NEGOCIACIÒN

DANIELA CARRILLO
FERNANDO MUÑOZ
GUSTAVO MARÍN
JULIÁN RAMOS
 DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN Y SUS COMPONENTES

Sin importar la naturaleza de su negocio, profesión o intereses

actuales,
de manera constante usted se enfrenta a conflictos y negocia.
La negociación es el proceso de influencia en los demás para así
obtener lo que queremos.
En una negociación ética efectiva, ambas partes ganan.
La negociación es el proceso de interactuar con el objetivo de
obtener el acuerdo o el resultado que uno desea.
Existen pocas reglas universalmente aplicables. Éstas sólo proveen
lineamientos generales que deben aplicarse a circunstancias
específicas e individuos específicos.
DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN Y SUS COMPONENTES
Si uno no tiene valores, creencias u opciones, entonces todo podría
ser negociable. La clave es identificar su ética, código moral y
valores personales a la vez que considera las opciones de
negociación.
También estamos sujetos a lo que se conoce como aprendizaje
social (Bandura 1977). Aprendemos tanto al observar como al
hacer. En el área de la negociación, esto puede significar que
imitemos los comportamientos de aquéllos con los que hemos
negociado previamente.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Empiece a trabajar en su pensamiento crítico y en el conocimiento
de
usted mismo mediante las siguientes dos preguntas:
● ¿Qué sé?
● ¿Cómo sé lo que sé? ¿Cómo sé que lo sé?
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
La siguiente lista presenta 15 pasos que le permitirán utilizar el poder
negociador personal.
1. Practique el pensamiento crítico y la empatía.
2. Estudie y comprenda los principios clave de las teorías psicológicas,
sociológicas, de la comunicación y del conflicto.
3. Conózcase a usted mismo.
4. Comprenda la dinámica del conflicto.
5. Conozca los principales estilos, temperamentos de negociación y
cómo interactuar con cada uno de ellos.
6. Comuníquese efectivamente, tome en cuenta las diferentes
percepciones,
sesgos y prejuicios.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
7. Reconozca las expectativas culturales y contextuales.
8. Entienda la dinámica del poder.
9. Identifique los intereses y objetivos.
10. Sea asertivo.
11. Sea persuasivo.
12. Logre una adecuada preparación y evite los errores comunes.
13. Utilice las tácticas que le convengan y comprenda aquellas utilizadas
por los demás.
14. Sepa cuándo alejarse, así como cuándo y cómo utilizar la ayuda de
una tercera persona.
15. Reconozca cómo evaluar su desempeño y fíjese mejoras.
ESTILOS DE NEGOCIACIÒN
EJERCICIOS QUE
AYUDARAN A EVALUAR EL ESTILO DE NEGOCIACIÓN

Suponga que usted y una

amiga caminan juntos. Un
extraño se acerca y ofrece
darles cien mil dólares. No
hay trucos. El único requisito
es que cuentan con cinco
minutos para decidir cómo
compartirán el dinero. Si no
pueden llegar a un acuerdo
en ese tiempo, no recibirán
el dinero.

EJERCICIO 1
 ¿Adopta una actitud de repartición
equitativa o se conforma con
¿Su concepto de
cualquier cantidad?
equidad cambia según
los hechos?

¿Acepta a regañadientes
lo que pueda obtener?

Cambiemos unos detalles…

Suponga que un extraño se acerca a usted por separado y le dice que

acaba de recibir
una buena suma de dinero. El extraño comenta que debe compartir con
usted una parte
del dinero para conservar algo. Pero el extraño se rehúsa a decirle la
cantidad total de dinero.
EVALUACION DEL ESTILO EJERCICIO 2
NATURAL DE NEGOCIOACION

ENCUESTA

Consta de 28
enunciados para
evaluar el estilo del
negociador

Después de la
evaluación tendrá Escala usada para respuestas
la oportunidad de
considerar los 1 = nunca 2 = rara vez 3 = en ocasiones 4 =
aspectos de su con mucha
personalidad que frecuencia 5 = siempre
repercuten en el
estilo de Evaluación general
#3 ___ + #6 ___ + #10 ___+ #15 ___+ #17 ___+ #24 ___+ #27 ___= Total Estilo A ___
negociación. #2 ___ + #5 ___ + #11 ___+ #14 ___+ #19 ___+ #21 ___+ #22 ___= Total Estilo C ___
#1 ___ + #8 ___ + #9 ___ + #13 ___+ #18 ___+ #25 ___+ #26 ___= Total Estilo AC ___
#4 ___ + #7 ___ + #12 ___+ #16 ___+ #20 ___+ #23 ___+ #28 ___= Total Estilo CC ___
JUEGO Cada pareja o EJERCICIO 3
grupo de socios
determinará su
acuerdo de
participación.

