TEORIA GENERAL DE

SISTEMAS
Taller de Perfeccionamiento
Gerencial
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
• La Teoría de Sistemas es una de las producciones intelectuales más importantes que se
hayan producido en este siglo. Su potencialidad radica en la forma cómo nos enseña a
observar el mundo que nos rodea de una manera 180 grados distinta a la forma usual
reduccionista como el paradigma que prima en la actualidad nos tiene acostumbrados.
En vez de practicar una visión reducida del mundo real, la Teoría de Sistemas nos
plantea la necesidad de visualizarlo desde una perspectiva integral, holística (del griego
holos - entero) con la finalidad, primero, de comprenderlo adecuadamente, y en
segundo lugar para que a partir de ésa comprensión, se pueda establecer un abordaje
pertinente de las situación existente en busca de soluciones y planteamientos
adecuados a cada situación concreta.
La propuesta de la Teoría de Sistemas, si bien sus orígenes filosóficos se pueden
remontar a siglos antes de Cristo, es innovadora y oportuna para los tiempos actuales y
futuros, básicamente porque los eventos que se vienen suscitando en el mundo se
están complejizando cada vez más y más, requiriendo ello de una visión integral.
Surge en consecuencia un paradigma no muy difundido todavía en las grandes
mayorías a lo largo y ancho del planeta, pero si en los grupos intelectuales y
emprendedores de avanzada, que practica una visión y el estudio integral de los
acontecimientos y fenómenos que se dan en el mundo real. Ese paradigma es el
denominado de Sistemas, siendo un base teórica la Teoría de Sistemas.
• INTRODUCCION
• La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales
en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la
conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de
conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un
enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que
facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las
ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría
organizacional moderna.
• El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el
intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos.
• La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino
tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea
como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda
vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
• La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes
metodológicos, a los cuales me referiero en las próximas páginas.
APORTES SEMANTICOS
• Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a
la creación de nuevas palabras, estas se acumulan
durante sucesivas especializaciones, llegando a formar
casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los
especialistas.
• De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos
interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto
son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y
cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los
demás.
• La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos
inconvenientes, pretende introducir una semántica
científica de utilización universal.
APORTES SEMANTICOS
• Sistema:
Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se
refieren al campo físico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo
las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema.
Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
 
Entradas:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o información.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema
sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el
sistema en estudio está relacionado en forma directa.
- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido
estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para
un sistema.
- retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema
en sí mismo.
APORTES SEMANTICOS
• Proceso:
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada
por un miembro de la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa
esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el
administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en
la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el
cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es
demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en
diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En
tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra".
• Caja Negra:
La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que
elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas
corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a
determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
• Salidas:
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos,
servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema
o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará para
convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
APORTES SEMANTICOS
• Relaciones:
Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que
componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en :
- Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando
solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema
(parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando
ambos sistemas dependen entre si.
- Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta
útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Sinergia
significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el término
significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción
cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina
un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera
independiente.
- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas
es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un
sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un
problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede
funcionar.
APORTES SEMANTICOS
• Atributos:
Los atributos de los sistemas, definen al sistema
tal como lo conocemos u observamos. Los
atributos pueden ser definidores o
concomitantes: los atributos definidores son
aquellos sin los cuales una entidad no sería
designada o definida tal como se lo hace; los
atributos concomitantes en cambio son aquellos
que cuya presencia o ausencia no establece
ninguna diferencia con respecto al uso del
término que describe la unidad.
APORTES SEMANTICOS
• Contexto:
Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el
conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y
a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el
contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un concepto
que es común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije.
Ese foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés.
Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado:
a) La determinación del contexto de interés.
b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema.
a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera
del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es
posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de
interés relacional.
Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto
que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas
relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis,
o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción
científica.
APORTES SEMANTICOS
• Rango:
En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible
ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría
una jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de
complejidad.
Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como
un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas
respectivos.
Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de
nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni
métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y
científicas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en
forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se
considera al sistema y su nivel de rango.
Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas.
Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un
elemento común o en función de un método lógico de detección.
El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas
entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor.
APORTES SEMANTICOS
• Subsistemas:
• En la misma definición de sistema, se hace referencia a
los subsistemas que lo componen, cuando se indica que
el mismo esta formado por partes o cosas que forman el
todo.
• Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas
(en este caso serían subsistemas del sistema de
definición), ya que conforman un todo en sí mismos y
estos serían de un rango inferior al del sistema que
componen.
• Estos subsistemas forman o componen un sistema de un
rango mayor, el cual para los primeros se denomina
macrosistema.
APORTES SEMANTICOS
• Variables:
• Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno
que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y
reacción de distintos elementos que deben
necesariamente conocerse.
• Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse
como variable, a cada elemento que compone o existe
dentro de los sistemas y subsistemas.
• Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya
que no todas las variables tienen el mismo
comportamiento sino que, por lo contrario, según el
proceso y las características del mismo, asumen
comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de
acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.
APORTES SEMANTICOS
• Parámetro
Uno de los comportamientos que puede tener una variable es
el de parámetro, que es cuando una variable no tiene cambios
ante alguna circunstancia específica, no quiere decir que la
variable es estática ni mucho menos, ya que sólo permanece
inactiva o estática frente a una situación determinada.
• Operadores:
Otro comportamiento es el de operador, que son las variables
que activan a las demás y logran influir decisivamente en el
proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir
que estas variables actúan como líderes de las restantes y por
consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables.
Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente
son influidas por los operadores, sino que también son
influenciadas por el resto de las variables y estas tienen
también influencia sobre los operadores.
APORTES SEMANTICOS

• Retroalimentación – Feedback
La retroalimentación se produce cuando las
salidas del sistema o la influencia de las salidas
del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar
al sistema como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un
sistema y que el mismo tome medidas de
corrección en base a la información
retroalimentada.
APORTES SEMANTICOS

• Feed-forward o alimentación delantera:

Es una forma de control de los sistemas, donde
dicho control se realiza a la entrada del sistema,
de tal manera que el mismo no tenga entradas
corruptas o malas, de esta forma al no haber
entradas malas en el sistema, las fallas no serán
consecuencia de las entradas sino de los proceso
mismos que componen al sistema.
Homeostasis o Entropía
• La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de
respuesta y de adaptación al contexto.
• Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la
supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren
transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre
transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.
• La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el
transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas
altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su
proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y
mecanismos de revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su
desaparición a través del tiempo.
• En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en
los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o
mejor aun transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de
organización más completo y de capacidad para transformar los recursos.
Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para
reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los
sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el
incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de
organización creciente.
Permeabilidad
• La permeabilidad de un sistema mide la
interacción que este recibe del medio, se dice
que a mayor o menor permeabilidad del sistema
el mismo será mas o menos abierto.
• Los sistemas que tienen mucha relación con el
medio en el cuál se desarrollan son sistemas
altamente permeables, estos y los de
permeabilidad media son los llamados sistemas
abiertos.
• Por el contrario los sistemas de permeabilidad
casi nula se denominan sistemas cerrados.
Integración e independencia:

• Se denomina sistema integrado a aquel en el

cual su nivel de coherencia interna hace que un
cambio producido en cualquiera de sus
subsistemas produzca cambios en los demás
subsistemas y hasta en el sistema mismo.
• Un sistema es independiente cuando un cambio
que se produce en él, no afecta a otros
sistemas.
Centralización y descentralización:
• Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que
comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del
primero, ya que por sí solos no son capaces de generar ningún
proceso.
• Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el
núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas.
En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede
llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se
ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar
en dicho caso.
• Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los
descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero
son más lentos en su adaptación al contexto. Por el contrario los
sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta
al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y
métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos.
Adaptabilidad y Mantenibilidad
• Adaptabilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y
modificar un proceso, un estado o una característica de
acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se
logra a través de un mecanismo de adaptación que permita
responder a los cambios internos y externos a través del
tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un
fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.
• Mantenibilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse
constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un
mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos
subsistemas están balanceados y que el sistema total se
mantiene en equilibrio con su medio.
Estabilidad y Armonía

• Estabilidad:
Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en
equilibrio a través del flujo continuo de materiales,
energía e información.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los
mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen
de manera efectiva (mantenibilidad).
• Armonía:
Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de
compatibilidad con su medio o contexto.
Un sistema altamente armónico es aquel que sufre
modificaciones en su estructura, proceso o
características en la medida que el medio se lo exige y
es estático cuando el medio también lo es.
Optimización y Suboptimización
• Optimización modificar el sistema para lograr el
alcance de los objetivos.
• Suboptimización en cambio es el proceso
inverso, se presenta cuando un sistema no
alcanza sus objetivos por las restricciones del
medio o porque el sistema tiene varios objetivos
y los mismos son excluyentes, en dicho caso se
deben restringir los alcances de los objetivos o
eliminar los de menor importancia si estos son
excluyentes con otros más importantes.
Exito

