Estudio Técnico

OBJETIVOS

• Proponer y analizar diferentes alternativas

para producir el bien que se desea.

• Proveer información para cuantificar el

monto de las inversiones y los costos de
operación.

2
 FACTORES A ANALIZAR

• Tamaño del proyecto.

• Localización del proyecto.

• Ingeniería del proyecto.

• Estimación y análisis de costos.

3
 TAMAÑO DEL PROYECTO

• El concepto de tamaño se encuentra

asociado con la capacidad instalada del
proyecto.

• Definir este concepto significa definir el

nivel de inversión requerida.

4
 LOCALIZACION DEL PROYECTO

• La determinación de la localización adecuada al

proyecto debe considerar los siguientes
factores:

– Tamaño
– Costos de transporte y materias
primas
– Mercado objetivo
– Accesos
– Etc.

5
 ESTUDIO DE INGENIERIA

• Se denomina Estudio de Ingeniería a las variables

técnicas relacionadas con el bien .

• Variables:
– Proceso productivo
– Equipos y maquinarias
– Lay-out
– Obras físicas
– Insumos
– Proyectos complementarios
– Programas de trabajo

6
 ESTIMACION Y ANALISIS DE
COSTOS
• Una vez definidos los aspectos anteriores
se deben cuantificar las decisiones
adoptadas.

• Constituye la parte estructural para

definir los egresos del proyecto.

7
 TAMAÑO DEL
PROYECTO
• Puntos a definir:

– ¿Cómo definir el tamaño de un proyecto?

– ¿Esta magnitud es inalterable o experimentará

cambios a lo largo de la vida del proyecto?

– ¿Qué criterios de se deben seguir para decidir el

tamaño del proyecto?

– El tamaño definido concuerda con las

conclusiones del estudio de mercado y las otras
variables del análisis técnico.

8
 TAMAÑO DEL PROYECTO
• Primeramente de deben considerar muchos
elementos de orden estratégico.

• Corresponde a una decisión de largo plazo.

• Tres tipos de capacidades:

– Capacidad teórica de diseño

– Capacidad de producción normal
– Capacidad máxima de producción

9
 TAMAÑO DEL PROYECTO

• Para determinar el tamaño del proyecto se

debe considerar

– Holgura: cantidad de capacidad que

excede a la demanda esperada.

– Flexibilidad: capacidad de entregar lo

que el cliente desea en menos tiempo
que la competencia. Procesos y
trabajadores flexibles, etc.

10
 TAMAÑO DEL PROYECTO

• Factores que determinan el tamaño del proyecto.

– Mercado actual y futuro

– Distribución geográfica del mercado
– Localización
– Proceso productivo
– Economías de escala
– Cartera de productos
– Disponibilidad de insumos
– Otros.

11
 MERCADO ACTUAL Y FUTURO
• El estudio de mercado arroja una
magnitud del tamaño y su tasa de
crecimiento.

• Corresponde a la primera aproximación

del tamaño de la planta a instalar.

• La cantidad de demanda proyectada a

futuro corresponde al factor
condicionante más importante.

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DISTRIBUCION GEOGRAFICA DEL
MERCADO
• La forma en que la demanda está distribuida
geográficamente debe tenerse en cuenta .

• Una misma demanda total puede ser satisfecha

con una sola planta o varias de diferentes
tamaños, cada una situada en distintas zonas.

• Ej.: Economías de escala harán recomendable

una planta de mayor tamaño que cubra una
mayor extensión geográfica, sin embargo esto
hará subir los costos de distribución .

13
 LOCALIZACION Y PROCESO
PRODUCTIVO
• Existe interdependencia entre proceso productivo,
localización y tamaño.

• Ej.: Se puede instalar una sola planta con una capacidad de

100.000 unidades anuales en un cierto lugar o bien plantas
de 20.000, 30.000 y 50.000 unidades anuales en tres lugares
diferentes.

• El proceso productivo también puede afectar al tamaño de la

planta pues los hay que exigen un tamaño mínimo.

• En algunos casos, la tecnología seleccionada permite la

ampliación de la capacidad productiva en tramos fijos. En
otros, la tecnología impide el crecimiento paulatino por lo que
conviene instalar con sobrecapacidad.

14
 ECONOMIAS DE ESCALA
• El costo total unitario es distinto para
diferentes niveles de tamaño (equipos
operando a plena capacidad).

• Así entonces, si un proyecto duplica su tamaño,

el costo total unitario no alcanza a duplicarse .

• Las economías de escala son aquellas que al

aumentar el volumen de producción, producen
una reducción en los costos medios unitarios .