REALIZAR UN
GRUPO DE 10 Nadie puede
PERSONAS mostrar el papel a
otra persona
puede decirle lo
que sacó, mas no
permitir que vea
el papel para
verificar la
CADA
información
PERSONA
ESTABLECER
SACA UN SOCIEDAD
NUMERO AL MENOS
DE LA CON UN
BOLSA COMPAÑER Los socios pueden acordar que
O O SALE cada uno reciba la cantidad
DEL JUEGO representada en su papel
CADA NUMERO TIENE ASOCIADA
UNA SUMA DE DINERO QUE SERA
EL PREMIO TEORICO
NADIE CONOCE SU CUANTIA pueden decidir hacer
la repartición de otra manera.
 LOS CUATRO
PRINCIPALES
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
EVASIÓN
La evasión es retirarse o retractarse
puede intentar negociar, pero sin dirigirse al motivo del conflicto en busca
de una resolución.
Una deficiencia importante de la evasión es que provoca la pérdida de
oportunidades y beneficios.
Este enfoque no toma en cuenta la búsqueda de un fin común y del
intercambio mutuo benéfico.
Comportamiento:
hacer rabietas, hacer comentarios sarcásticos, esconder sus verdaderos
sentimientos o abstenerse de hablar sobre un asunto
Si su actitud general hacia el conflicto es relativamente negativa, puede ser
propenso al es- tilo evasivo en la negociación
LOS CUATRO
PRINCIPALES
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

CONTENCIOSO/COMPETITIVO
enfoque de ganar/perder.
Se involucra en cualquier oportunidad de conflicto. puede mostrarse desde el nivel
contencioso o discutidor a extremadamente agresivo.
Un déficit fundamental del enfoque competitivo es que una de las partes pierde.
¡Puede ser usted!
Es más, concentrarse en ganar o en tener la razón contribuye a perder información y
posibilidades que, de hecho, serían benéficas para sí mismo.
hacer comentarios sin importar los sentimientos o la postura del otro,
Este estilo es egocéntrico. Si este estilo continúa lo suficiente, se pueden dar otros
comportamientos como las trampas y hasta la violencia.
rehusarse a retractarse lenguaje acusatorio y tácticas represivas
estar a la defensiva elevada necesidad de poder personal,
Una pérdida de control y un alto nivel de ansiedad puede hacer surgir la oportunidad de
adoptar un enfoque ganar/perder.
LOS CUATRO
PRINCIPALES
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

ADAPTATIVO/CEDER

Dar parte de lo que uno desea ante la petición del otro.

Se centra en cubrir las necesidades de otros sin renunciar por completo a las propias
necesidades.
Dividir la diferencia y concordar de modo abierto mientras por dentro está insatisfecho
visión relativamente neutral hacia el conflicto en general
necesidad de afiliación.
necesidad de afiliación son más propensos a satisfacer las necesidades de otros.
creencia de que uno no podría hacerlo mejor de cualquier forma.
un centro de control externo
LOS CUATRO
PRINCIPALES
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

COOPERATIVO/COLABORATIVO

Este estilo implica colaborar creativamente para cumplir con

los objetivos mutuos.
 escuchar y expresar sus sentimientos y deseos.
 Intento DE encontrar la satisfacción mutua
 Un centro de control interno y una preferencia emocional
 Solución y considerar las opiniones de otros
 Las personalidades Tipo B se sentirán más cómodas con este
estilo que las personalidades del Tipo A.
 Estabilidad emocional elevada y una alta necesidad de logro.
 DISTRIBUCIÓN
VERSUS
INTEGRACIÓN

• La distribución significa repartir recursos o beneficios limitados.