• Éxito:
El éxito de los sistemas es la medida en
que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de éxito exige una revisión del
sistema ya que no cumple con los
objetivos propuestos para el mismo, de
modo que se modifique dicho sistema de
forma tal que el mismo pueda alcanzar los
objetivos determinados.
APORTES METODOLOGICOS
• Jerarquía de los sistemas
• Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona
una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos:
• 1. Primer nivel, estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de
referencia.
• 2. Segundo nivel, sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y
predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
• 3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula
para mantener su equilibrio.
• 4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a
diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula.
• 5. Quinto nivel, genético-social. Está caracterizado por las plantas.
• 6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad,
comportamiento teleológico y su autoconciencia.
• 7. Séptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un
sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.
• 8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el
siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y
dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros
históricos, sutiles simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de
emociones humanas.
• 9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación: estos
son los últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también
presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones.
Teoría analógica o modelo de
isomorfismo sistémico:
• Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas
ciencias. La detección de estos fenómenos permite el armado de modelos
de aplicación para distintas áreas de las ciencias.
• Esto, que se repite en forma permanente, exige un análisis iterativo que
responde a la idea de modularidad que la teoría de los sistemas desarrolla
en sus contenidos.
• Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximación metodológica,
a la vez que facilitar la identificación de los elementos equivalentes o
comunes, y permitir una correspondencia biunívoca entre las distintas
ciencias.
• Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos
sistemas, se identifican y extraen sus similitudes estructurales.
• Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo de isomorfismo,
es decir, la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento
de objetos que, si bien intrínsecamente son diferentes, en algunos aspectos
registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento.
Modelo procesal o del sistema adaptativo
complejo:
• Este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo del rango.
• Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la
demolición de los modelos existentes tanto dentro de la sociología como dentro de la
administración.
• Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:
• a) aquellos de extracción y origen mecánico, a los que denomina modelo de equilibrio;
• b) aquellos de extracción y origen biológico, a los que llama modelos organísmicos u
homeostáticos.
• Y dice:
• "...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por
perder organización al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad
tienden a mantener ese nivel mínimo dentro de perturbaciones relativamente
estrechas. Los modelos homeostáticos son aplicables a sistemas que tienden a
mantener un nivel de organización dado relativamente elevado a pesar de las
tendencias constantes a disminuirlo. El modelo procesal o de sistema complejo
adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la elaboración o la evolución de
la organización; como veremos se benefician con las perturbaciones y la variedad del
medio y de hecho dependen de estas".
• Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas
del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfogénicas, es decir que en lugar de
buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformación estructural.
Este proceso de transformación estructural permanente, constituye el pre-requisito
para que los sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es
su razón de supervivencia.
LAS ORGANIZACIONES COMO
SISTEMAS
• Una organización es un sistema socio-técnico
incluido en otro más amplio que es la sociedad
con la que interactúa influyéndose mutuamente.
• También puede ser definida como un sistema
social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.
Subsistemas que forman la Empresa:

• a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y

grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por
la conducta individual y la motivación, las relaciones del
status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de
influencia.
• b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos
necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las
técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
• c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización
con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de
integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la
estructura y el establecimiento de los procesos de control.
METODOLOGIA DE APLICACION DE LA T.G.S.,
PARA EL ANALISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS
• Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes
etapas:
• a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del
sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.
• 1. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido
requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas.
• 2. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del
estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos
que necesitará, el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta
etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se
continúa con la metodología.
• 3. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en
estudio, como así también toda la información que hace al límite de interés.
• 4. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio.
Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el
sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un
sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del
sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un
sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.
• 5. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema.
• a) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas
del sistema, hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos.
El diseño global debe ser presentado para su aprobación, aprobado el
diseño global pasamos al siguiente paso.
• b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los
procedimientos enumerados en el diseño global y formula la
estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos
procedimientos.
• 6. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa
llevar a la práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de
tres formas.
• a) Global.
• b) En fases.
• c) En paralelo.
• 7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del
sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere
necesarias para ajustar el problema.
EL SISTEMA DE CONTROL

• Concepto:
Un sistema de control estudia la conducta
del sistema con el fin de regularla de un
modo conveniente para su supervivencia.
Una de sus características es que sus
elementos deben ser lo suficientemente
sensitivas y rápidas como para satisfacer
los requisitos para cada función del
control.
Elementos básicos:
• a) Una variable; que es el elemento que se
desea controlar.
• b) Los mecanismos sensores que son sencillos
para medir las variaciones a los cambios de la
variable.
• c) Los medios motores a través de los cuales se
pueden desarrollar las acciones correctivas.
• d) Fuente de energía, que entrega la energía
necesaria para cualquier tipo de actividad.
• e) La retroalimentación que a través de la
comunicación del estado de la variable por los
sensores, se logra llevar a cabo las acciones
correctivas.
Método de control:
• Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman
decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas básicas de
implementar el método de control son:
• 1.- Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que representan
los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con
el fin de determinar la diferencia. La variación se controla luego con el valor de control,
para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que
únicamente se informa a quién toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que
se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.
• 2.- Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el desarrollo y la
implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de
carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones
repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera que ejecute esas
decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores más tiempo para
dedicarse a otras decisiones menos estructuradas.
• Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se programa las decisiones de
cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará un significativo ahorro de tiempo y
esfuerzo.
• 3.- Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero
como vigila el flujo general de información puede proporcionar datos, cuando sea preciso y
en el momento determinado.
• Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo
quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna acción.
El Sistema de Control en las Organizaciones:
• El control es uno de los cinco subsistemas corporativos
(organización, planificación, coordinación y dirección son
los restante) los cuales son muy difíciles de separar con
respecto al de control. De ello se desprende todo el
proceso administrativo, debe considerarse como un
movimiento circular, en el cual todos los subsistemas
están ligados intrincadamente, la relación entre la
planificación y el control es muy estrecha ya que el
directivo fija el objetivo y además normas, ante las
cuales se contrastan y evalúan acciones.
• Es necesario ver al control para determinar si las
asignaciones y las relaciones en la organización están
siendo cumplimentadas tal como se las había previsto.
Gráfico del Sistema o Proceso de Control

Proceso de Control
Sistema Proceso de Control
Este gráfico representa el proceso de control
como un sistema cerrado, es decir que posee la
característica de la retroalimentación o
autorregulación. El movimiento es circular y
continuo, produciéndose de la siguiente manera:
se parte de la actividad o realidad a la cual
debemos medir, con el auxilio o utilización de
normas, efectuada la decisión comparamos los
resultados de los planes, de esta manera la
realidad quedará ajustada para el futuro. Se
nota en este punto que no sólo la realidad
puede ser ajustada, otras veces son los planes
los que necesitan corrección por estar
sensiblemente alejado de las actividades.
Bibliografía
• Hermida, Jorge A. Ciencia de la administración.
Ediciones Contabilidad Moderna S.A.I.C. Buenos Aires
mayo de 1983.
• Fotocopias y apuntes facilitados por la cátedra.
• Alvarez, Héctor Felipe. Administración, una introducción
al estudio de la Administración. Sociedad para Estudios
Pedagógicos Argentinos. Córdoba 1987.
• Yourdon, Edward. Análisis estructurado moderno.
Prentice-Hall Panamericana, S.A. México 1989.
• Ramón García-Pelayo y Gross. Pequeño Larousse
Ilustrado (diccionario). Ediciones Larousse. Francia 1977.
• QUE ES UN SISTEMA?
Es un conjunto de partes en integración
para alcanzar un conjunto de objetivos.
SISTEMA CERRADO
Es aquel que no intercambia energía con
el medio.
SISTEMA ABIERTO
Es aquel que interactúa con el medio
SISTEMA VIABLE
Es aquel que sobrevive y es capaz de
adaptarse a las variaciones del medio.
• EPISTEMOLOGIA
- Teoría del conocimiento
- Toda ciencia la requiere.
- Toda metodología se construye por ella.
REDUCCIONISMO
- Método científico
-Empirismo
- Determinismo
- Mecanismo
- Galileo, Descartes, Newton.
HOLISMO
- Se ocupa de todo
- La estructura determina el comportamiento
- Énfasis en las interrelaciones
- Interpretación, Subjetivismo
- Sistémico
PARADIGMA
Constelación de logros compartidos por una comunidad
• CONFRONTACION DE PARADIGMAS
REDUCCIONISMO             HOLISMO
- Racional                      -Intuitivo
- Reduccionista             -Holistico
- Lineal                        -No lineal
- Expansivo              -Conservativo
- Competitivo           -Cooperativo
- Cantidad                      -Calidad
- Dominación              -Asociación
• PROPIEDADES EMERGENTES
- Emergen del todo de un sistema y no se
encuentran en sus partes
• SINERGIA
- Las propiedades emergentes dan lugar a
la sinergia, la suma o unión de elementos
mas allá de su esencia.
1+1=3
CIBERNETICA
- Ciencia de control, y la comunicación en
el animal y la maquina.
- conferencias de Macy: reunión entre
matemáticos, neurocientíficos y biólogos :
Wiener von Newman.
AUTORREGULACION
-Tendencia de un sistema a autorregularse.
-Equilibrio dinámico
-Homeostasis ej: temp. corporal.
TEORIA GAIA
-Ciclo de CO2
ECOLOGIA
-Ecosistemas son un conjunto de organismos
interactuando entre si y con el medio para
mantener la homeostasis
TEORIA DE CAOS
-El lenguaje de la naturaleza
-Fractales ( orden a partir de funciones
matematicas complejas)
ENTROPIA
-Segunda ley de termodinámica
-Todo sistema tiende a su estado más probable, el
desorden o el caos.
-Información = entropía.
ESTRUCTURAS DISIPATIVAS
-Estructuras que se generan en sistemas complejos con
alta fluctuación lejos del equilibro.
RELOJ QUIMICO (IRREVERSIBILIDAD)
Pero, Que es un sistema?
- Un sistema complejo es uno compuesto por muchos y
muchas interrelaciones cuya estructuras determina su
comportamiento y cuya eventual homeostasis o
autorregulación.
AHORA SI?
- Por eso esta aquí: la ingeniería de sistemas permite
entender, analizar, diseñar, construir y administrar
sistemas complejos con la ayuda de los sistemas.
Perfiles Gerenciales Sincrónicos
• Un PERFIL GERENCIAL SINCRÓNICO es un comportamiento
que tienen o desarrollan algunos gerentes dentro de la
empresas en forma repetitiva, estos perfiles que se
mencionan en este sitio son algunos de ellos y solo vamos a
mencionar los que son nocivos para la organización.
Son nocivos ya que los que los padecen condenan a las
organizaciones que dirigen a su posible extinción ya que no
son capaces de modificar a la organización a su entorno
cambiante. En otras palabras estos perfiles se carece de la
visión holística, también de la habilidad heurística, que la
que los gerentes deben de tener para poder disolver los
problemas que se presentan modificando el sistema que los
creó, y así no se vuelvan a repetir.
• Como referencia vamos a utilizar como analogía la obra maestra de
literatura "El principito".

