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Teodora Tatis

Juan Carvajal 2-13-5083


Kevin Decoste 1-15-4042
Emely Taveras 1-15-6093
Anel Estinris 2-11-6474
Sandra Orius 2-15-6745
Planeación de contratación
Es el proceso con el que los supervisores se aseguran de tener el
número y las clases correctas de personas , en los lugares adecuados y
el momento justo, quienes son capaces de llevar a cabo las tareas en
forma eficaz y eficiente para ayudar a que la empresa alcance sus
objetivos.
 Los supervisores comienzan
con la revisión del estado
actual de sus recursos
humanos. Es común que
inicien con la generación de un
inventario de recursos
humanos. En una era de
sistemas de computación
avanzados, para la mayoría de
los supervisores no es una
tarea difícil generar un reporte
del inventario de los recursos
humanos.
 Las necesidades de recursos
humanos para el futuro son
determinadas por las metas del
departamento. La demanda de
recursos humanos (empleados)
resulta de la demanda de lo que el
departamento produce.
 Una vez que los supervisores conocen
sus niveles actuales de empleados si
faltan o sobran comienzan a hacer
algo al respecto. Si existe una o más
vacantes, usan la información
recabada con el análisis de puestos
para que los guie en el proceso de
reclutamiento.

¿Dónde buscar candidatos para reclutar?