• Por su parte, la integración significa eliminar las limitaciones
• Un estilo integral implica un pensamiento abierto que facilite encontrar la satisfacción
• mutua.
• La integración es más difícil que la competencia o el compromiso.
• La integración requiere una mente abierta y cierta creatividad.

Cada uno de los cuatro estilos resulta apropiado algunas veces. La elección depende
de los intereses relativos, los objetivos, los valores y la personalidad. El estilo colaborativo
es, por lo regular, el más efectivo.
 A Puede relacionarse con C Puede relacionarse con
el estilo evasivo. el estilo adaptativo/ceder.

CC Puede AC Puede relacionarse

relacionarse con
con el estilo colaborativo.
el estilo
competitivo

Vale la pena comentar otra vez que el estilo colaborativo es con

frecuencia la mejor opción, especialmente a largo plazo. Las
características personales conducentes a un enfoque colaborativo
incluyen estabilidad emocional elevada, alta necesidad de poder social,
centro de control interno alto, preferencia emocional y creatividad. Es
posible desarrollar cualquier característica de comportamiento, por
ejemplo estabilidad emocional y creatividad.
INTERACCIÓN DINÁMICA ENTRE
PERSONALIDAD, INTERESES, OBJETIVOS,
CONTEXTO Y OTROS

La estrategia de negociación óptima será determinada por la

interacción dinámica de la personalidad, el estilo de
interacción, el temperamento, la percepción del estilo y el
temperamento del otro, la percepción de los asuntos en
conflicto, la cultura, los valores, las necesidades, los objetivos, los
poderes, las limitaciones de tiempo, la habilidad y la
preparación de cada una de las partes. Se ha hablado de los
primeros dos en éste y en los dos capítulos anteriores. Los otros
temas serán tratados en capítulos posteriores. La personalidad
única domina cada uno de estos temas. El autoconocimiento
ayudará a desarrollar es- tilos alternativos, así como a utilizar un
estilo natural al máximo. La creatividad siempre facilita el
camino a encontrar un acuerdo mutuo satisfactorio.
INTERESES Y OBJETIVOS EN
LA NEGOCIACION

TIPOS DE NEGOCIACION
TIPOS DE OBJETIVOS
 Cuando se lleva a cabo una negociación es importante identificar
principalmente 4 tipos de objetivos para alcanzar el GRIP .
A CONTINUACIÓN PROFUNDIZAREMOS EN
LOS OBJETIVOS DEL GRIP

 Necesita llegar al GRIP Antes de

tomar su decisión de Evadir trata o
resolver un conflicto, esto a fin de
priorizar objetivos y llegar de una
manera mas efectiva al objetivo mas
conveniente o evitar desgaste en
objetivos inexistentes en el conflicto
ASPIRACIÓN DE
GANANCIAS

 SON INTERESES FUNDAMENTALES Y TANGIBLES QUE SE BUSCAN EN

UNA NEGOCIACION

• COMPLETAR UN PROYECTO PARA

UNA FECHA ESPECIFICA
• ENTREGAR DOS PROYECTOS EN
EL MISMO PERIODO
• TRABAJAR MEDIO TIEMPO
• OBTENER UN ASCENSO
• OBTENER UN CANTIDAD DE
DINERO ACORDADA
 OBJETIVOS DE
RELACIÓN
 SE ENFOCA EN TIPO DE RELACION QUE SE DESEA PROCURAR O MANTENER ,
ESTOS ENCUENTRAN VALOR EN LAS PERSONAS O CONTACTO CON LOS QUE ES
CONVENIENTE SOSTENER UNA RELACION ANTE ,DURANTE Y DESPUES DEL
CONFLICTO

• NUEVA AMISTAD
• RELACION DE NEGOCIOS
• RELACION FAMILIAR
• COLEGAS O JEFES
OBJETIVOS YO
 ES LA PERCEPCION QUE UD TIENE DE UD MISMO DENTRO DEL CONFLICTO SU
AUTOESTIMA, SUS NECESIDADES DE EGO Y SUS TEMORES ESTARÁN PRESENTES,
HASTA CIERTO GRADO

¿QUIÉN SOY YO Y EN DÓNDE ESTOY EN ESTE CONFLICTO?