• El Gerente Rey
• El Gerente Fenicio
• El Gerente Intelectual
• El Gerente Militar
• El Gerente Farolero
• El Gerente Vanidoso
• El Gerente Bebedor
Perfiles Gerenciales Diacrónicos

• El Profeta
• El Bárbaro
• El Constructor y el Explorador
• El Administrador
• El Burócrata
• El Aristócrata
• El Sinergista
Estadio 1: El Profeta: Inspiración e
Innovación
• ESTADIO 1: EL PROFETA: INSPIRACIÓN E INNOVACIÓN.
En la historia de las civilizaciones, así como en el de las empresas, hay un tema en común. La fundación es
realizada siempre por la energía creadora de una persona o de un reducido grupo de personas. Esos
fundadores tienen una visión, una idea cautivadora y original, que los demás juzgaron irrealizable. Una idea
que acaba por movilizar a otros.
El papel del profeta consiste en desarrollar esa idea, esa visión del futuro. Al hacerlo así, él induce en sus
seguidores la energía y la creatividad.
El carácter del Profeta
Los profetas son revolucionarios de la técnica o revolucionarios sociales. Sus ideas e inventos suelen ir en
contra del status quo, su comportamiento, por regla general, no se ajusta a la norma. Los profetas son
exploradores de ideas. El profeta pocas veces obedece al móvil exclusivo de las comodidades o de los
placeres materiales; a él le motivan las ideas. Los profetas no respetan las instituciones rígidas y venerables;
sólo valoran las ideas; ideas que, en muchos casos, implican el necesario colapso del antiguo régimen.
Quizá sea usted un profeta si:
· Tiene ideas visionarias y de largo alcance.
· Está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía con tal de ver triunfar sus ideas.
· Tiene la costumbre de aislarse durante grandes períodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar sus
ideas.
· Los demás lo consideran un poco diferente.
Tal vez usted no es una persona muy organizada, y los detalles le fastidian. Los profetas según la historia
La historia nos revela que el desarrollo civilizado se produce como respuesta a una serie de incitaciones;
cuando una cultura llega al estadio de satisfacción, se estanca. El progreso concluye. Sólo una sociedad
insatisfecha inicia un período de cambio; el progreso no puede ocurrir sino donde hay movimiento. Y ese
movimiento suele ser subversivo.
Estadio 1 (Continuación)
Las civilizaciones se forjan a partir de las condiciones físicas,
sociales, económicas y espirituales más difíciles.
· La comodidad y la certidumbre son condiciones que con seguridad
acarrean a la decadencia.
· Los profetas no piden únicamente que aceptemos un pensamiento
intelectual, sino que cambiemos de identidad social además.
Los Profetas en el mundo de los negocios
En los negocios como en la ciencia, los profetas reaccionan frente a
los incentivos del medio ambiente. Su personalidad, en
consecuencia, reuniría tal vez todos los rasgos habituales del
representante comercial o el ingeniero; pero una vez hallada la que
consideran su verdadera misión, asumen una forma nueva.
El concepto de emprendedor subsume dos funciones, la del que
origina una idea, y la del caudillo que toma esa idea y hace algo
grande con ella. Quizá el profeta reúna las dos cualidades, o tal vez
presente sólo la primera. Los profetas del mundo de los negocios, al
igual que los científicos, tienden a ser anticonformistas.
Cómo convivir con un Profeta
• Si usted trabaja para un profeta:
· No confíe en recibir instrucciones concretas, ni en que se le asignen cometidos claramente definidos. Tome
notas de lo hablado y entréguele una copia de las mismas.
· No espere a que él se dedique a controlar los detalles del trabajo de usted, porque eso le trae sin cuidado.
Discuta con él los objetivos principales hacia los que usted quiere enfocar su trabajo, y explíquele en qué forma
contribuyen los mismos a la visión de él.
· Acuda a él si necesita consejo e ideas. · Sea tolerante con su última ocurrencia. No le plantee los errores que,
según usted, abundan ese torrente de pensamientos nuevos. Piense que si él comparte esas ideas con usted, es
para que le ayude a darles forma práctica; si colabora en tal sentido, se lo agradecerá.
· No se considere obligado a rivalizar con el profeta en su mismo terreno. Lo que él necesita es un temperamento
complementario. Aprecia al hombre de acción que sabe cómo conseguir que se hagan las cosas.
Si tiene a un Profeta trabajando para usted:
· Elógiele su capacidad creadora, respalde y fomente ese talento. No le exija que se organice demasiado ni que
obedezca a normas y reglamentos.
· Él necesita que usted le escuche, necesita saber si sus ideas visionarias son importantes para usted.
· Ayúdele a diferenciar entre su trabajo normal y sus actividades creadoras.
· Defiéndale frente a los burócratas.
· Sea paciente. El profeta no trabaja de cara a la cuenta de resultados del trimestre; su trabajo mira al largo
plazo. La exigencia de resultados inmediatos es destructiva para la creatividad.
La organización del Profeta
La compañía recién fundada apenas si puede llamarse una empresa. Es posible que el Profeta no aporte otra cosa
sino inspiración y dedicación a sus ideas. Quizás él haya pensado en un nombre para su producto y su empresa,
pero su capital será escaso, y lo mismo su nómina y su clientela. Puede que no se encuentren ni libros ni
contabilidad, ni documentos jurídicos, y que haya poco o ningún recurso de la actividad. Para que el Profeta se
vea en condiciones de triunfar es preciso permitirle que actúe con rapidez y flexibilidad, sin las trabas de los
procedimientos administrativos.
Los Profetas no suelen ser buenos negociadores de consensos. Tienen una fe demasiado fuerte en sus propias
ideas. No es imposible que escuchen las de los demás, pero en cuanto a valorarlas, ya es otra cosa. Mientras sus
ideas sean acertadas, la obstinación del Profeta supondrá una ventaja; pero cuando éste se aparta del terreno
que domina, se convierte en un problema. El Profeta empresarial suele inspirar a un reducido número de
seguidores convencidos y sumamente leales.
Su organización se encuentra en el
estadio profético cuando:
• El líder es un personaje visionario y creador, de cuyas ideas nació la empresa. · La organización
se encuentra en situación peligrosa porque todavía no se ha demostrado la viabilidad de su
producto en el mercado.
· La situación parece caótica y cambia casi día a día.
· Existe un ambiente de entusiasmo y fe total en lo que se está haciendo.
Desafíos y misiones
La respuesta ante la crisis personal.
El Profeta, en ocasiones, no prevé convertirse en un empresario innovador; sino que el desafío de
una crisis personal es lo que desencadena la reacción creadora.
La huida frente a una burocracia opresora.
Burocracia es un conjunto institucionalizado de estructuras, sistemas y conductas, encaminado a
obtener la obediencia. Por eso, demasiado a menudo, el individuo verdaderamente creador tiene
que rebelarse contra el medio burocrático, o escapar de él.
La rebeldía frente a una compensación injusta.
El Profeta se atiene sólo a los dictados de su propio cerebro y espíritu, no a los juicios de los
demás. Cuando se siente frustrado por la inmovilidad burocrática, lo más probable es que se aleje
para emprender su propio camino.
El atractivo de las nuevas técnicas.
El desafío de las técnicas avanzadas suscita respuestas creativas. A cualquier edad los Profetas
tienen muchos rasgos comunes, entre los que figuran su rápida respuesta frente a los incentivos.
Del frenesí creador a la poltrona de la gerencia.
La chispa creadora debe prender, y el fuego sagrado ha de propagarse. Durante esa etapa inicial,
mientras las ideas y la visión toman forma, el Profeta ocupa el centro de la actividad. Pero, una
vez puesta en marcha la compañía, el Profeta debe elegir entre asumir un papel completamente
distinto, el de director, o bien pasar a un segundo plano. Las dos alternativas entrañan una
tremenda dificultad.
Es bastante habitual que el Profeta consiga trascender su primera función y desarrollar las
cualidades del bárbaro.
Profeta (continuación)
• En cambio, resulta raro que un individuo logre
perpetuarse durante dos de los estadios
ulteriores, y excepcionalmente o, mejor dicho,
heroico que supere más de dos fases del ciclo de
vida.
El creador y su creación están unidos por el
vínculo personal más fuerte: ese rasgo,
admirable en un creador, es inconveniente en un
gestor y puede acarrearle el fracaso.
• ESTADIO 2: EL BÁRBARO: CRISIS Y CONQUISTA
Un Bárbaro es aquel individuo que abraza los valores y la visión del Profeta para
empuñar luego el timón de la empresa y conducirla a singladuras victoriosas.
Dos apariciones realiza el Bárbaro durante el ciclo de vida de una empresa: la
primera, inmediatamente después del nacimiento del negocio; la segunda, en épocas
de renovación, cuando se hace preciso echar por la borda el exceso de lastre
burocrático. Sus puntos fuertes son la disciplina y la acción rápida.
El carácter del bárbaro.
La personalidad del Bárbaro se adapta bien a la dedicación exclusiva, e incluso
fanática, a una sola misión. Sus actos obedecen tanto al compromiso que
emocionalmente tiene para con sus objetivos, como a cualquier tipo de planificación
racional.
Él está de acuerdo por completo con la obra de su Profeta. La utilidad de la nueva
idea, del nuevo producto o del nuevo servicio, lo mismo que sus propias civilidades
de éxito, no le ofrecen ni el menor asomo de duda. Esta fe verdadera proporciona la
tenacidad y el impulso que iluminan el sendero de la nueva compañía.
Así como el Profeta es el primer líder-visionario , el Bárbaro es el primer líder-gerente.
Influye para que otros ingresen en la organización; asigna cometidos y
responsabilidades; señala metas a la actividad; sanciona con premios y castigos. Su
estilo no es el que solemos identificar con la moderna dirección de empresas. El
Bárbaro manda y ordena, y no es fácil que consulte a nadie ni que delegue
atribuciones.
Se trata de un líder heroico que, bien sea por inteligencia o por intuición , ha
comprendido que la impresión externa que él ofrezca a sus seguidores es tanto o más
importante que las decisiones concretas que tome. Sabe que todos sus movimientos
son estudiados lo mismo por los seguidores que por los adversarios, y procura
orquestar teatralmente dichos movimientos para que su efecto sea máximo.
• Quizá sea usted un Bárbaro si:
· Tiene una misión clara y urgente: la
supervivencia es lo primero.
· Se siente a gusto y con plena autoridad
cuando toma decisiones.
· Otras personas le acusan de ser
autoritario y se quejan porque no las
consulta ante de decidir.
· Es amigo de la acción y tiene poca
paciencia cuando se trata de planificar y
de administrar.
• Los Bárbaros según la historia
En las obras históricas, la palabra "bárbaros" suele aplicarse concretamente a las
hordas que cayeron sobre el Imperio romano durante el período de su decadencia y
desintegración.
Los Bárbaros en el mundo de los negocios: el choque de caracteres.
En el mundo de los negocios lo mismo que en la historia , el líder es un personaje
que tiene un claro sentido de misión, poder y urgencia.
Cómo convivir con un Bárbaro
Si usted trabaja para un Bárbaro:
· Esté preparado para actuar, porque él querrá que lo haga pronto, y sin perder el
tiempo en preparativos largos ni detallado. Vaya al grano de los asuntos y proceda
sin demora. · No espere que le inviten a largas reuniones, ni a ser consultado para la