15
 ECONOMIAS DE ESCALA
• Las economías de escala se producen por
uso de tecnologías más eficientes, costo
de adquisición de equipos, poder de
negociación, etc.
NIVEL DE PRODUCCION OPTIMO
800
COSTO M EDIO UNITARIO

700
600
500
Economías de Deseconomías
400
Escala de Escala
300
200
Nivel Optimo
100
0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
VOLUMEN DE PRODUCCION

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 DISPONIBILIDAD DE INSUMOS
• Los insumos pueden no estar disponibles en la
cantidad y calidad deseada, limitando la
capacidad de uso del proyecto o aumentando
los costos de abastecimiento .

• Otros factores

– Legislación general, económica o

fiscal
– Distintos programas de desarrollo de
una región.
– Capacidad financiera y administrativa.

17
 TAMAÑO DE UN PROYECTO CON
MERCADO CRECIENTE
• Análisis en términos de:

– Número de plantas iniciales a instalar

– Capacidad inicial de la(s) planta(s)
– Programa de expansión de la capacidad

• Políticas de capacidad:

– Satisfacer el nivel máximo de la demanda (ej. Empresas

eléctricas)
– Satisfacer el nivel medio de la demanda (ej. Pesqueras)
– Satisfacer el nivel mínimo de demanda (no es usual)
– Satisfacer el nivel intermedio, entre el medio y el máximo
(ej. Empresas alimenticias)

18
 LOCALIZACION DEL PROYECTO

• Puntos a definir:

– ¿cuáles son los principales elementos que

inciden en la localización del proyecto?

– ¿qué papel juega la disponibilidad de

materias primas, medios de transporte y
la localización?

– ¿qué criterios se deben utilizar?

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 LOCALIZACION DEL PROYECTO

• Criterios económicos, estratégicos,

institucionales, preferencias, etc.

• Se busca encontrar la localización que maximice

la rentabilidad del proyecto.

• Probablemente existe más de una solución

factible.

• Se debe seleccionar aquellas alternativas en

donde se pueda reducir al mínimo los costos
asociados.

20
 LOCALIZACION DEL PROYECTO

• La ubicación puede estar orientada al

mercado consumidor, a las fuentes de las
materias primas, o niveles intermedios
entre estas dos orientaciones.

PROYECTO

MATERIAS PRIMAS MERCADO CONSUMIDOR

Localización

21
 NIVELES DE LOCALIZACION
• Existen dos etapas que se deben analizar.

– La Macrolocalización: referida a la
zona (región, ciudad, etc.) donde se
localizará el proyecto.

– La Microlocalización: referida al lugar

físico específico (terreno) en donde
se ubicará el proyecto y, dentro de
éste, la distribución de las secciones.

22
 NIVELES DE LOCALIZACION
• El análisis de la macrolocalización y
microlocalización debe realizarse
ponderando distintos factores.

• El procedimiento de análisis es definir

primero la macrolocalización y
posteriormente la microlocalización.

• Para la macrolocalización se analizan

factores como políticas impositivas,
influencias climáticas, comunidad,
imagen, etc.

23
 NIVELES DE LOCALIZACION
• Para la microlocalización se analizan factores
como vías existentes, conexiones a red
eléctrica, servicios de agua, evacuación de
residuos y expansiones futuras de terreno.

• También se debe tomar en cuenta las

dimensiones y caraterísticas apropiadas del
terreno (estructura, consistencia, etc.).

• Sin embargo, la microlocalización no corregirá

los errores que se pudieran haber cometido
en la elección de la macrolocalización, sólo
indicará la mejor alternativa de instalación
dentro de la macrozona elegida.

24
 NIVELES DE LOCALIZACION
• Materias primas

• Transporte

• Localización del mercado consumidor

• Otros factores.

25
 MATERIAS PRIMAS Y
TRANSPORTE
• La tendencia de localizar el proyecto
cerca de las materias primas suele ser
por razones de costo de transporte,
disponibilidad de medios de transporte,
regularidad de abastecimiento,
perecibilidad, calidad y costo.

• Ej. Yacimientos minerales, procesadoras

de leches,

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 LOCALIZACION DEL MERCADO
CONSUMIDOR
• La tendencia de localizar el proyecto cerca
del mercado consumidor obedece a costos
de distribución, mercado muy concentrados
o diseminados.

• Se debe considerar la alternativa de una o

varias plantas dependiendo en donde se
hallen los consumidores.

• Depende de las propiedades del producto

terminado, de la competencia, de las
estrategias de comercialización , etc.

