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Habilidades y Herramientas para los

Administradores
La senda de kyosei
• Muchas empresas globales creen que tienen una
obligación moral de responder a los problemas
del mundo, pero no tienen la seguridad de cómo
hacerlo y al mismo tiempo perseguir utilidades
razonables para sus accionistas. Ryuzaburo Kaku,
quien fue presidente honorario de Canon, la
empresa de tecnología japonesa, sugiere que
deberían considerar al kyosei. Éste es un credo
empresarial que él define como un espíritu de
cooperación, con el cual los individuos y las
organizaciones trabajan juntos para el bien
común.
• Kaku asegura que kyosei le ha ayudado a
Canon a tener un impacto significativo y
positivo en muchos problemas mundiales, a
medida que crecía y llegaba a convertirse en
uno de los innovadores y productores de
tecnología más relevantes del mundo. La
implementación de kyosei puede ser dividida
en cinco etapas, cada una de las cuales se
construye sobre la otra.
• En la primera etapa: las empresas deben
trabajar para asegurarse un flujo de utilidades
predecibles y para establecer fuertes
posiciones de mercado. Desde este
fundamento, avanzan hacia la segunda etapa:
en la cual ejecutivos y trabajadores resuelven
cooperar entre sí, reconociendo que ambos
grupos son vitales para el éxito de la empresa.
• En la tercera etapa: esta cooperación se
extiende más allá de la empresa, para abarcar
a clientes, proveedores, grupos comunitarios,
e incluso a los competidores. En la cuarta
etapa: una empresa lleva el espíritu
cooperativo más allá de las fronteras
nacionales y se ocupa de algunos de los
desequilibrios globales que afectan al mundo
• En la quinta etapa: la cual rara vez es
alcanzada por las empresas, una empresa urge
a su gobierno nacional a trabajar en pos de la
rectificación de los desequilibrios globales.
Para cada etapa, Kaku muestra ejemplos de la
experiencia de Canon, al poner en práctica el
concepto de kyosei.
Lo que hacen los grandes
ejecutivos
Mucho se ha escrito sobre las cualidades que definen a un
gran ejecutivo, pero la mayor parte de la literatura omite
una pregunta fundamental: ¿Qué hacen realmente los
grandes ejecutivos? Si bien existen incontables estilos de
gestión, una cualidad subraya el comportamiento de todo
gran ejecutivo. Por encima de todo, un ejecutivo
excepcional llega a conocer y valora las peculiaridades y
capacidades de sus empleados. Encuentra la forma de
capitalizar las fortalezas de su personal y hace ajustes a su
entorno para alcanzar sus metas más amplias.
• Este enfoque podría parecer arduo. Pero aprovechar la
singularidad de cada persona puede ahorrar tiempo. En
lugar de alentar a los empleados a apegarse a descripciones
de trabajo estrictas que puedan incluir tareas que no les
gustan y que no hacen bien, un ejecutivo que desarrolla
posiciones para su personal con base en sus aptitudes
únicas será recompensado con conductas mucho más efi
cientes y efi caces de las que obtendría de otro modo.
• Este foco en los individuos también hace a los empleados
más responsables ante la empresa. Como el personal es
evaluado a partir de sus fortalezas y debilidades
particulares, es desafi ado a asumir responsabilidad por sus
capacidades y a perfeccionarlas.
• Aprovechar la singularidad de una persona también
desarrolla un sentido más fuerte de equipo. Al darse el
trabajo de entender qué es lo que mueve a cada empleado,
un gran ejecutivo muestra que ve a su gente por lo que es.
Ello no sólo motiva a los individuos, sino que también
estimula a todo el equipo. Finalmente, este enfoque
remece las jerarquías existentes, lo que conduce a un
pensamiento más creativo.
• Para llevar una gran gestión de la teoría a la práctica, dice el
autor, usted debe conocer tres cosas sobre una persona:
sus fortalezas, los estímulos que activan esas fortalezas y su
forma de aprender. Haciendo las preguntas correctas, usted
descubrirá qué motiva a cada persona a alcanzar la
excelencia.