toma de decisiones. Él las tomará, y a usted le corresponderá ejecutarlas. · Acuda a
él; no espere a que sea él quien acuda primero. · Si usted quiere un ascenso, o un
cambio de plaza, o si tiene una idea que exponer, vaya a verle y cuénteselo con la
mayor franqueza posible.
Si tiene a un Bárbaro trabajando para usted:
· Compruebe que el cargo que se le ha confiado es de los que requieren don de
mando y actuación pronta.
· No deje lugar a dudas en cuanto a cuál es su sector de responsabilidad y qué quiere
usted de él. De lo contrario se extralimitará cuando usted menos lo espere y será
muy difícil deshacer los entuertos.
· Utilícele para lo que sabe hacer mejor: reconducir situaciones desfavorables, dirigir
unidades en fase de rápido crecimiento y que demanden decisiones urgentes. Si la
compañía de usted se halla en decadencia y necesita una revolución, deje que sea él
quien la dirija. Él sabrá inyectarle decisión, visión y espíritu renovados.
• · Ayúdele a realizar la transición hacia el estilo inmediato siguiente enseñándole a
responsabilizar a su gente, delegar cometidos y tener en cuenta los factores y las
alternativas a largo plazo. Con ésta ayuda es probable que consiga adaptarse.
La organización del Bárbaro
A menudo, en una organización dirigida por un Bárbaro, la situación es conflictiva. El
presidente es la persona que fundó la empresa y diseñó y lanzó el primer producto. A
medida que la compañía creció, él se vio en la necesidad de contratar gerentes
profesionales, pero los mantiene en una situación cada vez más frustrante.
A un presidente así le parecería perfectamente normal presentarse en la empresa a las
seis de la mañana, dedicar la primera hora a inspeccionar los talleres, e impartir
instrucciones a empleados los primeros que vayan llegando, sin comunicar a los demás
directivos el tenor de tales instrucciones.
Lo que a él considera, la política de la organización convencional le trae sin cuidado. en
consecuencia, los jefes a sus órdenes, sin dejar de reconocer la inteligencia ni la
aportación de su líder, se sienten ofendidos. es una situación típica.
El Bárbaro procura crear una organización adaptada a su personalidad, en vez de
intentar adaptar su carácter a las necesidades de la empresa.
La situación mental y emocional de los empleados guardará analogía con la de la
organización. se trata de una existencia emocionante y llena de triunfos, pero fatigosa.
Es casi seguro que todos los empleados saben cuál es su misión, y la desempeñan con
fervor. Los objetivos de la empresa, como los del líder, son sencillos y claros, ya que se
centran en los dos aspectos básicos: el cliente, y el producto o servicio.
Los procedimientos para la aprobación de decisiones son pocos y sencillos. En ésta
fase, nadie tiene una descripción escrita de su puesto de trabajo.
La base de clientes que permanecen fieles, es la cabeza de playa que debe establecerse
en los comienzos de una compañía. Ése es el reto número uno del Bárbaro.
Disciplina y flexibilidad.
• Para ganar sus primeras victorias, la joven organización debe concentrar sus energías.
Para eso hace falta disciplina y coherencia. Pero, al mismo tiempo, esa joven
organización debe mantenerse muy flexible; es preciso que sepa realizar con rapidez
los cambios de orientación, de personal y de procedimientos. La realización de ambas
condiciones , disciplina y flexibilidad, demanda que la toma de decisiones se halle en
manos de un número muy reducido de líderes, o de uno solo.
Transformar los conceptos en acción.
Muchas veces, las organizaciones innovadoras fracasan porque sus líderes no logran
distinguir entre una gran idea y un producto o servicio comercializables.
Establecer una cultura orientada al rendimiento.
En sus comienzos, toda organización es como una criatura que crece a medida que
arraigan determinados hábitos y conceptos, se establece una cultura en ella. hay
energía y flexibilidad; pero todavía no existe la conciencia de lo que salió bien en el
pasado, ni el ejemplo de los héroes de antaño. Es durante esta Era del Bárbaro
cuando los líderes tienen la mejor oportunidad para configurar una cultura que
proporcione un rendimiento máximo en el futuro.
El Bárbaro eficaz pretende sentar, mediante el ejemplo, la ética de la compañía.
Para superar la insensibilidad del mando.
Aunque el Bárbaro sea exactamente el líder necesario durante las fases iniciales de
una organización, es fácil que algunas de sus cualidades puedan convertirse en
defectos. El peligro principal del Bárbaro es la insensibilidad. Si cae en la pasión de
mandar, quizá destruya la iniciativa y la creatividad de otros.
Una vez racionalizada la insensibilidad, puede ocurrir que un directivo se acostumbre a
proceder brutalmente; o peor aún, que no haya nadie con autoridad para llamarle la
atención. Si arraiga semejante estilo, el resultado inevitable será la desmoralización y,
tal vez la deserción de los mejores. Lo cual abortará el desarrollo hacia el estadio
superior, el que requiere líderes competentes y que sepan delegar.
Otro desafío: la autosatisfacción.
Otra trampa en que el Bárbaro cae a veces es la autosatisfacción que resulta de la
incapacidad para discernir
• ESTADIO 3: EL CONSTRUCTOR Y EL EXPLORADOR: ESPECIALIZACIÓN Y EXPANSIÓN
El estadio del profeta puede ser un momento breve ya que si se quedara así no podría pasar a ser
bárbaro y por lo tanto tampoco podría pasar a la fase de especialización en el que las estructuras
toman forma y la organización madura.
Ahora el liderazgo debe asumir un carácter diferente ya que debe ser compartido, delegado y operar
con mayor colaboración, además de que los lideres deben ser más creativos y ágiles para que pueda
perdurar.
En este periodo los lideres deben ser constructores y exploradores. Los constructores formaran una las
vais internas para una producción eficiente y los exploradores continuaran el impulso hacia el exterior.
En la historia ha habido muchos ejemplos de cómo las empresas no pueden madurar y eso les lleva a
problemas en los que no pueden controlar las condiciones internas y externas y ya no acepta la
centralización absoluta de la toma de decisiones.
El ciclo de vida nunca se da en forma continua sino que varia e incluso se estanca como con Jesús que
su apostoles acapararon casi todo hasta la edad oscura y luego se reanudo con el renacimiento con
nuevos lideres que desarrollaron nuevos niveles de competencia especializada en las ciencias. Lo
mismo sucede con las empresas en que se debe superar la dependencia respecto de una personalidad
y crecer. El carácter de constructores y exploradores
El constructor se encarga de que el producto se haga y llegue al cliente. Generalmente son personas
que han madurado dentro de la organización y conocen el producto desde su desarrollo hasta termino,
no se ocupa de planes, ideas o estrategias.
El constructor tiene algo de barbar ya que solo hace como se deben de hacer las cosas y funciona pero
cuando es promovido a la dirección tiene un gran conflicto y a veces quiere dominar por lo que muchos
no pueden superar ese cambio.
El explorador no tiene ese problema ya que esta formado en un lugar en el que necesita hablar para
persuadir, generalmente surgen de la organización comercial y sin duda parecerán extrovertidos al
introvertido constructor.
• se caracteriza por salir a visitar a sus clientes y no solo por estar sentado en el escritorio sino que sabe
salir y cerrar un trato.
En este estadio la naturaleza de la motivación cambia ya que existe una dualidad entre los que solo lo
hacen por dinero mienta que a otros les importa la causa y he aquí la misión del líder que consiste en
equilibrar ambas que dará la expansión y el progreso de la compañía o de la civilización.
• El constructor y el explorador según la historia
El hombre es capaz de actuar con un valor de proporciones heroicas como el caso de Magallanes
que era portugués que no solo poseía gran visión y valor sino una confianza ilimitada para dirigir
asuntos humanos. Este hombre navegó durante un año pasando por múltiples problemas que lo
hicieron convertirse en el mejor navegante y hizo la mayor hazaña humana del mar.
En el estadio de desarrollo ahora el líder tiene que ganarse la ayuda y aprobación de los demás.
Los problemas se presentan y solo con perseverancia se logran vencer. Un líder sabe lo que
quiere pero sin saber con certeza que es lo que hay ni por donde caminar como Magallanes que
no sabia a donde iba mas que encontrar un paso para la india.
Otro aspecto importante cuando fue derrota de la armada invencible fue por que no tomaron en
cuenta la especialización de los oficios en el que los ingleses hicieron más veloces y ágiles sus
naves que las españolas y dominaron. Esto se reduce a una mejora en los diseños y mejora en
las tácticas de combate.
El resultado de haber comprendido la diferenciación de competencias entre las fuerzas y las
tácticas, los ingleses pudieron entrar al tercer estadio en el predominio de los constructores y los
exploradores, el desarrollo del liderazgo consultivo.
Podemos mencionar a Magallanes, Daré y Hakwyns como ejemplo de mostrar todas las
cualidades que los lideres precisan durante el desarrollo. Estos deben adherirse a la visión
poderosa y a los valores característicos del profeta, realizar acciones decisivas como el bárbaro,
pero al mismo tiempo ganar apoyo de otros, incluso entablar compromisos. Afortunadas las
organizaciones y civilizaciones que pueden expandirse bajo la dirección de estos lideres.
Los constructores y exploradores en el mundo de los negocios
Como especialistas en producción y ventas los constructores y
exploradores son los principales responsables del desarrollo de
compañía. Su aptitud para coordinar, consultar y cooperar son
cualidades que dan el crecimiento.
En el caso de la Xerox, cuando Chester Carlson inventor de la
xerografía y que más de 20 empresas lo rechazaron y no fue hasta
que la Haloid company de Wilson que era insignificante creyó en el
proyecto y se convirtió en una de las empresas de mayor desarrollo
que junto con la idea nueva de las copiadoras y las nuevas técnicas
de mercadotecnia hicieron del producto un producto indispensable.
Cabe mencionar la capacidad de Becker que hizo que la maquina
funcionara con solo apretar un botón.
Se puede decir que Carlson, Wilson y Becker son los personajes
heroicos de la Xerox. Representan la inventiva, la capacidad para
actuar y la competencia técnica. Pero después al recibir competencia
japonesa tuvieron que rediseñar todo para hacerlo más eficiente y
mejor por lo que hicks que quería hacer equipos dentro de la
empresa y no solo quería que se culparan los departamentos sino
que saliera el producto bueno tuvo todos los rasgos de un
constructor. Como convivir con los exploradores y constructores
Si trabaja para un constructor.
· Ha de tener objetivos claros y concretos reflejados por escrito.
· Ha observado que no es el mejor comunicador, ayúdele.
· No espere demasiado estimulo de refuerzo positivo.
· Él aprecia la calidad pero aprecia mas que le digan mejores
maneras de hacer las cosas.
Si tiene trabajando a un constructor.
· Cheque que loas evaluaciones no funden en el corto plazo, ayúdele
a pensar con perspectiva.
· Posiblemente no entiende que las decisiones se toman con la
participación de todos.
· No le premie por los resultados sino por las mejoras que ha logrado

