Leyes de Exponentes I y II

FACULTAD DE INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
DACTIA
ADMINISTRACIÓN DEL
CONTROL DE LA CALIDAD
TOTAL
DACTIA
UNAS
ADMINISTRACIÓN DE
CALIDAD TOTAL
W V ROLDAN C
1
Administración de Calidad Total Kaizen 2009 II
El término Kaizen es relativamente nuevo. De

acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de
dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa
cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.
Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio
para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como
comúnmente se le conoce.
2
Cualquier sitio que conlleve actividad

humana es sin lugar a dudas un sector
óptimo para la aplicación del sistema
Kaizen.
En la industria el Kaizen pone acento en

dos aspectos claves, la calidad,
entendiendo por tal el cumplimiento
satisfactorio de los requerimientos de
los clientes y consumidores, y la
calidad de vida de trabajo por parte del
personal de la empresa, sean éstos
directivos o empleados.
3
Errores comunes en la solución de

problemas de producción y/o Calidad.
•Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo

de los problemas.
•Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos,
corazonadas y regaños, no mediante un plan de solución soportado en
métodos y herramientas de análisis.
•Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua.
•No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o
problemas secundarios.
•Se cree que las soluciones son definitivas, nos “enamoramos de las
soluciones”, se cae en el conformismo y no se estandarizan soluciones
ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a
presentar y el avance logrado sea irreversible.
•No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el
resultado anterior.
•Se tienen creencias erróneas sobre como resolver los problemas. 4
El logro de la calidad, también posibilita

el incremento de la productividad y
reducción de costos, permitiendo la
permanencia de la empresa en el
mercado, y asegurando empleos y
beneficios para todos.
Lograr ello implica poner en marcha
varios posible sistemas para estandarizar
soluciones entre los cuales tenemos:
•El Just in Time (Producción Justo a Tiempo) .
•El Trabajo en equipo (círculos de calidad ).
•Los ocho pasos en la solución de un problema.
•Las siete herramientas básicas de la estadística.
•Empowerment y Outsourcing 5
“Comprar o producir sólo lo necesario

y cuando se necesita”
6
ORIGEN DE LA FILOSOFIA JIT
Comenzó como el Sistema de Producción Toyota, por lo tanto

es también conocida como:
“Sistema de producción Toyota” 7

“¿Qué es?”
Filosofía Industrial de eliminación de todo lo
que implique desperdicio en el proceso de
producción, desde las compras hasta la
distribución, y al logro de un sistema de
producción ágil y suficientemente flexible que
dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos
de los clientes.
3 Conceptos Bases Principales:
•Shojinka Flexibilidad en el trabajo que permite adecuar el número y

funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
•
•Soifuku Fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
•Jidoka Autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos

productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
producción 8
Los 4 objetivos esenciales del JIT:
•Atacar los problemas fundamentales
•Eliminar despilfarros (muda)
•Buscar la simplicidad para generar mayor fluidez,

eliminar retrasos y/o cuellos de botella (mura)
•Diseñar sistemas para identificar problemas
9
Atacar los problemas fundamentales
La cultura japonesa utiliza la analogía del río de las existencias

para el primer objetivo. El nivel del río representa las existencias
y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco
que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta
bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias)
descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco,
cuando estos problemas surgían en las empresas de los países
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para
10
tapar el problema.
Se buscan eliminar las “rocas”…
•Máquinas poco fiables.

•Zonas cuello de botellas.
•Tamaños de lote grandes.
•Plazos de fabricación largos.
•Calidad deficiente
…de una forma definitiva.
•Mejorar la fiabilidad
•Aumentar la capacidad
•Reducir el tiempo de preparación
•Reducir colas, etc., mediante un sistema de
arrastre
•Mejorar los procesos y / o proveedor
11
Eliminar Despilfarros
“Evitar la merma, no solo la material, sino la implícita en la producción … el

tiempo es una de ellas”
El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar

mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda”
(muda significa desperdicio o despilfarro en japonés).
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto.
12
Buscar la simplicidad
¿qué es más sencillo?
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,

basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La
filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja
y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir
muy poco colocando un control complejo encima de una
fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la
necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y
adoptar un sistema simple de controles.
13
Diseñar sistemas para identificar problemas
•El sistema de arrastre / kanban**, saca los

problemas a la luz.
•De igual forma el control de calidad estadístico

ayuda a identificar la fuente del problema.
•Poka-Yoke a prueba de errores de shigeo shingo

precursor de lean manufacturing (manufactura
esbelta) en toyota reduce la sobreproducción.
Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se

considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT
deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso
cuando surja un problema.
14
**Término jápones = etiqueta de instrucción
Diagrama de implementación del sistema JIT:

Fase 1 Poner el sistema en marcha
Fase 2 Mentalizar
Comprensión básica SI Seleccionar equipo
de proyecto “Debemos, queremos y podemos …
Todos”
Análisis Costo/Beneficio Implantar
Fase 3 Mejorar los procesos
•Reducir Tiempo de preparación.
Compromiso NO Identificar planta •Mtto Preventivo.
piloto
•Cambiar a líneas de flujo U.
Fase 5 Establecer Relación cliente-proveedor Fase 4 Mejoras en el control

•Sistema tipo arrastre.
•Control local en vez de centralizado.
•Calidad en el origen.
•Control estadístico del proceso.
Diagrama basado en el usado por la planta Hewlett-Packard Ver Anexo 15

La herramienta más común del JIT es el sistema de arrastre o

pull* de Kanban** o de tipo U
*Trabaja bajo el principio de entregar solo las partes o componentes que

están planeados al menor tiempo posible. 16
Para ver un caso Ver Anexo
Beneficios del JIT:

•Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
•Reducción en costo de calidad
•Incremento de un 15 a un 35% en la productividad
global.
•Reducción en precios de material comprado
•Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Reducción de inventarios (Almacén).
•Reducción del tiempo de alistamiento
•Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada
de las máquinas por averías o incidencias.
•Poner en evidencia los problemas fundamentales
•Disminución del 75 al 95% de los tiempos de
cambios de herramientas.
•Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
17
“Círculos de calidad”
18
ORIGEN DEL SISTEMA CÍRCULOS DE

CALIDAD
Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra

Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos
se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de
muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma
sistemática el control de la calidad.
19
Después de la segunda guerra

mundial y al rendirse Japón, el
General Mc Arthur invitó a algunos
especialistas a impartir
conferencias sobre calidad, entre
ellos estuvieron, Joseph M. Juran y 1904 1900-1993
Edgar W. Deming autor de “el
milagro Japonés”, quienes
sembraron la semilla del
conocimiento sobre calidad en un
terreno altamente fértil.
El Dr. Kaoru Ishikawa se le
atribuye el comienzo de los
círculos de Calidad al iniciar
en 1962 discusiones en
grupo para la solución de
problemas a través de
Control Estadístico de
1915-1989 Calidad.
Ver Anexo 20
Algunos motivos del milagro

japonés:
• Las políticas gubernamentales
• Valores culturales.
• La disciplina de su gente
• Sus sistema de educación
• La investigación exhaustiva de mercados
• Su promoción de la participación de los trabajadores en la toma de

decisiones de la empresa
21
“¿Qué es?”
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que
realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y
solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad
o a productividad poseen un líder o jefe de equipo que cuenta con
el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es
transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y
sistemas de trabajo.
“Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo

aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y
22
su inteligencia”
Bases del sistema
El reconocimiento a El respeto al La potenciación de las La referencia a

todos los niveles de que individuo, a su capacidades individuales a temas
nadie conoce mejor una inteligencia y a su través del trabajo en grupo. relacionados
tarea, un trabajo o un libertad. con el trabajo.
proceso que aquel que lo
realiza cotidianamente.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en
el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar
de trabajo. 23
3 objetivos esenciales de los

círculos de Calidad:
•Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
•Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea cómodo

y rico en contenido.
•Aprovechar y potenciar al máximo todas las

capacidades del individuo.
24
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la

empresa
No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas

sino de crecer en calidad, innovación, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva,
es la única forma de asentar el futuro de la empresa
sobre bases sólidas.
25
Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea

cómodo y rico en contenido
Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo

sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la
creatividad del trabajador.
26
Aprovechar y potenciar al máximo todas las

capacidades del individuo.
El factor humano es el activo más importante y decisivo

con que cuenta la empresa. Su potenciación constante
provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas
27
Pasos para implementación del sistema CC:

•Estudiar las actividades del CC por parte de la alta Dirección.
•Conseguir asistencia de un asesor* y visitar industrias-ejemplo.
•Escoger al facilitador*
•Con la ayuda del asesor* y el facilitador* se comienza capacitar a líderes de círculos
de calidad. El plan debe limitarse a los principios básicos** de CC.
•Los líderes* regresan a sus lugares de trabajo y organizan los círculos de calidad.
•A medida que las actividades progresan, habrá que elegir al mejor líder,
independientemente de la posición que la persona ocupe en la compañía.
•Acto seguido los nuevos líderes* enseñan a los miembros lo que han aprendido
•Una vez comprendido básicamente los CC, los miembros proceden a escoger un
programa común que les toque de cerca en su lugar de trabajo como tema para su
investigación.
Ver Anexo *
** 28
Sistemas usados por los CC.

"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Importando no la
calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean
originales y creativas.
Técnicas de registro de la información,
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la

información obtenida en un formato que puede ser fácilmente
entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos,
ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente
sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se
contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina
a las frecuencias totales de cada ítem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra

representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas
resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales,
circulares).
29
Beneficios de los CC:

•Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
•Aumento en la participación de los individuos.
•Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo

tanto, el aumento de la calidad.
•La comunicación tanto horizontal como vertícal

mejora.
•A nivel de trabajadores, juntar dos o mas miembros

y se puedan llegar a conocer.
•Los empleados disfrutan de la oportunidad de

emplear sus capacidades y ver que se hace buen
30
uso de ellas.
“La ruta de la calidad es una

metodología de 8 pasos para su
implantación”
31
CICLO PHVA Y 8 PASOS DE UN PROBLEMA

Paso Nombre del paso Posibles técnicas a usar
Etapa del ciclo no.
1 Encontrar un problema Pareto, H. De verificación,
histograma
PLANEAR 2 Buscar todas la posibles Observar el problema, lluvia de
causas ideas, d Ishikawa
3 Investigar cuál es la causa Pareto, d. Dispersión, d.
más importante Ishikawa
4 Considerar las medidas Por que..... necesidad
remedio Qué............ Objetivo
Dónde......... Lugar
Cuánto........Tiempo y Costo
Cómo....... Plan
Hacer 5 Poner en práctica las medidas Seguir el plan elaborado en el
remedio paso anterior e involucrar a los
afectados
Verificar 6 Revisar los resultados Histograma, Pareto, H. De
obtenidos verificación
Actuar 7 Prevenir la recurrencia del Estandarización, Inspección,
mismo problema Supervisión
8 Conclusión Revisar y documentar el
32
procedimiento seguido y planear
el trabajo futuro
Encontrar un problema. En este primer

paso se debe definir con claridad el
problema a resolver, para ello se debe
recurrir a toda la información posible
para elegir dentro de los problemas
considerados al más importante.
Buscar todas las posibles causas. Al iniciar la búsqueda de las

posibles causas del problema, antes de cualquier análisis los
miembros del equipo deben preguntarse el porqué de tal
problema al menos cinco veces, para que así se centren y
profundicen en las verdaderas causas del problema y no en los
síntomas.
33
Investigar cuál es la causas o el factor

más importante. Dentro de todas las
posibles causas o factores considerados
en el paso anterior, es necesario
investigar cuál es el mas importante,
cuáles de ellos son vitales.
Considerar las medidas remedio. Al considerar las medidas remedio se

debe buscar que éstas eliminen las causas, de tal manera que sé esté
previendo la recurrencia del problema, y no considerar acciones que
sólo eliminen el problema de manera inmediata o temporal. 34
Respecto a las medidas remedio es indispensable cuestionarse

respecto a éstas: su necesidad, cuál es el objetivo, dónde se
implantará, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto costará,
quién lo hará y cómo. Poner en práctica las medidas remedio. Para
poner en práctica las medidas remedio se debe seguir al pie de la
letra el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los
afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos
que se persiguen.
35
Poner en práctica las medidas remedio. Para poner en práctica las

medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado
en el paso anterior, además de involucrar a los afectados y
explicarles la importancia del problema y los objetivos que se
persiguen.
36
Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe

verificar si las medidas remedio dieron resultado, para
ello se debe usar la misma herramienta con que se
detectó el problema o con que se analizó la magnitud o
importancia del mismo, con lo que se podrá tener una
imagen objetiva de la situación antes y después de las
modificaciones.
37
Prevenir la recurrencia del mismo problema. Si las soluciones

dieron resultado se debe generalizar las medidas remedio y
prevenir la recurrencia del mismo problema o de garantizar los
avances logrados; para ello se deben estandarizar soluciones,
documentarlas y asignar tiempos y responsabilidades
específicos, y estandarizar los nuevos procedimientos,
identificando claramente quién, cuándo, dónde, qué, por qué y
cómo. Es necesario comunicar y justificar las medidas
38
preventivas, y entrenar a los responsables de cumplirlas.
39
•Diagrama de Pareto (regla 80/20)
•Diagrama de causa-efecto
•Histograma
•Estratificación
•Hoja de verificación
•Diagrama de dispersión
•Gráficos de control
40
•Origen del sistema de Pareto

“Regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema
y el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema.”
Vilfredo Pareto
(1848-1923)
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en
honor del economista italiano Pareto quien realizo un
estudio en el cual descubrió que la minoría de la población
poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto
estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier 41
sociedad.
Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto,

influencia o efecto que tiene determinados elementos
sobre un aspecto. Consiste en un gráfico de barras
similar al histograma que se conjuga con una ojiva o
curva de tipo creciente y que representa en forma
decreciente el grado de importancia o peso que tienen los
diferentes factores que afectan a un proceso, operación o
42
resultado.
La estructura del Diagrama de Pareto

•Sobre el eje horizontal se muestran barras de la misma
dimensión, en cuya base debe llevar el nombre del efecto
o problema. Estas barras son de ordenadas de izquierda
a derecha y de mayor a menor frecuencia en cuanto a su
aparición.
•Sobre el eje vertical izquierdo se muestra la frecuencia

de aparición de efecto o problema.
•Sobre el eje vertical derecho se gráfica el porcentaje

relativo acumulado (eje para traficar la ojiva o curva).
43
Objetivos
•Para analizar las causas
•Para estudiar los resultados
•Para planear una mejora continua
•Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como

fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso
se ha logrado.
Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta

sencilla pero poderosa.
44
Ejemplo de aplicación:
Tipo de Defecto Detalle del Problema
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores
Fábrica de heladeras desea analizar cuales son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de
producción. Clasifico todos los defectos posibles en sus diversos 45
tipos:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada

46
tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto.
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0 0.0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100
En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual.

47
Podemos ahora representar los datos en un histograma. 48

Para graficar ordenamos los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia.

Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor.
Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 %
de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que:
La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de
defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan 49
desaparecería la mayor parte de los defectos.
•Diagrama de Causa-Efecto
A este diagrama se le conoce
también como diagrama de espina
de pescado, por su forma.
Como diagrama de Kaoru

Ishikawa, por la persona que le dio
origen.
(1915-1989)
También conocido como diagrama
de las cuatro M: Mano de Obra Método
•Máquina (machine)
•Material (material)
•Mano de obra (manpower)
•Método (meted) Máquina Materia 50

•Concepto de Diagrama de Causa-Efecto
Es una herramienta sistémica para la resolución de problemas

que permiten apreciar la relación existente entre una
característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la
afectan, para así poder definir las causas principales de un
problema existente en un proceso. Las causas son
determinadas pensando en el efecto que tiene sobre el
resultado, indicando por medio de flechas la relación lógica
entre al causa y el efecto.
51
•Pasos para hacer un Diagrama de Causa-Efecto
1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a

analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso
del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha

escribimos la característica de calidad:
52
2. Indicamos los factores causales más importantes y generales

que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad,
trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo,
Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
Mano de Obra Método
Máquina Materia
53
3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan
considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos
formularnos estas preguntas:
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica

de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias
Primas como una de las ramas principales.
• ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores

de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos.
Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de

la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más
pequeña Cantidad.
• ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por

funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita

mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
54
4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar

dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-
Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama
está terminado. 55
•Histograma
Presentación de datos en forma ordenada en tal forma que se vea
de inmediato la frecuencia que algo ocurre.
El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y

si así se desea, la relación que guarda tal proceso con las
especificaciones y las normas. También da una idea de la magnitud
de la población y muestra las discontinuidades que se producen en
los datos, no involucra al tiempo.
56
Requisitos
•El número de datos que se necesitan es relativamente grande. La
cantidad de datos depende de la situación particular, pero
cantidades típicas son de 50, 100 ó más.
•El histograma resulta incapaz de mostrar si el proceso exhibe

inestabilidad estadística
57
Estratificación
Es un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por
separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicación
a esta técnica del principio romano "divide y vencerás" y del principio de
Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema
único, sino la suma de varios pequeños problemas". A veces, al analizar
separado las partes del problema, se observa que la causa u origen está
en un problema pequeño.
58
La estratificación generalmente se hace partiendo de la clasificación

de los factores que indican en un proceso e en un servicio (5M:
máquinas, métodos, materiales, medio ambiente y mano de obra) y los
estratos que se utilicen, dependerán de la situación analizada, en una
serie de grupos con características similares con el propósito de
comprender mejor la situación y encontrar la causa mayor mas
fácilmente, y así analizarla y confirmar su efecto sobre las
características de calidad a mejorar o problema a resolver.
Mano de Obra Método
Medio
Ambiente
Máquina Materia
59
Objetivos
•Identificar las causas que tienen mayor influencia en la

variación.
•Comprender de manera detallada la estructura de un grupo

de datos, lo cual permitirá identificar las causas del problema
y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes.
•Examinar la diferencias entre los valores promedios y la

variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra la
diferencia que pueda existir.
60
Por ejemplo los datos sobre accidentes menores en una

fábrica puede estratificarse de la siguiente forma:
Estratificación por zona afectada

Números de accidentes
40
35
30
25
20 Series1
15
10
5
0
Zona afectada
61
Hoja de verificación o comprobación

Es un formato especial constituido para colectar datos
fácilmente, en la que todos los artículos o factores
necesarios son previamente establecidos y en la que los
records de pruebas, resultados de inspección o resultados
de operaciones son fácilmente descritos con marcas
utilizadas para verificar.
62
Objetivos
•Verificar o examinar artículos defectivos.
•Examinar o analizar la localización de defectos.
•Verificar las causas de defectivos.
•Verificación y análisis de operaciones (A esta última puede

llamársele lista de verificación)
•Para obtener datos.
•Para propósitos de inspección
63
Esquema general de las hojas de verificación.

En la parte superior se anotan los datos generales a los que se refiere
las observaciones o verificaciones a hacer, en la parte inferior se
transcribe el resultado de dichas observaciones y verificaciones se
muestra un ejemplo en el proceso de soldadura. El número de
defectos y las ubicaciones en donde se encuentran se pueden registrar
y analizar para averiguar las causas.
Numero de Defectos
Descripción 5 10 15 20
1.- Sopladora
2.- Agujero para

pasador.
3.- Ciclo de
enfriamiento.
4.- etc.
Numero Total de Defectos = Observaciones:

PPM= Número Total X 106
Número de Unidades
64
Diagrama de Dispersión
Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de
definir si existe o no una relación causa efecto entre dos
variables y que tan firme es esta relación, como peso y
estatura. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.
65
Objetivos
•La relación entre una causa y un efecto.
•La relación entre una causa y otra.
•La relación entre una causa y otras dos causas.
•Analizar un efecto y otro efecto.
El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la