 Los candidatos se encuentran por
diversas vías, incluso la worldwide
web. La fuente que se utilice debe
reflejar el mercado de trabajo local, el
tipo o nivel de puesto el tamaño de la
organización.
 En el mundo moderno, el concepto
de confiabilidad es sumamente
importante. Es la capacidad de
¨algo¨ de desempeñar una función
requerida, en condiciones
establecidas durante un periodo
de tiempo determinado. Es decir
que se logra la confiabilidad
requerida cuando ese ´´algo´´ hace
lo que queremos que haga en el
momento que queremos que lo
haga.
 Al decir ´´algo´´ podemos referirnos a una maquina,
una planta industrial, un sistema y hasta una persona.
La confiabilidad impacta directamente los resultados
de la empresa.
 Por ejemplo, si una prueba es confiable, cualquier
calificación individual debe permanecer estable con el
tiempo, si se supone que las características por medir
también son estables. Ninguna herramienta de
selección seria eficaz si tuviera poca confiabilidad.
 La validez es el grado en que un
instrumento mide lo que pretende
medir.
 Otra definición de validez es: la
relación probada entre una
herramienta de selección y cierto
criterio relevante.
 Cualquier herramienta de selección
que utilice un supervisor, como
formatos de solicitud, pruebas,
entrevistas o exámenes físicos,
también debe demostrar su validez.
 Que mejor forma de saber si el solicitante de un puesto de
redactor técnico de Microsoft es capaz de escribir manuales, que
hacer que lo haga? Esta lógica ha conducido al interés creciente
en el desarrollo de pruebes de simulación del desempeño. Sin
dudas, el entusiasmo por estas pruebas se fundamenta en el de
que se basan en el análisis de los datos del puesto, y por ello
debe ser mas fácil cubrir el requerimiento de que se relacionan
con el trabajo que con las pruebas escritas. Las pruebas de
simulación del desempeño están elaboradas a partir de
comportamientos reales en el trabajo, en vez de sustitutos.
 La entreviste, junto con la solicitud, es la herramienta de
selección universal. Pocas personas han ingresado a un
trabajo sin sostener una o mas entrevistas. Lo irónico es que el
valor de la entrevista como herramienta de selección ha sido
sujeto de un debate confiable.
 La entrevista puede ser una herramienta confiable y validas,
pero con demasiadas frecuencias no lo son. Cuando las
entrevistas están bien estructuradas y organizadas, si los
entrevistadores hacen preguntas en común, son predictores
eficaces.
 Toda clase de sesgo potenciales irrumpen en las entrevistas si
no están bien estructuradas y estandarizadas. para ilustrarlos,
una revisión de las de las investigaciones nos llevan a sacar
las sigtes conclusiones:
 El conocimiento anterior del entrevistador del aspirante
prejuiciara la evaluación del entrevistador.
 El entrevistador tiende a estereotipo de lo que es un buen
candidato.
 Los supervisores intentan reclutar y
contratar empleados como si les
vendieran el trabajo y solo exponen las
características positivas de la
organización, se sitúan en la posición de
tener empleados insatisfechos y proclives
una una rotación elevada.
 Cualquier aspirante a un puesto
adquiere, durante el proceso de
contratación, un conjunto de expectativas
cerca de la compañía y el trabajo para la
cual se le entrevista.
 Cuando la información que recibe un
candidato tiene un exceso suceden ciertos
números de cosas que tienen efectos
potencialmente negativos para la
empresa.
 Si los supervisores han realizado
un reclutamiento y una selección
adecuados, deben haber
contratado, individuos
competentes que se desempeñan
con éxito, el cual requiere algo
mas que la posición de ciertas
aptitudes. La gente de nuevo
ingreso debe aclimatarse a la
cultura de la organización y
capacitarse, para efectuar el
trabajo en forma consistente con
los objetivos de esta. Para lograr
estos fines, los supervisores
emprenden dos procesos: la
inducción y la capacitación.
 Una vez seleccionado un candidato al puesto, el o ella
necesitan ser introducidos al trabajo y a la
organización. Eta introducción se llama inducción. El
objetivo principal eses reducir la ansiedad inicial que
sienten todos los empleados los empleados nuevos
cuando empiezan un trabajo; y facilitar la transacción
de exterior a interior. La inducción al puesto aumenta
la información que obtuvo el empleado durante la
etapa de reclutamiento y selección. Se le aclaran las
responsabilidades y deberes específicos, así como la
forma que evalúa su desempeño. Es también el
momento propicio para ratificar cualquiera
expectativas irreales que podría tener acerca del
trabajo.
 -Un último punto que ayuda a entender mejor a los grupos
informales es que surgen para llenar espacios existentes en el
sistema formal. Cualquier organización, sin importar lo
buena que sea su estructura, tiene vacíos.
 A pesar de un buen diseño de sus canales de comunicación,
asignaciones departamentales y descripción de puestos,
siempre habrá huecos.
 Los grupos informales benefician a las
organizaciones y a los supervisores.
Cubren los huecos de la organización
formal, proporcionan un canal de
comunicación útil y cubren otras
necesidades no satisfechos de los
empleados.
 Sin duda, también son disfuncionales,
en especial cuando sus normas de
desempeño son bajas.
 Metas Departamentales: la ambigüedad
funciona en favor de los grupos
informales, cuyas metas se contraponen
a los objetivos formales del
departamento.
 Líderes Emergentes: identifica a los
líderes emergentes de los grupos de
trabajo y desarrolla una relación con
ellos.
 Los supervisores contemporáneos
necesitan aprender a dar
autoridad a los demás.
 El termino delegar autoridad
(empowerment) significa
aumentar intervención de los
empleados en su trabajo mediante
un mayor participación en las
decisiones que controlan lo que
hacen y aumentado su
responsabilidad por los resultados.
Dos formas de dar autoridad a las
personas son delegar autoridad en
ellos y rediseñar sus trabajos.
 No hay duda respecto a que los supervisores efectivos necesitan ser
capaces de delegar. Muchos supervisores descubren que esto se les
dificulta. Por qué? Casi siempre temen dejar el control.(me gusta
hacer la cosa por mi misma) (por que entonces se que se hizo y se
hizo bien)
 Delegar se representa como un proceso de cuatro (4) pasos:
1-asignacion de obligación las obligaciones son las tareas y las
actividades que un administrador desea que alguien más realice.
2-delegacion de autoridad la esencia del proceso de delegar es dar
autoridad al empleo para actuar en su lugar.
3- asignación de responsabilidad cuando se delega autoridad, también
se debe designar la responsabilidad.
4-creacion del compromiso por los resultados para terminar el proceso
de delegar , debe crear un compromiso con los resultados ;esto es, el
empleado debe responder cumpliendo con sus obligaciones
adecuadamente.
 Si las tareas se descargan en un empleado, sin dejar
claro que debe hacer, el rango de juicio el empleado
puede aplicar , el nivel de desempeño esperado ,
cuando debe terminar las tareas y aspectos similares,
entonces esta abdicando la responsabilidad y
indicando al conflicto.
 Quizás sea cierto que usted es capaz de hacer mejor,
mas rápido y con menos errores las tareas que delega
en sus empleados