Le gusta trabajar de forma autónoma. Concédale el crédito de las

mejora y ofrézcale ayuda pero no se la imponga
Si trabaja para un explorador.
· Ganará puntos con los resultados que ofrezca
· Él querrá escuchar sus planes
· No le gusta que le hablen de imposibles, ni de cosas que podrían
salir mal. Tiene capacidad de captar el nivel de entusiasmo.
Si tiene a un explorador trabajando para usted.
· Dará muestras de aprobación mas que los demás. como pasa mas tiempo en la calle necesita de elogios.
· Probablemente de muestras de optimismo exagerado en cuanto a su desempeño
· Enséñele a aprovechar su tiempo
· Ayúdele a comprender la importancia de las relaciones con el personal de administración o producción.
La organización del constructor y del explorador
Este estadio se caracteriza por el desarrollo de aptitudes mas especializadas que como consecuencia dará una
organización cada vez mas especializada. Se relaciona con los edificios y en esta son mas complicados y hay mas
diferencias de acuerdo a ubicación, altura, distribución.
La división del trabajo es fundamental para obtener las ventajas competitivas de eficiencia, fabricación en masa y
economía de distribución. La competencia cada vez es mayor y ya no se centra solo en la innovación sino en la
creciente especialización es la respuesta al desafío.
En este tipo la unidad se empieza a deshacer y comienza con mayor fuerza el individualismo. Lo mismo sucede en
las escuelas en el que se empieza por un conocimiento general y se empieza dividir hasta niveles que son muy
estrechos al igual que los coches en los que el departamento de diseño no les importa la construcción.
La función de un líder radica en integrar las diferen
cias y dialogar con todas las fuerzas rivales del interior y lograr que comprendan conexión y su interdependencia.
Estudios de
Harvard
han llegado a la conclusión de que mayor sea la diferenciación más difícil será su integración. Se encontró tambié
n que el éxito de la integración guardaba una relación directa con la capacidad del dirigente para solventar con efi
cacia los conflictos
interdepartamentales.
• Quizá una compañía nueva no tenga muchos clientes y por lo tanto no tendrá necesidad de la especialización por lo que
podría ser mejor un bárbaro al mando. Conforme crece la compañía crecen los clientes y la diversidad de los productos por lo
que la especialización y la diferenciación se hacen mas necesarias y por lo tanto la integración. A menudo como se busca el
crecimiento se pierde el verdadero sentido que es servir al cliente y la calidad decae.
Siempre va a haber conflictos en las organizaciones pero en la tercera fase este se exterioriza cada vez más.
Durante los estados iniciales de desarrollo solo preocupa la supervivencia pero luego se preocupa por la calidad y con este
cambio de enfoque la organización se ve en la necesidad de adoptar un nuevo estilo de dirección. Ahora la delegación de
atribuciones y la elaboración de consensos o la toma de decisiones en grupo queda como única forma para alcanzar
decisiones eficaces que integren los saberes de los diferente expertos especializados.
El cambio de estilo se compara al de una familia en el que de chicos los hijos los pueden recompensar, castigar o hacer
ordenes pero a medida que crecen los hijos las ordenes ya no pueden ser y se tiene que transformar en consejeros, y solo en
casos extremos emitir ordenes para la corrección ya que si se hace seguido se convierte en rebeldía y lo mismo sucede en las
empresas que a lo mejor les cuesta acostumbrarse pero si se sigue con la dirección centralizada se puede obstaculizar el
progreso de su gente y el de su organización.
La fase de construcción y exploración: desafíos y misiones
Quizá es la mejor época de una empresa en la que todavía existe la oportunidad y la emoción del progreso sin que aun se
hallan revelado los achaques de la edad. El desafío consiste en hacer que la empresa llegue a la madures sin perder la
energía ni la creatividad de la juventud, en fin trata desarrollar una organización con tareas diferenciadas pero sin perder la
unión en el seno de la misma.
Redefinir el mercado.
La empresa joven tiene productos nuevos e innovadores pero al ir creciendo se tiene que explotar al máximo todo su
potencial o diversificar para poder seguir desarrollándose, algunos directivos del antiguo régimen replican y dicen que si tiene
tanto éxito por que diversificar y esto ocasiona que retrocedan unas pasos.
Reducir el costo unitario, mejorar la calidad.
La novedad es efímera, con el tiempo los competidores acaban por copiarla y hacen replicas y servicios parecidos, por lo que
lo mejor que puede hacer una empresa es invertir para reducir costos y mejorar la calidad para evitar que la competencia
llegue a los niveles de su organización y evitar así retraso.
El desafío de la competencia y la misión de desarrollar al personal.
Cuando la empresa crece y se desarrolla necesita de personal mas capaz y especializado que es difícil de conseguir por lo que
la compañía debe poner especial interés en el reclutamiento y la capacitación del personal. Tanto los constructores como los
exploradores ponen especial interés en el aquí y ahora pero para que una empresa pueda progresar necesita tener unas
bases firmes en que desarrollarse y esta es el personal que labora.
Desarrollar el estado mayor.
Cuando la empresa crece algunas veces los directivos surgen de producción o de ventas por lo que su enfoque será diferente
al de toda la organización fijándose especialmente en el área de ventas o en el área de producción, pero una compañía se
debe dirigir como un ave en que sus alas son sus departamentos y deben de estar en equilibrio para que no caiga. Para
equilibrar este sistema se necesita de una estructura eficaz que permita la información libre y necesaria para conocer como se
va ubicando la empresa además de no descuidar el desarrollo del personal o las funciones administrativas.
• La gestión de las expectativas.
En esta fase del desarrollo en que la empresa se
encuentra de un tamaño jamás imaginado y cuando el
director es el accionista principal pues, se siente conforme
con el éxito y se ciegan a los posibles peligros futuros y
como dice Toynbee " la comodidad es enemigo de la
civilización" y la compañía puede ser víctima de su propio
éxito. Algo muy común que pasa es que los directores se
creen algo que no debe ser como clubes exclusivos, jets
privados o comprar empresas con deudas y muchos no se
saben frenar y todos estos lujos acaban por corromper su
carácter y da como resultado la perdida de su creatividad.
El crecimiento de la organización depende de la capacidad
de sus dirigentes para seguir dando respuestas creativas
ante los nuevos desafíos. Los directores generales mas
admirados son aquellos que conservan el estilo y gozan de
los frutos de éxito pero con moderación.
• ESTADIO 4: EL ADMINISTRADOR: SISTEMAS, ESTRUCTURA Y SEGURIDAD
Teniendo el territorio los mercados y la producción ha llagado el momento de la
administración .
Durante el segundo estadio el bárbaro tiene formas sencillas de administración y
control, pero no necesita sistemas de administración ni departamentos de recursos
humanos. En la época del constructor y explorador se desarrolla la especialización y
surge la demanda de administración que se usa para atender las necesidades.
En esta cuarta fase la empresa conserva, crea y mantiene el orden y es ahora cuando
el líder tiene su mayor reto, debe mostrarse creativo y decisivo y al mismo tiempo
administrar el territorio ganado. Por lo que la evolución de la compañía provoca que
el orden gane cada vez más. Para sobrevivir en este estadio los lideres deben
comprender la diferencia entre liderazgo y dirección. El líder suministra la visión, lo
valores y la intención del movimiento en cambio la dirección canaliza las energías
creadas por le liderazgo El liderazgo es necesariamente personal y la dirección
impersonal que apela al intelecto racional con el aporte de datos y números.
El carácter del administrador
El administrador tiene un concepto de la eficacia empresarial, el profeta busca el
éxito a través de la creación, el bárbaro a través de la acción decisiva, el constructor
y el explorador a la competencia especializada y al esfuerzo coordinado. El
administrador cree que el éxito es producto del orden y de los sistemas y en general
se dedica como se hacen las cosas en vez del porque. El administrador presta más
atención a los análisis de resultados históricos en vez de desarrollar una visión del