solución de problemas de la calidad en un proceso y
producto, ya que nos sirve para comprobar que causas
(factores) están influyendo o perturbando la dispersión de
una característica de calidad o variable del proceso a
controlar. 66
Gráficos de Control
Desarrollado por Shewart Guía de Deming, es un método
gráfico que ayuda a evaluar si un proceso está o no en un
estado de control estadístico. Es decir, ver su
comportamiento dentro de limites de especificación. Es
muy parecida a las gráficas de línea, la diferencia esencial
estriba en que las gráficas de control tienen los
denominados "límites de control" , que determinan el
rango de variabilidad estadística aceptable para la variable
que se esté monitoreando.
67
Si los puntos se mantienen dentro de los límites de

control y presentan un patrón aleatorio, entonces se dice
que "el proceso está en control ", si por el contrario, se
encuentran puntos fuera de los límites de control, o el
conjunto de puntos muestra tendencias, periodicidad, o
cosas anormales, entonces el proceso se diagnostica
como inestable, o "fuera de control".
Gráfico de Control
0.035
Desviación del Error
0.03
0.025
0.02
Series1
0.015
0.01
0.005
0
1 4 7 10 13 16 19 22
Muestras por día
68
Requisitos
•El proceso debe ser estable
•Los datos del proceso deben obedecer a una distribución normal
•El número de datos a considerar debe ser de aproximadamente

20 a 25 subgrupos con un tamaño de muestras de 4 a 5, para que
las muestras consideradas sean representativas de la población.
•Los datos deben ser clasificados teniendo en cuenta que, la

dispersión debe ser mínima dentro de cada subgrupo y máxima
entre subgrupos
•Se deben disponer de tablas estadísticas.
69
Ventajas de las Gráficas de Control

•Sirve para determinar el estado de control de un proceso.
•Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
•Indica si un proceso ha mejorado o empeorado.
•Sirve como una herramienta de detección de problemas.
•Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso:

causas comunes o también llamadas naturales son los factores
que afectan en poco la variabilidad del sistema.
Su presencia es aleatoria, y no son de fácil detección,

generalmente están relacionadas con aspectos administrativos.
Y otras causas son llamadas especiales o asignadas estás son

los factores esporádicos que desestabilizan el sistema. Su
identificación es inmediata y fácil. 70
71
Empowerment
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el

hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de
conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo en
español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas
como "facultar" y "habilitar". 72
Requisitos del Empowerment
•Acondicionar los puestos de trabajo es decir el

Gemba.
•Equipos de trabajo.
•Entrenamiento.
•Planes de carrera y desarrollo.
Ver anexo
73
Principios de Empowerment
• Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
• Definir estándares de excelencia.
• Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los

miembros del proceso.
• Reconocer oportunamente los logros.
• Confiar en el equipo.
• Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas

(mejoramiento continuo).
• Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
• Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y

metas.
• Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar 74

y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.
Valores de Empowerment
• Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas bien
constantemente.
• Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que

todos son interdependientes.
• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para

seguir alcanzando las metas más altas.
• Atención a los detalles: Hábito constante de controlar

todos los factores por pequeños que parezcan que
inciden en la operación y en el cliente.
• Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en

compromiso personal individual y grupal las promesas
realizadas.
75
Pasos para implementar Empowerment
•Preparar Bases Sólidas

•Barreras al facultar
•Identificar talentos ocultos
•Mantener el control
•El día de la victoria fácil
•La comunicación
•Que se aprendió
76
Beneficios de empresa por Empowerment
•El puesto le pertenece a cada persona

•La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el
supervisor, u otro departamento.
•Los puestos generan valor, debido a la persona que esta
en ellos. Falta de contribución en las decisiones.
•La gente sabe donde esta parada en cada momento.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
•La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen
las cosas. Existencia de reglas y reglamentaciones
globales.
•El puesto es parte de lo que la persona es. No se da
crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
•La persona tiene el control sobre su trabajo.
entrenamiento 77
Beneficios individuales por Empowerment
•Su trabajo es significativo