imaginemos que ha preparado un análisis exhaustivo y

una recomendación que quiere que sus colegas y su
jefe adopten. Si bien podría existir un objetivo G de
obtener los resultados tangibles previstos en su
recomendación, probablemente también exista
• YO DE SER VISTO COMO INTELIGENTE Y EFICAZ
• YO DE NO QUERER SER CONSIDERADO INCOMPETENTE
O DEFICIENTE
 OBJETIVOS DE PROCESO
ES LA FORMA EN LA QUE SE DESEA QUE SUCEDA LA INTERACCION.
EL PROCESO INCLUYE EL ENFOQUE (CONSTRUCTIVO/DESTRUCTIVO),
EL ESTILO (INTEGRAL/DISTRIBUTIVO)
EL PROCESO PUEDE SER :
 DIRECTIVO
 COLABORATIVO
 COOPERATIVO
 COMPETITIVO
 EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE
OBJETIVOS
Una vez que ha identificado lo que supone
son los intereses y objetivos involucrados en
el conflicto, debe comenzar a evaluarlos y
clasificarlos. Analícelos de forma severa.
Asuma un enfoque sistémico
OBJETIVO RETROSPECTIVO Y
PROSPECTIVO

 Los objetivos prospecto son aquéllos que tenemos cuando

entramos en una negociación. Representan las intenciones
específicas que deseamos cumplir y que pueden comunicarse.
 Los objetivos retrospectivos son los más complejos. Las personas
tienen la necesidad de entender su comportamiento y sus
decisiones. A veces ajustamos nuestra perspectiva
retroactivamente para sentirnos mejor. Podemos decirnos a
nosotros mismos que lo que no conseguimos no era importante
después de todo o que lo que obtuvimos es mucho mejor
 CONCLUSIONES

 Existen cuatro tipos de objetivos que pueden ser detectados en

cada negociación. Éstos son las aspiraciones de ganancia
(objetivos G), los objetivos de relación (R), los asuntos de ego
(objetivos Yo), y los objetivos de proceso (P).

 Es útil identificar y clasificar estos objetivos desde la perspectiva

de cada una de las partes en conflicto.
 Los objetivos pueden cambiar durante y después de la negociación. Algunas
veces la gestión debe interrumpirse para evaluar y tratar nueva información o un
cambio en los objetivos. Un individuo puede ajustar estos últimos de manera
retrospectiva para entender el resultado de la negociación. No obstante, la
retrospección puede ayudar a mejorar nuestro futuro desempeño de gestión.

 El paso de identificar y clasificar los objetivos le permite llegar a su GRIP con el

desafío de la negociación. Le proporciona información necesaria para la elección
y el desarrollo de estrategias apropiadas. También le facilita encontrar puntos en
común, lo que es de suma importancia para contribuir a una satisfacción MUTUA
 PRINCIPIOS DE PERSUACIÓN:
Los principios de cómo llevarse bien con las personas generalmente
aplican al proceso de negociación. Uno de ellos es que a la gente
le gusta tomar sus propias decisiones y hacer sus propios juicios. En la
persuasión, debemos tratar con las percepciones e inferencias de
otros y también convencerlos de la validez de nuestros argumentos.

TEORÍA DEL JUICIO SOCIAL

Las actitudes, opiniones y creencias están dinámicamente interrelacionadas,
es decir, cualquiera de ellas puede afectar a otra. La palabra actitud
describe un sentimiento positivo o negativo, bueno o malo, acerca de algo
o alguien. La palabra opinión describe una postura acerca de algo o
alguien. Las creencias es lo que uno conoce como verdadero.
La teoría del juicio social enfatiza los efectos de las actitudes personales
sobre las percepciones de las conductas de otros y sobre la influencia de la
comunicación persuasiva (Eagly y Chaiken 1993).
 IR POR LOS ASES

 Encontrar una razón para que el otro concuerde Es su objetivo principal.