futuro. Lo suyo no es acción sino la reacción
Un ejemplo podría ser el avance del ferrocarril en los Estados Unidos que durante
2,000 años no se incremento la velocidad del transporte ni un kilometro por hora,
pero con el invento del escocés James Watt y la obra de muchos bárbaros acabaron
con la competencia que después tuvo un desarrollo increíble
Así como el rápido desarrollo del ferrocarril se unieron varias compañías y demando un control administrativo más
especializado.
Mc Callum instituyo un conjunto de principios generales para administración:
· División adecuada de las responsabilidades
· Autoridad suficiente para realizar las responsabilidades.
· Medios para evaluar las responsabilidades.
· Rapidez en la denuncia de infracciones para su rápido remedio.
· Sistema de informes y controles que no obstaculizan la actividad de los funcionarios.
· Adopción de un sistema de amplio alcance para detectar e identificar a los culpables de los errores.
Estas reglas vinieron a poner fin al desarrollo y la creatividad ya que se creo la burocracia que sé volvió muy rígida lo
que provoco que las estructuras y los sistemas se inmovilizaran y actuaran como frenos a la expansión, además que
provoco que los líderes no pudieran desarrollar soluciones creativas a los nuevos desafíos
El administrador según la historia
En el desarrollo de las civilizaciones es estadio de los administradores cambio de la postura ofensiva a la defensiva en
la historia tenemos ejemplos como la romana que tuvieron tiempos de expansión y tiempos defensivos su desenlace
fue la decadencia.
Cartago era importante y tenia el poder gracias a su flota pero Roma al conocer sus estrategias copio y mejoro la
calidad, por lo que Cartago paso a ser un estado tributario de Roma, pero en roma sucedió otro cambio en que las
culturas envejecen entonces los soldados en vez de pelear por sentido de deber lo hacían esperando recompensa y
cayeron en el estancamiento.
Los romanos pensaban que dominaban el arte de la guerra, pero se concentraban en hacer lo mismo que ya estaba
probado sin tener ideas innovadoras que lo llevó a grandes derrotas, todo esto hizo que la decadencia siguiera en pie.
Continuaron otros gobernadores que se dedicaron solo a la aristocracia y no se dedicaron a gobernar por lo que la
decadencia concluyó con ellos y los Barbados fueron más enérgicos. El administrador en el mundo de los negocios.
A medida que la corporación alcanza dimensión y peso en el mercado se desarrolla la estructura sistemas y personal
especializado que era en su mayoría administrativo por lo que presta más atención hacia dentro de la empresa en vez
de navegar por aguas inexplorables.
En este cuarto estadio las compañías serán administradas, cuyas emisiones podrán ser compradas y vendidas con
rapidez en busca de resultados a corto plazo.
Los beneficios del futuro son fruto de la visión y de la audacia no de los análisis de tendencias ni de las proyecciones
de resultados históricos. Ser un líder no es obedecer las tendencias que implica someterse a un aliado poco confiable.
El verdadero liderazgo es el que desbroza el paso a las tendencias del porvenir.
Algunas veces los organizaciones que tiene un gran desarrollo pretenden ampliarse cada vez mas y no pueden asimilar
ese desarrollo como la adquisición de una o varias empresas y entonces ala falta de control hace que toda la
corporación empiece a decaer, donde el fallo principal de la planificación estratégica es que la empresa es asunto de
dinero y no de la creación de nuevos productos, de nuevos puestos.
• Cómo convivir con un administrador
· Recompensara mejor el conformismo que la creatividad
· Hágase cargo del control administrativo y de disciplina pero avísele cuando los controles
sofoquen
· Conózcase a usted mismo y sus ambiciones.
· Si esta siempre con un administrador terminara haciendo lo que el haga, sino lo quiere
así júntese con un constructor o explorador.
Si tiene a un administrador trabajando para usted.
· Se destaca por sus detalles eso es lo que debe premiar, además de enseñarle la visión
general manténgale en contacto con lo que verdaderamente importa a la empresa.
Los sistemas del administrador deben de estar al servio de fabricar o vender, hágale ver
que su misión es de servicio y que sirvan ala eficacia de los constructores y exploradores.
La organización del administrador Seguramente en esta etapa la empresa sigue creciendo
pero lo hace con mayor cautela, ya que si los bárbaros aumentaban su riqueza era porque
era un producto nuevo que generaba nuevos empleos pero ahora las empresas se vuelven
mas cautelosas y crecen lentamente. Las corporaciones expresan su éxito y se hacen
monumentos como rascacielos, su equipo de gerentes saben mas de planificación
administrativa que de fabricar o vender. En esta fase entran los miembros en una fase de
comodidad que no les permite ver mas allá, la competencia y se alejan de sus clientes por
lo que un líder inteligente introducirá el sentido de urgencia a la organización, haciendo
que otra vez se acerquen con sus clientes y realizará una reestructuración periódica para
poner énfasis en el servicio al consumidor y mantener a la alta dirección en contacto con
la actividad funcional. Al reestructurar se debe quemar por decirlo de una manera y volver
empezar reestructurando todo los departamentos y cultura. El problema es que entre mas
rígidos sean los sistemas mas tienden a sofocar la creatividad. Su empresa se encuentra
en el área administrativa si:
· Los jefes gastan tiempo en perfeccionar las normas y procedimientos
· Se encuentra bien acredita y cree que sus clientes no van a dejar de comprarle
· Poca sensación de crisis · Invierten mucho en despachos lujosos
· No busca nuevos productos o servicios, solo los que pueda proponer el estado mayor.
• Desafíos y misiones
Alcanzar la ventaja competitiva de la calidad superior y
del costo mínimo. Seguramente la empresa se encuentra
en un estado maduro y si alguna vez gano por tener
productos innovadores ahora lo que tiene que hacer para
mantener el mercado o incrementarlo es reduciendo
costos y aumentar la calidad que requiere de un
compromiso personal para con la excelencia.
En la actualidad existe un problema en creen que solo los
puestos administrativos son importante y de que sirve que
planeen algo que ni siquiera conocen y algo de culpa lo
tiene las universidades en el que se mal informa y se hace
creer que es mejor el proceso que el producto.
Una de las grandes dificultades del liderazgo es el
equilibrar la creatividad y competencia técnica con la
competencia financiera y de planificación todo ello
realmente necesario.
• Un ejemplo sencillo es el de los coches en el que la GM fabrica menos coches y
le salen mas caros por empleado en comparación con la Toyota además de que
los grados de satisfacción son mayores para la Toyota y la diferencia radica en
que mientras la GM se dedicaba al control de costos, reestructuraciones la
Toyota se encargaba en la ingeniería de calidad en el que los empleados son
mas autosuficientes y pueden tomar sus propias decisiones.
Las compañías que han logrado superar los males de la era administrativa ha
aprendido a fomentar y recompensar la productividad como la calidad en el
que se hacen practicas de dirección y todos participan para hacer que todos los
empleados se responsabilicen de su propio desempeño y sienta satisfacción por
lo bien hecho.
El crecimiento vía adquisiciones es una oportunidad para crecer pero solo si se
integra la cultura de la absorbida ya que no se compra un activo sino que un
grupo de personas con clientes y deben de aprender a trabajar juntos.
Peter Drucker ha señalado las cinco reglas de éxito en las operaciones de
adquisición:
· La adquisición prospera solo si la compañía compradora piensa en lo que
podrá aportar a la compañía comprada y no al contrario.
· El éxito de diversificación vía adquisiciones exige un núcleo de unidad común,
ya sea mercados, productos y no solo el financiero.
· Para que funcione se necesita que el personal de la compañía compradora
respete el producto, el mercado y la clientela del comprado.
· En el plazo de un año la empresa comprada debe presentar su cuadro de
directores ya que muchos prefieren irse por que fueron gestores.
• Se deben cruzar a los directivos para que se convenzan de que la unión sirve para
desarrollar oportunidades de tipo personal.
Lo pero que puede suceder es que si los jefes de mas antigüedad se sienten superiores
