
(1+ i )
 Ejemplo:

• DATOS SIT. ACTUAL SIT. FUTURA

• P. UNITARIO (P) $ 700 700
• C. UNITARIO (C) 550 550
• VTAS. DIARIAS (Q) 300 350
• INCOBRABLES (b) 2% 3%
• P. PROMEDIO CBZA (t) 40 días 50 días
• C. OPORTUNIDAD (k) 0,05% 0,05%
 Adaptando la fórmula de Valor Actual :

• VA.N= [(P*Q ) ( 1-b)] – (C*Q)

(1 +k )t
 RESULTADO VAN:
1.- SITUACION ACTUAL:
[(700*300) (1-0,02)] -550* 300 = $ 36.726
(1,0005)40

2.- SITUACION FUTURA: $ 39.284

CONVIENE ADOPTAR POLITICA PROPUESTA.

INVENTARIOS O EXISTENCIAS

EXISTEN 3 TIPOS, QUE EN EL BALANCE

SE RESUMEN COMO “EXISTENCIAS” o
“INVENTARIOS”:

- MATERIAS PRIMAS
- PRODUCTOS EN PROCESO
- PRODUCTOS TERMINADOS
 MATERIAS PRIMAS
• VOLUMEN DE VENTAS DE LA EMPRESA.
• TIPO DE MATERIA PRIMA
• FUENTES DE ABASTECIMIENTO
• DISPONIBILIDAD EN EL MERCADO
• LOCALIZACION DE LA EMPRESA
• COSTO TRANSPORTE
• CAPACIDAD DE ALMACENAJE
• FACTORES INCONTROLABLES
 PRODUCTOS EN PROCESO

• EXTENSION DEL PROCESO

PRODUCTIVO
• VALOR AGREGADO O COMPONENTES
DEL PROCESO
• VOLUMEN DE PRODUCCION Y
VENTAS
 PRODUCTOS TERMINADOS
• VOLUMEN ACTUAL Y ESTIMACION DE
VENTAS.
• ESTACIONALIDAD EN LAS VENTAS.
• COSTO Y CAPACIDAD DE ALMACENAJE.
• DISTRIBUCION GEOGRAFICA DEL
MERCADO.
• PERICIBILIDAD u OBSOLESCENCIA.
• TIPOS Y TIEMPOS DE EMBALAJE Y
SISTEMAS DE DESPACHO.
• EVENTUALES PERDIDAS POR NO
MANTENER STOCK ADECUADO.
 MODELO DE GESTION DE INVENTARIOS

• LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS, GENERA

COSTOS:

A.- DE MANTENIMIENTO:

-DE ALMACENAJE (OPERACIÓN BODEGA)

-SEGUROS
-IMPUESTOS O PATENTES
-COSTOS DE OPORTUNIDAD
-DESPERDICIOS, OBSOLESCENCIA, DETERIOROS,
HURTOS ETC.
• B.- COSTOS DE ORDENAMIENTO o
EMISION DE O. DE COMPRA o
PEDIDOS:

-FIJOS: COSTOS UNIDAD DE

ADQUISIONES, BODEGA, PAGO
FACTURAS ETC.
-VARIABLES: CONTROL DE CALIDAD,
BODEGAJE EXTERNO ETC.
TAMAÑO OPTIMO O LOTE ECONOMICO DE COMPRA

LEC: Raiz Cuadrada 2xVxU

CxP
Se expresa en unidades de inventario:
-U=Demanda o necesidades de inventario
-A=Inventario promedio: (LEC/2)
-C=Costo de mantenimiento (% Po Compra)
-LEC=Lote economico de compra
-F=Costos fijos de ordenamiento
-V=Costos variables de ordenamiento
-N=No. Ordenes de Compra: (U/LEC)
-P=Precio de compra de inventario
-T=Costo total de inventarios
Entonces:

C. Total Mantenimiento: C x P x A= C x P ((LEC)/2)

C. Total Ordenamiento: (F + V) x N= F + V x (U/LEC)

C. Total Inventario: C x P x (LEC/2) + V x (U/LEC) + F

 ADMINISTRACION PASIVOS CORRIENTES

• PARA FINANCIAR LOS PASIVOS

CORRIENTES, EXISTEN:
-FUENTES ESPONTANEAS (SUELDOS,
IMPUESTOS ETC) y
-NEGOCIADAS: NORMALMENTE CREDITOS
DE CORTO PLAZO EN SUS DIVERSAS
MODALIDADES (CREDITOS EN $ o UF,
TASAS FIJAS O VARIABLES, LINEAS DE
CREDITO, EN MONEDA EXTRANJERA, DE
FOMENTO, FOGAPE ETC.
OTRAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO

• SE DENOMINA DESINTERMEDIACION
FINANCIERA, A:
-EMISION DE BONOS DE CORTO
PLAZO.
FACTORING O FACTORAJE
-CREDITO DE PROVEEDORES
 DESCUENTO POR PRONTO PAGO

• DPP: 3/10 NETO 30, SIGNIFICA QUE DADO

UN CREDITO PACTADO DE 30 DIAS, SI SE
PAGA HASTA EL DIA 10, SE OBTIENE UN
DESCUENTO DE UN 3%.
360/ (P. NETO-P. DSCTO)

( 100 )
( 100 – DPP)