Nia Azura Sari

Wadri Wahyu
 Life-Cycle Costing


Life-cycle costing memberikan perspektif jangka
panjang karena mempertimbangkan keseluruhan
siklus biaya produk atau layanan (lihat Exhibit
10.12). Oleh karena itu, memberikan perspektif
yang lebih lengkap tentang biaya produk dan
profitabilitas produk atau layanan.
Sementara metode manajemen biaya cenderung berfokus
hanya pada biaya manufaktur, biaya hulu (upstream cost) dan
hilir (downstream cost) dapat menjelaskan porsi biaya total
siklus hidup yang signifikan, terutama di industri tertentu:
Industri dengan Biaya Hulu Tinggi (Upstream costs) :
• Software Komputer
• Peralatan khusus industri dan medis khusus
• Farmasi
Industri dengan Biaya Hilir Tinggi (Downstream costs):
• Pakaian Mode
• Parfum, kosmetik, dan perlengkapan mandi
 Pentingnya Desain

Meskipun biaya yang terjadi pada tahap desain hanya dapat
menjelaskan persentase yang sangat kecil dari total biaya selama
siklus hidup seluruh produk, keputusan tahap desain merupakan
komitmen perusahaan untuk produksi tertentu, pemasaran, dan
rencana layanan. Oleh karena itu, mereka mengunci sebagian besar
biaya siklus hidup yang tersisa. Faktor-faktor penentu keberhasilan
pada tahap desain meliputi hal-hal berikut:
 Mengurangi waktu ke pasar
 Mengurangi biaya layanan yang diharapkan
 Peningkatan kemudahan pembuatan
 Proses perencanaan dan desain
 Metode Desain Kecepatan Biaya Desain Biaya Hilir
Desain (Downstream Costs)
Teknik dasar Cepat Tergantung pada Bisa sangat tinggi karena


SS(basic engineering) kerumitan dan pemasaran dan produksi tidak
fungsionalitas yang terpisahkan dengan proses
diinginkan; harus desain
relatif rendah

Prototyping Lambat Signifikan; bahan, Berpotensi penurunan biaya

tenaga, dan waktu yang signifikan
Templating Cepat Sedang Tidak diketahui; dapat
memiliki hasil yang tidak
terduga jika skala tidak
bekerja di pasar atau dalam
produksi

Rekayasa bersamaan Terus Signifikan; desain Dapat menghasilkan

(concurrent menerus merupakan proses pengurangan biaya yang
engineering) integral yang signifikan
berkelanjutan
 Harga Strategis Menggunakan Siklus Hidup
Produk (Product Life Cycle)

Akuntan manajemen terlibat dalam tiga situasi penetapan harga:
 Keputusan pesanan khusus, di mana peluang penjualan yang tidak
berulang muncul; harga yang tepat dalam hal ini didasarkan pada
analisis biaya yang relevan.
 Penetapan target biaya, di mana perusahaan menghadapi harga pasar
dan menentukan bagaimana mencapai tingkat biaya yang diperlukan
untuk menghasilkan laba, menggunakan desain produk dan kaizen.
 Jenis keputusan penetapan harga ketiga - tidak melibatkan pesanan
khusus atau harga yang ditentukan pasar. Ini adalah keputusan
penetapan harga strategis jangka panjang yang dihadapi sebagian
besar manajer. Dimana, hal tersebut merupakan keputusan kompleks
yang melibatkan isu strategis dan penggunaan informasi biaya secara
hati-hati. Untuk membantu dalam menentukan keputusan ini, akuntan
manajemen menyiapkan informasi biaya baik dari perspektif siklus
hidup biaya dan siklus hidup penjualan.
Harga Menggunakan Siklus Hidup Biaya
(Cost Life Cycle)

Informasi biaya untuk penetapan harga biasanya didasarkan
pada salah satu dari empat metode:
 Biaya produksi penuh ditambah markup (full
manufacturing cost plus markup),
 Biaya siklus hidup ditambah markup (life cycle cost plus
markup),
 Biaya penuh dan persentase margin kotor yang
diinginkan (full cost and desired gross margin percent), dan
 Biaya penuh ditambah pengembalian aset yang
diinginkan (full cost plus desired return on assets).
Harga Strategis untuk Tahapan Siklus Hidup
Penjualan (Sales Life Cycle)