a los de la primaria y se organizan con sus seguidores sin importarles la fusión.
El desafío de fomentar la creatividad que es un problema que muchos lideres no han
entendido que la verdadera finalidad de la empresa es la innovación, pero el problema
resulta cuando la gente capaz de desarrollarla se ha ido con la etapa administrativa, por
lo que el administrador lo único que hace es asignar recursos y un grupo de personas
para que se encarguen de ello, queriendo aplicar sus facultades racionales a un
problema no racional.
La cuestión es edificar una cultura total que estimule la creatividad, no sol crear un
grado de desorden sino fomentar un ambiente de entusiasmo adolescente, dando un
ambiente no muy grato para el administrador ya que no puede controlar ni registrar
todo, pero se busca obtener victoria.
Los orígenes del socialismo corporativo y el demonio del medio día.
De misma manera en que la empresa crece recibe también más ganancias pero sucede
que los directores en vez de repartir lo dividendos prefieren gastarlos en inversiones que
a lo mejor fracasan pero los únicos que pierden son los accionistas aunque no se les
halla preguntado y no sepan por que pierden, ya que los directivos consideran a los
accionistas ausentistas y no merecen mas, de ahí que sea socialismo corporativo,
entonces se sienten con el derecho de manejar el dinero y empiezan a adquirir negocios
completamente distintos y hacen las funciones de banquero.
Sucede también que los accionistas pierden el interés o no conocen a la empresa por lo
que las propuestas de los directivos les parece bien y hay mayor diversificación por lo
que a mayor diversificación menor preocupación por los clientes.
Los administradores no se casan con ninguna empresa y cuanto más diversificada esté
la compañía, menos les importa ninguna de las diferentes actividades que las
componen.
• Se cree que los administradores buscan nuevas
emociones por que llegan a entrar en tedio que
hace que busquen nuevas emociones como otra
empresa, porsche, etc, pero en realidad se trata
de huir de la trampa del tedio.
Construir una sociedad orientada al cliente.
Se basa en la idea de dar la cara al cliente en el
que el administrador no rehuya la finalidad
primordial de la empresa al igual que el personal
de ventas y los jefes de producción desempeñan
con más eficacia cuando mantienen un sentido
claro.
• ESTADIO 5: EL BURÓCRATA: EN LAS GARRAS DEL CONTROL
La característica principal de la era burocrática es la perdida de interés social, que a
su vez produce la desunión:
· Persiguiendo intereses particulares.
· Los líderes se divorcian a sí mismos de sus seguidores.
· La fuerza laboral desarrolla una burocracia para luchar contra la insensibilidad del
liderazgo.
· Empieza la desintegración.
Empleados: Dudan de la visión futura con la organización por sus líderes.
Jefes: Empiezan a dudar de sus propias estrategias.
Líderes: Pierden la fe en el negocio fundacional.
Los tres anteriores no comprenden que el problema no está en la compañía sino en
ellos mismos. La corporación burocratizada se halla en proceso de perder tanto el
interés como la salud, los miembros dedican sus energías claudicantes, no a la
clientela ni a la competencia, sino a las guerras internas.
Las características del burócrata
Burócrata agresivo: Teje una malla espesa para controlarlo todo basándose en el
ahorro de costes, mejora la eficiencia pero no tarda en eliminar el talento creativo.
Burócrata pasivo: Lo encontramos por lo general como staff, o bien ocupando un
cargo publico, es poco peligroso porque se mantiene inactivo.
Como convivir con un burócrata
Si usted trabaja para un burócrata:
· Será propenso a fijarse en las actuaciones que mejor se adapten al sistema, sin
preguntarse si son las más adecuadas. Ayúdele con preguntas que le hagan
plantearse el porqué de las cosas, lo cual quizá conduzca a reacciones más creativas.
· El burócrata quiere orden y conformismo; el anticonformismo le pone nervioso. No
sea usted un (raro). Es un infierno trabajar para un jefe nervioso, sobre todo cuando
el que le pone nervioso es usted.
• Usted tendrá que servir de parachoques para el personal a sus órdenes. Debe
dirigirlos de manera que manifiesten su creatividad, pero ahorrándoles, al mismo
tiempo, las interferencias de un jefe burocrático. Que el problema de usted no se
convierta en un problema para ellos.
Si tiene a un burócrata trabajando para usted:
· Mejor estará en un empleo como staff que como jefe con mando operativo directo.
· Tendrá que controlarle para asegurarse de que no empieza a tejer su red sofocante
de sistemas y de estructuras alrededor de los demás.
· Siempre estará quejándose de los que violan la santidad de sus sistemas.
· Recompénsele por desarrollar y dirigir los procedimientos administrativos más
eficaces, definiendo la eficacia como utilización mínima de personal y mínimo recurso
al tiempo de los mandos de línea.
En este quinto estadio, la organización ha pasado a ser más importante que el
individuo. Durante esta etapa de la vida de la organización se producen cinco
movimientos que son característicos:
La centralización del poder.- En esta coyuntura, son los Estados Mayores centrales
quienes definen métodos y procedimientos para todo, desde cómo hay que contestar
al teléfono hasta el empleo del tiempo por parte de los inspectores.
La descentralización.- permite que uno se ocupe de lo que tiene entre manos. Éste es
un mecanismo esencial para conservar las cualidades del profeta y del bárbaro, la
visión y la capacidad de actuar con decisión.
El retorno a la tomo de decisiones por imposición.- La administración impone el orden
y la eficacia, pero el exceso de administración promueve el comportamiento
maquinal, irreflexivo, y la ineficacia.
El exceso de especialización.- En principio, la especialización introduce competencia
profesional y economías, pero, con la llegada de la especialización, las motivaciones
cambian.
• Los objetivos ya no derivan de un designio social común sino que se basa en
la búsqueda particular de medios para ascender por la estrecha escala del
propio campo especializado.
La creación de contra estructuras.- La necesidad psicológica de afiliación y de
capacidad para actuar se satisfará, cuando ello no sea posible a través de la
organización primaria, mediante la creación de contra-estructuras.
Usted se hallara en la era administrativa si:
· El crecimiento de su compañía se basa más en las adquisiciones que en la
creación de nuevos productos.
· Su compañía se ha reorganizado más de una vez en el decurso de los
últimos tres años.
· Ni los jefes ni los empleados creen que esté en sus manos el hacer gran
cosa por modificar el rumbo de la compañía.
· Jefes y empleados hablan mucho de los viejos tiempos en que todo era más
emocionante y divertido.
· La gestión o la reforma de los sistemas y las estructuras merecen más
tiempo y atención que la venta y la producción.
Desafíos y misiones
La tarea primordial de la organización en esta fase consiste en renovar la
cultura, romper las ataduras de la burocracia y liberar la creatividad individual
sofocada bajo el peso de los controles.
· La renovación por medio del liderazgo
· Renovar la creatividad desde adentro
· Renovación mediante la apreciación de la     diversidad
· Evitar el apoltronamiento.
· Romper la rigidez de las instituciones.
• ESTADIO 6: EL ARISTÓCRATA: ALIENACIÓN Y REVOLUCIÓN
El poder de la dirección proviene de su legitimidad, y la legitimidad es lo
que se pierde durante el estadio aristocrático. Y esto ocurre porque los
directivos han dejado de cumplir con su deber, que consiste en dirigir, en
crear una visión, un designio social y la unidad.
El carácter del aristócrata:
El aristócrata se nos presenta como persona de gran educación, obediente
a un protocolo social rígido. Pero no produce bienes y servicios; ninguna
riqueza nueva se crea como resultado de sus esfuerzos. Hereda la riqueza
creada por generaciones anteriores de directivos y trabajadores
productivos. El aristócrata ha vivido demasiado tiempo lejos de los de abajo
y no alberga ninguna simpatía para con sus seguidores.
Usted puede ser un aristócrata si:
· Dirige una organización que hace muchos años no desarrolla ni
comercializa con éxito ningún producto o servicio nuevo, siendo las
adquisiciones su única esperanza de crecimiento.
· Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la
planificación estratégica y a reestructurar la organización, pero no a quienes
producen o venden el producto o servicio.