•Ellos pueden desarrollar una diversidad de
asignaciones.
•Su rendimiento puede medirse.
•Su trabajo significa un reto y no una carga.
•Tiene autoridad de actuar en nombre de la
empresa.
•Participación en la toma de decisiones.
•Se escucha lo que dice.
•Saben participar en equipo.
•Se reconocen sus contribuciones.
•Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
•Tienen verdadero apoyo.
78
Outsourcing
Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la
comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la
contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se
dedica exclusivamente a la razón de su negocio hasta hace poco era
considerado un medio para reducir costos; sin embargo ha demostrado
ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
79
Concepto Outsourcing
El outsourcing es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos
no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que
nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar
nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el
cumplimiento de una misión. Se busca resolver problemas funcionales
y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura,
tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un
contrato definido a largo plazo .
80
Planteamiento para escoger

procesos que se delegaran a
Outsourcing
• Procesos que hacen uso intensivo de recursos.
• Procesos que están en áreas relativamente

independientes.
• Usan servicios especializados y de apoyo.
• Tienen patrones de trabajo fluctuantes en carga y

rendimiento.
• Tienen autoridad de actuar en nombre de la

empresa.
81
Tipos y ofertas de Outsourcing

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos

anteriores.
Oferta escrita: Documento impreso que contiene la presentación de la

empresa, aspectos técnicos y económicos necesarios para la
prestación del servicio, presentado a un cliente específico.
Oferta para licitación pública o privada: Conjunto de solicitados por el

cliente mediante invitación directa a empresas seleccionadas o
mediante licitación pública, para lo cual suministra un pliego petitorio,
que contiene todas las especificaciones del servicio y las condiciones
comerciales deseadas por él. En la licitación pública por lo general el
pliego es adquirido únicamente mediante el pago de una suma fijada
por el cliente. 82
Objetivos de Outsourcing
• Optimización y adecuación de los costos

relacionados con la gestión, en función de las
necesidades reales.
• Eliminación de riesgos por obsolescencia

tecnológica.
• Concentración en la propia actividad de la

organización
83

Leyes de Exponentes I y II

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FACULTAD DE INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

El término Kaizen es relativamente nuevo. De

Cualquier sitio que conlleve actividad

En la industria el Kaizen pone acento en

Errores comunes en la solución de

•Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo

El logro de la calidad, también posibilita

•El Just in Time (Producción Justo a Tiempo) .

•El Trabajo en equipo (círculos de calidad ).

•Los ocho pasos en la solución de un problema.

•Las siete herramientas básicas de la estadística.

“Comprar o producir sólo lo necesario

ORIGEN DE LA FILOSOFIA JIT

Comenzó como el Sistema de Producción Toyota, por lo tanto

“Sistema de producción Toyota” 7

3 Conceptos Bases Principales:

•Shojinka Flexibilidad en el trabajo que permite adecuar el número y

•Jidoka Autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos

Los 4 objetivos esenciales del JIT:

•Atacar los problemas fundamentales

•Eliminar despilfarros (muda)

•Buscar la simplicidad para generar mayor fluidez,

•Diseñar sistemas para identificar problemas

Atacar los problemas fundamentales

La cultura japonesa utiliza la analogía del río de las existencias

Se buscan eliminar las “rocas”…

•Máquinas poco fiables.

…de una forma definitiva.

“Evitar la merma, no solo la material, sino la implícita en la producción … el

El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar

¿qué es más sencillo?

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,

Diseñar sistemas para identificar problemas

•El sistema de arrastre / kanban**, saca los

•De igual forma el control de calidad estadístico

•Poka-Yoke a prueba de errores de shigeo shingo

Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se

Diagrama de implementación del sistema JIT:

Fase 5 Establecer Relación cliente-proveedor Fase 4 Mejoras en el control

•Control local en vez de centralizado.

•Control estadístico del proceso.

Diagrama basado en el usado por la planta Hewlett-Packard Ver Anexo 15

La herramienta más común del JIT es el sistema de arrastre o

*Trabaja bajo el principio de entregar solo las partes o componentes que

Beneficios del JIT:

ORIGEN DEL SISTEMA CÍRCULOS DE

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra

Después de la segunda guerra

Algunos motivos del milagro

• Las políticas gubernamentales

• Sus sistema de educación

• La investigación exhaustiva de mercados

• Su promoción de la participación de los trabajadores en la toma de

“Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo

Bases del sistema

El reconocimiento a El respeto al La potenciación de las La referencia a

3 objetivos esenciales de los

•Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea cómodo

•Aprovechar y potenciar al máximo todas las

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la

No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas

Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea

Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo

Aprovechar y potenciar al máximo todas las