Harga strategis tergantung pada posisi produk atau
layanan dalam siklus hidup penjualan. Berbeda dengan
siklus hidup biaya, siklus hidup penjualan mengacu
pada fase penjualan produk atau layanan di pasar,
mulai dari pengenalan produk atau layanan hingga
penurunan dan penarikan dari pasar.
Tahap 1: Introduction.
• Tahap pertama melibatkan sedikit persaingan, dan penjualan meningkat
perlahan-lahan ketika pelanggan menjadi sadar akan produk atau layanan
baru. Biaya relatif tinggi karena pengeluaran R & D yang tinggi dan biaya
modal untuk menyiapkan fasilitas produksi dan upaya pemasaran. Harga
relatif tinggi karena diferensiasi produk dan biaya tinggi pada fase ini.
Berbagai produk terbatas.

Tahap 2: Growth.
• Penjualan mulai meningkat dengan cepat seperti halnya variasi produk.
Produk terus menikmati manfaat diferensiasi. Persaingan meningkat. dan
harga mulai turun.

Tahap 3: Maturity.
• Penjualan terus meningkat tetapi pada tingkat yang menurun. Jumlah pesaing
dan variasi produk menurun. Harga jatuh lebih jauh. dan diferensiasi tidak lagi
penting. Kompetisi didasarkan pada biaya yang diberikan kualitas dan
fungsionalitas yang kompetitif.

Tahap 4: Decline.
• Penjualan dan penurunan harga, seperti halnya jumlah pesaing. Pengendalian
biaya dan jaringan distribusi yang efektif adalah kunci untuk kelangsungan
hidup yang berkelanjutan.
Pada tahap pertama, fokus manajemen adalah pada desain, diferensiasi, dan
pemasaran. Fokus bergeser ke pengembangan produk baru dan strategi penetapan
harga saat kompetisi berkembang di fase kedua. Pada fase ketiga dan keempat,
perhatian manajemen beralih ke kendali biaya, kualitas, dan layanan karena pasar
terus menjadi lebih kompetitif. Dengan demikian, strategi perusahaan untuk produk
atau layanan berubah selama siklus hidup penjualan dari diferensiasi di fase awal
hingga kepemimpinan biaya di fase akhir.

Demikian pula, pendekatan penetapan harga strategis berubah selama siklus hidup
produk atau layanan. Pada tahap pertama, penetapan harga relatif tinggi untuk
memulihkan biaya pengembangan dan untuk mengambil keuntungan dari
diferensiasi produk dan permintaan baru untuk produk. Pada tahap kedua, harga
kemungkinan akan tetap relatif tinggi karena perusahaan berusaha untuk
membangun profitabilitas di pasar yang sedang tumbuh. Pada tahap terakhir,
penetapan harga menjadi lebih kompetitif, dan metode biaya target (target costing)
dan biaya siklus hidup (life-cycle costing) digunakan karena perusahaan menjadi lebih
mahal daripada penyetel harga dan berupaya mengurangi biaya hulu (upstream cost)
dan hilir (downstream cost).
 Penggunaan Siklus Hidup Penjualan (Sales
Life Cycle) di Manufaktur Komputer

Exhibit 10.17 berikut merangkum hubungan antara fase siklus-hidup, faktor-
faktor penentu keberhasilan, dan harga yang diinginkan untuk produsen
prosesor komputer. Perusahaan membuat empat prosesor: Z300, Y300, X300, dan
W300. Z300 adalah prosesor yang sangat cepat; Y300 dan X300 agak lebih lambat,
dan W300 adalah yang paling lambat.
Prosesor Tahapan Sales Faktor Penentu
Harga Strategis Research and Development
Komputer Life-Cycle Keberhasilan
Harga ditetapkan Pengeluaran sangat tinggi
relatif tinggi karena untuk pengembangan,
Z300 Introduction Diferensiasi, inovasi, kinerja
permintaan dan diferensiasi, Inovasi, dan
diferensiasi kinerja
Pengembangan sumber
daya keuangan dan
Pengeluaran tinggi untuk
kapasitas manufaktur untuk
mempertahankan
Y300 Growth mempertahankan Seperti di atas
diferensiasi, inovasi, dan
pertumbuhan;
kinerja
pengembangan saluran
distribusi dan pemasaran