· Tiene un despacho fastuoso, decorado con obras de arte, un servicio de
coches oficiales con chofer, y pasa mucho tiempo en lujosas reuniones
sociales.
· Cree que solo usted y un pequeño circulo de sus consejeros son capaces
de comprender la estrategia de la compañía.
• Como convivir con un aristócrata.
Si usted trabaja para un aristócrata.
· Si le es posible abandónelo. Estará usted mejor trabajando para otro, de
quien pueda aprender a realizar una aportación productiva, y que sabrá
recompensar sus esfuerzos en tal sentido.
· Si no puede abandonarlo, tenga en cuenta los objetivos y las instrucciones
del Aristócrata, pero no deje de marcarse los suyos independientemente, ya
que no es probable que él agradezca ningún esfuerzo por crear negocio o
mejorar los actuales.
Si tiene un Aristócrata trabajando para usted:
· Debería estar avergonzado de sí mismo. ¿Para qué lo quiere? Concédase seis
meses de plazo para cambiar. Si él no cambia, ¡quíteselo de encima!
· Hágale preguntas muy incisivas de cómo piensa mejorar el negocio, la calidad
de los productos y servicios, la comercialización, y sobre los planes concretos
que tiene de desarrollo creativo.
Usted se encuentra seguramente en un período aristocrático si:
· Existe una secesión total de las percepciones, las expectativas y las
comunicaciones entre aquellos trabajadores y directivos que producen y
venden, y los que pretenden ser los líderes de la compañía.
· Se dedican mucho tiempo y energías a las guerras internas, tanto en el plano
horizontal, entre departamentos, como en el vertical, entre las distintas clases.
· Las reorganizaciones son casi continuas.
Hay un afán permanente de reducir costes y moderar salarios, y los líderes
siempre están advirtiendo que la situación es critica, aunque las
remuneraciones de ellos siguen creciendo sin ninguna correlación obvia con la
verdadera marcha de la empresa.
• ESTADIO 7: LA RECETA DEL SINERGISTA
el mantenedor de los equilibrios, el que continúa el movimiento
del progreso en las estructuras grandes y complejas, unificando y
teniendo en cuenta las aportaciones diversas del Bárbaro, del
Constructor y el Explorador y del Administrador .
En cada uno de esos estadios, y para cada estilo de liderazgo, van
cristalizando, de una forma inevitable, unos desafíos. En la fase
de crecimiento, los líderes hallan soluciones creativas para los
mismos. Durante la decadencia reaccionan de manera mecánica,
y recurren a las soluciones de eficacia probada en el pasado.
En los líderes de cualquier período vital suele darse la querencia
cómoda, y la caída de los que dejan de introducir soluciones
innovadoras.
El comportamiento delos líderes es el que explica la energía
dinámica, la heroica creación de puestos de trabajo y de riqueza
en las pequeñas empresas que empiezan y que prosperan con
rapidez; también, el caos burocrático, el desencanto y el
despilfarro de recursos humanos y de capital que se alojan en la
masa de las grandes corporaciones y en los organismos de la
Administración pública, de donde toda creatividad está ausente.
El comportamiento de los líderes, por último, es lo único que
puede regenerar a esas compañías en decadencia.
• Presenta características del Profeta, el Bárbaro, el Constructor, el Explorador
y el Administrador.
Lo más importante es que sabe crear la unidad social.
Gobierna la balanza siempre procurando nivelar las fuerzas.
En una compañía sinergista, los directivos y gerentes comentan a menudo su
filosofía, los valores y las visiones en que se fundan las decisiones y los
procedimientos.
Cada nuevo asociado debe plantar un árbol para que la compañía crezca.
Todos los asociados conocen la filosofía de la empresa.
Es de gran importancia escuchar las opiniones de los que tienen experiencia y
procurar no despilfarrar esfuerzos.
Ser exigentes en cuanto al rendimiento pero blandos para con las personas.
La estructura.
Cada uno en la compañía es miembro de un equipo de trabajo, en donde
éste es el primer nivel de la organización.
El equipo se reúne todos los días para comentar la tarea del día y recibe
información sobre la calidad producida el día anterior.
En esta reunión se comparten los problemas, las modificaciones o las
preocupaciones.
El jefe de equipo y coordinador de producción trabaja en la línea como los
demás.
Así como los empleados trabajan en equipo, los directivos también lo hacen.
Gracias a esto se hacen de la resolución de problemas un acontecimiento
natural y constante.
La participación en el proceso de perfeccionamiento permanente se
estructura a través de los Círculos de Calidad.
• Formar un sistema integrado de motivación voluntaria, el VIP (voluntary
involvement program), pero jugando, al mismo tiempo, con la sigla de very
important persons.
En el VIP se abarcan el sistema de sugerencias, las primas a la calidad y las
primas a las medidas de seguridad.
Es preferible el hallazgo constante de pequeños perfeccionamientos, en vez
de limitarse a las mejoras espectaculares.
Sistemas
Motivación a los empleados de la compañía.
Un sistema de puntos, en virtud del cual aquellos asociados que participen
en el proceso de perfeccionamiento pueden recibir incentivos, es decir, la
obtención de premios físicos (viajes, vacaciones extra, entre otras).
Aparte de la remuneración por horas o el salario mensual, todos los
asociados perciben una participación en los beneficios (el 10% de la cifra
bruta de beneficios se destinaría a lo anterior).
Prima a la puntualidad.
El análisis del rendimiento y la comunicación de los resultados al interesado
(feedback) intervienen en todos los sistemas de gestión del rendimiento.
Un factor importante es el reglamento de régimen interior, que comprende
procedimientos bastante tradicionales y sensatos de advertencia,
amonestación y sanción. Formar un jurado de asociados (que incluye
compañeros de la misma categoría y un directivo cada uno con un solo
voto) que examina los casos de despido por mala conducta.
• Capacidades.
El negocio consiste en la fabricación de productos excelentes, no el hacer
dinero.
Es un principio central que los asociados se turnen en diferentes tases para
ampliar sus conocimientos y mejorar su flexibilidad al igual que la
adquisición de una variada gama de aptitudes.
El proceso se basa en el sistema just in time.
El material de fabricación existente en factoría en cualquier momento
alcanza para uno o dos días de producción.
Todos los proveedores están comprometidos a suministrar lotes reducidos
de componentes con un 100% de conformidad con las especificaciones de
calidad y justo a tiempo según la necesidad de la fábrica para la jornada
siguiente, ya que, de lo contrario, las líneas pararían.
Este sistema exige relaciones de muy estrecha colaboración con todos los
proveedores. Todos los asociados entienden que forma parte de su
obligación el inspeccionar todos los componentes en cuanto a la
conformidad con las especificaciones.
Cualquier asociado tiene autoridad para rechazar una partida.
Existe un departamento de calidad cuyos asociados se ocupan de ponerse
en contacto con los proveedores ante cualquier defecto.
El reconocimiento de inteligencia y competencia fomenta el desarrollo de
tales cualidades.
El sistema de formación cruzada de los asociados productivos y los
directivos asegura la existencia de una base flexible e integrada en
cualquier nivel de organización.
• Estilo.
Todos los métodos que quedan descritos son mantenidos por gente
de gran sentido del humor y excelente preparación en cuanto a las
relaciones interpersonales.
Símbolos.
Todos los empleados, desde el presidente hasta el asociado recién
ingresado, comen en la misma cantina y dejan sus coches en el
mismo estacionamiento, en donde no hay zonas reservadas.
La ausencia de barreras, tanto físicas como psicológicas, confiere un
nuevo sentido a la expresión trabajo en equipo.
No existe un personal de mantenimiento que se encargue de limpiar,
cada uno, jefe o simple asociado, cuida de mantener limpia su
propia zona.
El principio capital de la política de dirección es proceder siempre
con ambición y con espíritu juvenil.
El segundo, respetar las teorías sólidas, exponer ideas nuevas y
aprovechar el tiempo con la máxima eficacia.
El tercero, disfrutar del trabajo y aportar alegría al ambiente de
trabajo.
Todas las culturas que triunfan son Sinérgicas, tanto interiormente
como en su interacción con las culturas competidoras.
Las compañías más vigorosas son las flexibles, ya que eso les
permite cambiar; la rigidez impide los cambios y conduce,
ineluctablemente, a la decadencia.