 A medida que otros buscan la validez en lo que usted propone, necesitan
por lo menos una razón para dársela. Para cada argumento que proponga,
sólo necesita un AS; sin embargo, mientras más ASES tenga, su éxito será
más probable. Si enfoca sus argumentos en uno de los cuatro ASES, seguro
logrará persuadir.
 Los ASES son lo apropiado: Argumentar lo apropiado es demostrar que es lo
que se debe de hacer (A), la solidez : solidez apelan al sentido de justicia e
imparcialidad de una persona. (S), la efectividad : La efectividad radica en
un resultado deseado y en las soluciones que den el mejor fin para todas las
partes. (E) y las cosas singulares para la persona o las circunstancias
involucradas :Su propuesta puede ser la siguiente mejor opción, aunque sea
sólo parcialmente efectiva. (S).
 REGLAS DE LA NEGOCIACIÒN
1. No piense que es un juego
2. Este preparado
3. Conozca los aspectos relevantes de su propia personalidad y tendencias
conductuales así como sus necesidades, objetivos y poder.
4. Perciba y evalúe los aspectos relevantes de la personalidad, las necesidades,
el poder y el comportamiento de su contraparte.
5. Practique las reglas para escuchar, hablar, filtrar y observar de una manera
efectiva.
6. Nunca pierda el control de sí mismo.
7. Siempre busque puntos y objetivos en común.
8. Aprenda cuándo seguir adelante y cuando retirarse.
9. Mantenga su integridad personal y confíe en usted.
10. Nunca negocie con alguien que no tenga la autoridad para comprometerse.
11. Confirme el estatus de la negociación.
12. Póngalo por escrito cuanto antes.
 ERRORES COMUNES

 Asumir lo que la otra parte desea.

 Sobreestimar sus debilidades y/o subestimar las debilidades de su contraparte.
 Mantener un plan fijo ante información nueva o adicional.
 Establecer objetivos muy optimistas o muy pesimistas.
 Establecer objetivos o tomar posturas sin un razonamiento y respaldo que
puedan ser (y que son) comunicados a la otra parte.
 Hacer una contrapropuesta ante una oferta irracional o sin respaldo de la otra
parte.
 Permitir que la otra parte sepa que está presionado por un plazo.
 Saltar ante la primera oferta de la otra parte.
 Enfocarse en lo que la otra parte obtiene.
 Responder a algo para lo cual no está preparado.
 No decir que no de una manera aceptable es el último error común.
INTERVENCIÓN DE TERCERAS PARTES
Algunas veces las partes involucradas en un conflicto son incapaces
de manejarlo o resolverlo por ellas mismas.
Cuando ocurre un impasse, una tercera parte neutral puede facilitar
el acuerdo y la resolución. Así, el término usado para describir ese
proceso es resolución alternativa para una disputa (RAD).
 CONCILIACIÓN
La conciliación es el menos invasivo de los procesos de terceras partes.
Se elige a una persona neutral aceptable para todas y se le da la función
de conciliador. Es decir, funge como intermediario. Normalmente se reúne
por separado con cada una de las partes involucradas para intentar
persuadirlas a que se comuniquen entre sí.

MEDIACIÓN
El rol del mediador es ayudar a que las partes encuentren terreno
común y lleguen a una resolución, y puede jugar tanto el papel
de conciliador como el de mediador, dependiendo de la
naturaleza de los obstáculos. Tiene la opción de reunirse por
separado o en conjunto con las partes. En la mediación, al igual
que en la conciliación, las partes mantienen el control de la
resolución.
REQUISITOS PARA UNA INTERVENCIÓN EXITOSA

Una elevada necesidad de control y las diferencias en las visiones

culturales individualista o colectivista pueden afectar la actitud que
uno tiene hacia el uso de la intervención.
el peor resultado de la conciliación o mediación es que reciba las
opiniones de otro y, quizá, ¡descubra que hay otras alternativas! Su
enfoque ante la intervención exitosa debe ser ganar-ganar.
INTERVENIR DE MANERA EFECTIVA
La independencia es fundamental para ser un intervencionista
eficaz. Las partes deben percibir a la tercera parte como
independiente, también. Para intervenir de manera eficaz se
necesitan excelentes habilidades de comunicación y persuasión,
una mente abierta, creatividad, empatía, inteligencia emocional y
una paciencia ilimitada. Tome en cuenta todos los desafíos
presentados a lo largo de este libro y ¡multiplíquelos por el número
de partes a las que intenta ayudar! La intervención es,
verdaderamente, ¡un reto!, pero muy gratificante.