Target biaya Rekayasa nilai digunakan

Pengendalian biaya,
digunakan; harga untuk menentukan
kualitas, layanan yang
X300 Maturity ditentukan oleh hubungan nilai / biaya
efektif; pengembangan fitur
pasar yang melalui penetapan target
produk baru
kompetitif biaya

Pengendalian biaya dan

distribusi yang efektif;
W300 Decline Harga rendah diatur Tidak ada
pengurangan kapasitas;
waktu divestasi / spin-off
 
Sumitomo Electric
Industries, LTD (SEI) : The
Kaizen Program
 Sejarah Perusahaan

SEI didirikan pada tahun 1897 sebagai karya penggulingan tembaga
sumitomo, produsen tembaga. Pembuatan kawat berisolasi dimulai pada tahun 1900
dan produksi percobaan kabel kounikasi pada tahun 1909. Sejak pendiriannya SEI terus
memproduksi kabel listrik dan kabel, dan merupakan produsen ketiga terbesar di
dunia untuk produk ini setelah perusahaan prancis alcatel dan perusahaan inggris
B.I.C.C. selama bertahun-tahun perusahaan memperluas jangkauan produk kabel dan
kabel yang dihasilkannya untuk mencakup berbagai penggunaan mulai dari saluran
transmisi listrik ultra-tegangan tinggi hingga kabel kecil yang digunakan dalam mobil
dan pesawat terbang.
Manajemen SEI menganggap perusahaan sebagai salah satu perusahaan yang
paling terdiversifikasi di jepang. Program diversifikasi sumitomo, yang dimulai pada
tahun 1931 ketika perusahaan mulai memproduksi ekstrusi sendiri yang mati,
dianggap sangat sukses. Pada tahun 1992, produk kawat hanya menyumbang sekitar
50% dari pendapatan, meskipun persentase ini disesatkan karena produk kawat
menyita banyak bisnis inti asli perusahaan.
Mulai tahun 1974, SEI mulai berinvestasi dalam optoelektronik (perpaduan
optik dan elektronik). pada tahun 1992, ia memproduksi berbagai macam produk
optoelektronik, termasuk berbagai serat optik dan kabel dan berbagai pemancar cahaya
dan dioda foto.
 Bidang diversifikasi terbesar kedua SEI adalah bahan baru, termasuk
semikonduktor majemuk, yang pertama kali diproduksi pada tahun 1970, berlian
sintetis, pertama kali diproduksi pada tahun 1985, dan bentuk-bentuk baru dari
paduan, keramik halus, dan polimer berkinerja tinggi. Selama bertahun-tahun,
SEI telah mengembangkan pendekatan inovatif untuk produksi massal sejumlah
produksi sejumlah produk ini; misalnya, SEI adalah yang pertama di dunia yang
berhasil memproduksi secara massal genaum arsenide galium dengan ukuran
besar, berdiameter besar, dan berlian sintetis berukuran besar (1,4 karat).

Bidang diversifikasi utama ketiga SEI adalah sistem. Perusahaan telah

memasuki pasar sistem untuk memproduksi peralatan yang menggunakan
jaringan komunikasi yang dipasang perusahaan. Keputusan ini didorong oleh
pengamatan bahwa laba yang dihasilkan oleh peralatan yang melekat pada
jaringan ini lebih besar daripada yang dihasilkan oleh pemasangan jaringan itu
sendiri. Meningkatnya kebutuhan untuk efisiensi dan kecepatan dalam
pemrosesan informasi, kontrol logistik, dan pengelolaan hampir semua bidang
masyarakat dan industri dipandang sebagai menciptakan pasar baru yang besar
untuk SEI.
Beradaptasi dengan waktu yang berubah


Tiga tekanan besar muncul pada awal tahun 1970-an yang
memaksa formulir tersebut untuk mengubah sistem manajemen
biayanya: krisis minyak dunia, penghentian standar emas Jepang, dan
kesadaran yang tumbuh di Jepang tentang konsekuensi pencemaran
lingkungan. Tekanan-tekanan ini membuat pengelolaan bauran
produk perusahaan menjadi lebih sulit dan lebih penting.

Menanggapi tekanan ini, SEI meningkatkan manajemen biaya

dan sistem profitabilitas divisi untuk memungkinkan mereka
melaporkan profitabilitas divisi dan produk. Perusahaan telah
mengadopsi bentuk divisi pada 1960-an dan telah menyempurnakan
sistem manajemen biaya sejak itu. Perbaikan utama dilaksanakan pada
akhir 1960-an dan awal 1970-an. Sebagai bagian dari perbaikan yang
diperkenalkan pada tahun 1970-an, sistem untung dan rugi divisi
diubah untuk memungkinkannya mendukung perencanaan jangka
panjang dan jangka pendek.
 Program kaizen

SEI telah mengembangkan program kaizen yang canggih untuk
terus mengurangi biaya produknya. Orientasi pengurangan biaya muncul
di SEI sekitar tahun 1955. Perusahaan mulai berinvestasi besar dalam
manajemen sumber daya manusia (HRM). Tujuan dari sistem HRM baru
adalah untuk menciptakan tekanan pada tenaga kerja untuk
meningkatkan produktivitasnya.
SEI kemudian membawa produk yang dikembangkan oleh
laboratorium R & D ke pasar. Produk baru dirilis ke ruang
pengembangan, yang merupakan bagian dari R & D dan yang
memproduksi produk-produk baru dalam volume rendah sehingga
potensi pasar jangka panjang mereka dapat dievaluasi.
Divisi pengembangan diharapkan untuk meluncurkan produk
dan membuktikan bahwa mereka mampu menghasilkan keuntungan bagi
perusahaan, dan pengurangan biaya khususnya, dianggap sangat penting
di SEI. Pada tahun 1922, tujuan keseluruhan dari program pengurangan
biaya SEI adalah untuk mengurangi biaya sekitar 10% dari laba per tahun,
atau sekitar ¥ 500 juta.
 Pertemuan harian ini untuk menetapkan target pengurangan biaya tidak
memiliki nama, karena semua orang di perusahaan memahami tujuan mereka.
Rencana harian dikembangkan di setiap fasilitas untuk menentukan cara
mengurangi biaya. Rencana ini didasarkan pada anggaran bulanan, yang
mencerminkan penghematan yang diantisipasi dari program kaizen. Tujuan dari
pertemuan harian adalah untuk mendiskusikan penghematan yang dicapai pada
hari sebelumnya dan bagaimana mereka dibandingkan dengan anggaran, dan
penghematan diharapkan akan tercapai pada hari itu.

Setiap fasilitas dipecah menjadi beberapa proses manufaktur yang berbeda,

masing-masing dijalankan oleh tim kerja yang diarahkan sendiri. Biasanya,
kelompok-kelompok ini diperlakukan sebagai pusat biaya dan bertanggung jawab
untuk mengumpulkan informasi biaya.

Pembagian informasi biaya ini dianggap sebagai bagian penting dari

program kaizen perusahaan. Hanya dengan berbagi informasi biaya dan kualitas
yang relevan, manajemen berharap pekerja dapat secara efektif mencapai
pengurangan biaya dengan menetapkan dan berkomitmen pada target yang masuk
akal.
Program kaizen menciptakan tekanan kuat untuk
berinovasi. Ketika investasi dalam perbaikan proses
produksi dibuat, target karyawan harus diubah untuk
mencerminkan kondisi baru. Untuk memastikan
bahwa biaya target karyawan baru ditetapkan dengan
tepat, periode pemantauan dikurangi dari enam bulan
menjadi tiga bulan. Setelah manajemen yakin bahwa
target baru ditetapkan dengan tepat, Tujuan dari
pemantauan yang lebih sering ini adalah untuk
memastikan bahwa target disesuaikan untuk
mencerminkan kondisi baru dan bahwa target
pengurangan biaya maksimum tercapai.
 Negosiasi target pengurangan biaya


Para pemimpin kelompok diharapkan untuk
merundingkan target pengurangan biaya grup mereka.
Prosedur penganggaran SEI digunakan untuk
memformalkan negosiasi ini. Anggaran disiapkan setiap enam
bulan, dan didasarkan pada perkiraan penjualan yang disediakan
oleh divisi pemasaran dan perkiraan biaya yang diberikan oleh
manajer pabrik. Perkiraan biaya ini termasuk tunjangan untuk
target pengurangan biaya yang dinegosiasikan oleh manajer
umum divisi, manajer pabrik, dan manajer grup. Mencerminkan
tujuan utamanya - manajemen laba - rencana anggaran dasar
dikenal sebagai rencana laba.
 Sistem utama untuk penentuan margin kontribusi di SEI adalah
sistem direct costing (DCS). Dalam sistem pelaporan kinerja divisi, DCS
memainkan dua peran penting: ia membentuk basis sistem laba dan rugi
divisi, dan bertindak sebagai jembatan antara sistem akuntansi keuangan dan
manajerial.
DCS berisi tiga elemen utama: sistem penetapan biaya standar, sistem
penetapan biaya langsung, dan prosedur revisi standar tahunan. Penggunaan
utama dari biaya standar yang dilaporkan oleh DCS adalah untuk
menghitung pemisahan antara harga pokok penjualan dan penilaian
persediaan untuk tujuan akuntansi keuangan.
Desain sistem biaya SEI mencerminkan proses produksi yang
mendasarinya. Ada empat langkah utama dalam proses produksi untuk
kawat listrik berinsulasi: menarik kabel yang dibeli ke alat pengukur yang
tepat, terdampar, isolasi dengan PVC, dan menandai kawat. Untuk
menentukan biaya akhir dari kawat diperlukan menghitung biaya tembaga
yang dibeli dari divisi kawat
 Rasio kerugian standar terdiri dari tiga faktor: rasio kerugian surplus, rasio
kerugian giveaway, dan rasio kerugian untuk skrap. Rasio kerugian surplus
menangkap panjang ekstra produk yang tidak dapat dihindari diproduksi dalam
proses produksi atau dikonsumsi oleh inspeksi. Sebagian besar rasio kerugian surplus
disebabkan oleh departemen produksi menjalankan "sedikit tambahan" untuk setiap
pelanggan untuk memastikan bahwa pelanggan menerima setidaknya panjang kabel
yang dapat digunakan yang dipesan, jelas, jika pelanggan menerima kurang dari yang
dipesan, itu akan mengembalikan kabel, yang biasanya harus dibuang.

Pengurangan rasio kerugian standar adalah salah satu tujuan penting

program kaizen perusahaan. Tujuan Kaizen untuk bahan termasuk mendapatkan
perbedaan dalam ukuran standar dan aktual dari kawat untuk berada dalam
spesifikasi tetapi selalu negatif.
Tujuan untuk rasio kerugian giveaway adalah untuk mengurangi rasio
kerugian sebanyak mungkin. Program kaizen telah sangat sukses, dan banyak yang
percaya bahwa rasio giveaway adalah serendah itu dapat dilakukan tanpa mengubah
mesin.
Penggunaan informasi biaya untuk keputusan
produk

Tingginya intensitas modal pembuatan kawat,
ditambah dengan kapasitas mesin yang tinggi, telah
mendorong SEI untuk mengadopsi strategi mencoba
menjual produk dalam jumlah besar dengan harga
terendah. Manajemen puncak percaya bahwa lebih
penting untuk mempertahankan atau mendapatkan
pangsa pasar
 Manajemen puncak diharapkan dapat mengubah cara-cara untuk mengubah
proses produksi untuk membuatnya lebih efisien. Sebaliknya, pekerja / karyawan
diharapkan untuk menerima proses produksi sebagai diberikan dan mencoba untuk
membuat mereka lebih efisien. Namun dalam prakteknya, pembagian tanggung jawab
ini kurang jelas, karena tidak biasa bagi pekerja / karyawan untuk mengidentifikasi
cara mengubah proses produksi agar lebih efisien.

Berbagai teknik yang digunakan untuk mencapai pengurangan biaya

manajaemen puncak termasuk investasi dalam peralatan, mengubah bahan baku,
mengubah aliran produksi, memperkenalkan teknologi manufaktur baru (seperti
CIM), dan mendesain ulang produk. Sebagai contoh, proyek pengurangan biaya
manajemen puncak biasa mengeksplorasi penggunaan listrik daripada uap untuk
memanaskan polietilen. Jika bisa ditunjukkan bahwa peralihan ke pemanas listrik
dibenarkan, maka proposal akan dibuat; jika diterima, perubahan akan dilakukan.
Jika total pengurangan yang direncanakan tidak memenuhi target divisi,
maka manajemen divisi diharapkan untuk menjelaskan pada rapat dewan direktur
bulanan mengapa tidak dapat menemukan peluang pengurangan biaya yang cukup.
Sementara tujuan manajemen puncak direncanakan setiap tiga bulan, kemajuan
mereka dipantau setiap bulan.
 Mengelola biaya tidak langsung.

Pusat tanggung jawab didirikan untuk semua biaya tidak langsung. Contoh
pusat tidak langsung termasuk administrasi umum, rekayasa proses, R & D di pabrik,
kontrol kualitas, dan analisis peralatan. Setiap pusat tanggung jawab biaya tidak langsung
bertanggung jawab untuk mengembangkan anggaran enam bulan. Seperti anggaran
lainnya, ini disiapkan dengan tiga bulan pertama secara rinci dan tiga yang terakhir
dirata-ratakan. Anggaran itu diperkirakan akan mencakup semua biaya pusat, termasuk
upah dan gaji, biaya lembur, perjalanan, dan perlengkapan kantor.
Beberapa target untuk pengurangan biaya tidak langsung ditetapkan oleh
bagian anggaran departemen akuntansi di kantor pusat. Bagian ini bertanggung jawab
untuk menetapkan kebijakan perusahaan pada pengurangan biaya tidak langsung.
Misalnya, mungkin menetapkan kebijakan perusahaan untuk mengurangi biaya tidak
langsung sebesar 3% untuk tahun tersebut atau mengurangi pengeluaran perjalanan
sebesar 10%.
Mengurangi biaya tidak langsung sangat sulit karena bagian terbesar dari biaya
tidak langsung adalah tenaga kerja. Karena semua pekerja SEI dikenakan pekerjaan
seumur hidup, upah dan garam pada dasarnya merupakan biaya tetap dan tidak dapat
dengan mudah dikurangi dalam jangka pendek. Namun, mereka dapat dikurangi dengan
atrisi dan penugasan alami.
 Tingginya proporsi biaya tetap membuat sulit untuk
menerapkan teknik kaizen untuk biaya tidak langsung.
Saran Kaizen dirancang untuk meningkatkan efisiensi
proses secara permanen. Saran penghematan, sebaliknya,
hanya mengurangi tingkat pengeluaran tanpa mengubah
efisiensi proses yang mendasarinya. Misalnya, saran
penghematan mungkin untuk mengurangi jumlah orang
yang melakukan perjalanan untuk tugas yang diberikan dari
dua ke satu. Pengurangan ini akan menghemat uang tetapi
tidak akan secara mendasar mengubah cara tugas itu
dilakukan.
 
JURNAL
Mencapai Siklus Penuh Manajemen Biaya
(Achieving Full-Cycle Cost Management)
Robin Cooper Dan Regine Slagmurder
 Perusahaan-perusahaan cenderung mengasumsikan bahwa persetanse yang
besar dari suatu biaya produk bergantung kepada rancangannya – bahwa tidak
banyak lagi yang bisa dilakukan untuk mengurangi biaya produksi ketika rancangan
telah ditetapkan. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan lebih sering terfokus pada
pengurangan biaya selama produk berada pada proses rancangan dan pengendalian
biaya selama produk berada pada proses manufaktur. Namun, apakah kebanyakan
biaya produk benar-benar bergantung pada biaya biaya yang timbul ketika produk
berada dalam proses rancangan?
Untuk menjawab hal tersebut, peneliti meneliti divisi Produk-Konsumen
Olympus Optical Co. Ltd. di Tokyo, Jepang. Dalam penelitian lapangan lebih lanjut
pada siklus hidup Kamera model baru Stylus Zoom, telah memberi pemahaman yang
lebih rinci mengenai bagaimana perusahaan ini menerapkan berbagai macam teknis
manajemen biaya sepanjang siklus hidup produk tersebut.
Secara khusus, peneliti menyelidiki tingkatan biaya yang dirancang di dalam
siklus produk tersebut karena inilah yang dapat menunjukkan cara perusahaan
mengatur biaya-biaya sepanjang siklus hidup produknya. Jika suatu bagian biaya
yang signifikan dirancang di dalam siklus tersebut, peneliti pastilah diharapkan
untuk mengobservasi biaya manajemen yang tumbuh secara agresif terutama dalam
proses rancangan (bukan proses manufaktur) dari suatu siklus hidup produk.
 Sebaliknya, peneliti justru menemukan bahwa Olympus Optical
mencapai pengurangan biaya yang signifkan dalam proses
manufakturnya, bertentangan dengan asumsi yang dipegang secara luas
bahwa suatu persentase yang besar dari biaya amat sangat bergantung
kepada proses rancangan produk tersebut.
Terlebih lagi, peneliti menemukan bahwa Olympus Optical
menerapkan berbagai macam teknis biaya management dengan cara
terintegrasi, dimana output dari beberapa teknik diaplikasikan sebagai
input untuk teknis lainnya, sehingga meningkatkan keefektifan dari
keseluruhan program. Penelitian ini menunjukkan bahwa perusahaan-
perusahaan yang berkompetisi secara agresif dari segi biaya mungkin
bisa mempertimbangkan penerapan dari suatu bentuk program
manajemen biaya terintegrasi berikut ini untuk menjangkau keseluhan
siklus hidup produk.
 Lima Teknik
Secara khusus, peneliti menemukan bahwa Olympus Optical bisa mengatur biaya
manajemen sepanjang siklus hidup produk. Untuk melakukannya, perusahaan ini
melakukan lima teknik utama:

Teknik Biaya Proses dalam Siklus
Tujuan Fokus Penerapannya
Manajemen Hidup Produk

1. Target costing Proses Rancangan Pengurangan Rancangan Produk Sistematis

Biaya

2. Product-spesific Proses Manufaktur Pengurangan Rancangan Produk Khusus

kaizen costing Biaya

3. General Kaizen Proses Manufaktur Pengurangan Proses Produksi Sistematis

Costing Biaya

4. Manajemen grup Proses Manufaktur Pengurangan Proses Produksi Sistematis

fungsional Biaya

5. Product Costing Proses Manufaktur Pengendalian Penetapan Biaya Sistematis

Biaya Produk
 Penerapan Teknik

Pada faktanya, Olympus Optical menerapkan teknik
biaya manajemen sepanjang siklus hidup produk,
dengan hanya satu teknik (target costing) yang
diterapkan pada proses rancangan sementara sisanya
diterapkan pada proses manufaktur.
Pengurangan Versus Pengendalian Biaya

•Empat dari teknik-teknik yang ada diterapkan untuk mengurangi biaya-biaya, sementara
sisanya (product costing) diterapkan untuk mengendalikan biaya tersebut. Olympus Optical
mengandalkan product costing untuk mengawasi biaya aktual selama proses manufaktur.
Ketika biaya-biaya tersebut meningkat pada tingkat yang tidak bisa diterima –disebabkan,
misal, karena meningkatnya harga komponen- general kaizen costing diaplikasikan untuk
mengembalikan sejumlah biaya tersebut sesuai dengan rencana awal yang telah disusun
sebelumnya.

Rancangan Produk Versus Proses Pernyempurnaan

•Manajemen biaya selama proses rancangan secara keseluruhan terdiri dari target costing,
yang secara khusus fokus pada penyempurnaan rancangan produk. Sebaliknya, manajemen
biaya dalam proses manufaktur melingkupi tiga teknik (product-spesific kaizen costing,
general kaizen costing and manajemen grup fungsional), yang mana hanya satu teknik
(product-spesific kaizen costing) yang ditargetkan untuk perancangan kembali produk. Dua
teknik lainnya berfokus pada pembuatan proses produksi agar menjadi lebih efisien, dan
masing-masing memiliki peran berbeda yang saling memperkuat satu sama lain.

Penerapan Ad Hoc Versus Sistematis

•Dari kelima teknik, hanya satu (product-spesific kaizen costing) yang diterapkan secara ad
hoc. Secara khusus, teknik ini digunakan hanya untuk produk-produk yang gagal mencapai
biaya target namun untuk alasan strategis, masih akan tetap diluncurkan. Tujuannya adalah
untuk menemukan simpanan apapun yang mungkin terlewatkan oleh sebagian orang
selama proses rancangan.
Filosofi Biaya Manajemen Olympus Optical
•Seluruh produk di Olympus Optical menjalani program manajemen biaya yang sama,
meskipun beberapa produk dalam kondisi yang ditentukan sebelumnya mungkin bisa saja
dikenakan upaya tambahan. Kamera Stylus Zoom, contohnya, menerapkan teknik product-
spesific kaizen costing karena produk ini merupakan produk berkategori produk volume-
tinggi, produk strategis ini diluncurkan di atas biaya target, bukan karena produk ini
berbeda secara fundamental berdasarkan persyaratan manajemen biaya.

Biaya Manajemen Terintegrasi

• Aspek krusial lainnya dari program manajemen biaya oleh Olympus Optical adalah bahwa program ini
lebih daripada sekedar lima teknik independen. Sebaliknya, program ini merupakan suatu sistem
terintegrasi, dimana hasil yang diperoleh dari beberapa teknik tersebut dapat digunakan sebagai input
untuk teknik lainnya. Manajemen menegaskan bahwa integrasi jenis ini sangat dibutuhkan untuk
mencapai tujuan keuntungan perusahaan. Menurut manajemen Olympus, terdapat beberapa keuntungan
besar untuk manajemen biaya terintegrasi.
• Pertama, program ini mengarah kepada penurunan biaya keseluruhan sepanjang siklus hidup produk.
Bukan hanya mengurangi biaya produk pada saat diluncurkan (terima kasih kepada target costing), tapi
juga pada keberlangsungan aktivitas untuk memastikan bahwa biaya berkurang secara terus menerus
sepanjang produksi hingga kepada penghentiannya.
• Kedua, pengalaman Olympus telah menunjukkan bahwa akan terdapat lebih banyak produk yang bisa
diluncurkan tepat waktu. Tanpa suatu program terintegrasi (dan, khususnya, tanpa kedisiplinan teknik
dari target costing maupun product-spesific kaizen costing), sejumlah besar produk bisa saja terlambat
diluncurkan agar biaya perakitan mereka sesuai dengan harga jual mereka. Pada akhirnya, beberapa
perkenalan produk akan dibatalkan. Kedisiplinan yang tinggi dari target costing dengan penekanannya
pada biaya target memaksa proses rancangan untuk menjadisensitif terhadap biaya sekecil apapun yang
timbul sejak awal.
 Untuk memperoleh keuntungan-keuntungan
tersebut, kelima teknik manajemen biaya di Olympus
Optical terhubung dalam berbagai cara. Sebagai contoh,
hubungan antara target costing dan product-spesific kaizen
costing akan memungkinkan keberlanjutan proses
perancangan kembali.
Target costing juga memperkuat general kaizen
costing dengan mengidentifikasikan simpanan yang
seharusnya diperoleh perusahaan selama proses
manufaktur dengan cara memisahkan sejumlah nilai dari
biaya produksi yang dapat diantisipasi secara wajar selama
pengembangan produk. Dengan kata lain, target costing
membantu menghindari tekanan besar dari penerapan
teknik pengurangan biaya selama proses manufaktur.
 General kaizen costing dan manajemen grup
fungsional diintegrasikan dalam suatu peran akhir
untuk memperbanyak bentuk awal dengan
memberikan para pekerja suatu cara baru untuk
berfikir mengenai pengurangan biaya.
General kaizen costing dan product costing
bekerja bersama-sama untuk menampung biaya-biaya
yang naik diatas tingkat yang telah dicapai sebelumnya.
Ketika hal ini terjadi, target pengurangan biaya disusun
untuk teknik general kaizen costing agar
mengembalikan biaya-biaya tersebut ke asalnya.
 Implikasi Penelitian

Penelitian yang dilakukan pada Olympus Optical memiliki tiga implikasi utama.
 Pertama, bahkan dalam suatu lingkungan produk dengan siklus hidup yang
singkat dan manajemen biaya yang agresif yang berfokus pada rancangan produk,
suatu perusahaan masih bisa mencapai simpanan yang signifikan melalui upaya-
upaya yang ditargetkan untuk membuat proses produksi menjadi lebih efisien.
Maka, biaya-biaya produk bisa diatur secara besar-besaran sepanjang siklus hidup
produk tersebut.
 Kedua, perusahaan harus mempertimbangkan menggunakan berbagai teknik
manajemen biaya sepanjang keseluruhan siklus hidup produk.
 Ketiga, kegunaan masing-masing teknik-tenik tersebut mungkin membatasi
keefektifan mereka, mengintegrasikannya bisa mengarah kepada pengurangan
biaya pada tingkat yang bahkan jauh lebih besar dan keseluruhan kinerja yang
unggul sebagaimana diukur oleh peluncuran yang tepat waktu dari produk-produk
yang menguntungkan tersebut.

Satu aspek yang cukup kritikal yakni bahwa perusahaan harus mempertimbangkan
proses manufaktur yang panjang dari siklus hidup produk mereka.