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 OTROS FACTORES
• Disponibilidad y costos de terrenos.
• Economías externas: asistencia técnica,
medios de comunicación, etc.
• Reglamentaciones sobre protección del
medio ambiente.
• Posibilidades de expansión
• Subvenciones o incentivos fiscales
• Imagen
• Vías de comunicación

28
 ESTUDIO DE INGENIERIA

• Debe determinar la función de producción

óptima para la utilización eficiente y eficaz
de los recursos disponibles para la
producción del bien o servicio deseado.

• La ingeniería de proyecto tiene la mayor

incidencia sobre la estimación de los costos
de inversión y de operación del proyecto.

• Necesariamente debe incluirse en los

anexos el respaldo de la información de
precios y costos de los equipos y otros.

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PROCEDIMIENTO DE ESTUDIO DE
INGENIERIA DE PROYECTO
• Selección del proceso de producción
• Selección de equipos
• Productos y subproductos
• Layout
• Obras físicas
• Proyectos complementarios
• Reinversiones
• Calendario de inversiones
• Análisis de insumos
• Programas de trabajo: turnos y gastos en
personal
• Programa de producción

30
 SELECCION DEL PROCESO DE
PRODUCCION
• Proceso productivo: forma (tecnología) en que un
conjunto de insumos son transformados en
productos mediante la participación de una
determinada combinación de factores productivos
(mano de obra, capital, información, etc)

• Las transformaciones pueden ser sencillas o

complejas. Los insumos y el productos pueden ser
tangibles o intangibles.

• La elección debe ser compatible con los resultados

del estudio de mercado, tamaño, localización,
disponibilidad y costos de insumos y factores, obras
físicas, costos.

31
 SELECCION DEL PROCESO DE
PRODUCCION
• Los distintos tipos de procesos productivos
pueden clasificarse según su:
– Orientación -Al producto
(artesanal)
-Al proceso
(tecnológico)
-Intermedia
-
Procesos continuos
– Sistema productivo
- Flow – shop (series)
-Job – shop (variados)

32
 SISTEMA PRODUCTIVO

Características Job- Flow-Shop Proceso

Shop Continuo

Estandarización del Poca Mediana alta Alta

producto

Flexibilidad del Alta Mediana alta Poca

proceso

Presencia economías Poca Mediana alta Alta

de escala

Masificación del Poca Mediana alta Alta

producto

33
 SELECCION DEL PROCESO DE
PRODUCCION
• Factores que determinan la selección del
proceso productivo
– Naturaleza del producto.
– Disponibilidad y costos de insumos principales y
secundarios.
– Disponibilidad y costos de factores productivos.
– Capacidad tecnológica de las empresa
– Medio en dónde se establecerá.
– Flexibilidad del proceso.
– Posibilidades de expansión.
– Disposiciones reglamentarias.
– Prevención de contaminación.

34
 SELECCION DEL PROCESO DE
PRODUCCION
• Elección entre alternativas tecnológicas
– Una alternativa puede tener altos costos de
capital y reducidos costos operativos,
mientras que otra puede presentar menores
inversiones pero mayores costos de
operación.

– La alternativa a elegir será aquella que

tenga la mayor rentabilidad ya que una
alternativa tecnológica puede ser mejor en
rangos diferentes de niveles de producción .

35
 SELECCION DEL PROCESO DE
PRODUCCION
• Descripción del proceso productivo
– Se debe realizar una descripción del
proceso productivo, así como de los
equipos, instalaciones, insumos, y mano
de obra a utilizar tanto de las instalaciones
principales como las complementarias.

– Se deben identificar las distintas etapas,

señalándose procesos unitarios y
relaciones entre ellos. Es conveniente
utilizar diagramas donde se indiquen
claramente los distintos flujos.

36
 SELECCION DEL PROCESO DE
PRODUCCION
• Descripción del proceso productivo
– Se debe indicar cuales serán los productos
principales, intermedios y subproductos.

– Se deben especificar las unidades de medida,

cantidad y calidad.

– Indicación de residuos y su forma de eliminación,

consecuencias.

– Se debe indicar el detalle de equipos, instalaciones y

maquinarias, especificaciones, clase, origen, año de
fabricación, productor, vida útil, tamaño o
capacidad, peso, etc.

37
 SELECCION DEL PROCESO DE
PRODUCCION
• Descripción del proceso productivo
– Se debe señalar los requerimientos de
materias primas, materiales, insumos, etc.
indicando cantidades por unidad de tiempo,
calidades requeridas, costos unitarios.

– Detalle del personal requerido . Calificado, no

calificado, cantidad y distribución.

– Para poder determinar todas estas alternativas

se debe tener definido: la selección del
proceso, equipos, layout, obras físicas,
programas de trabajo, insumos, etc.

38
 SELECCION DE EQUIPOS
• Una vez adoptada la decisión sobre el proceso
productivo, se debe elegir entre los distintos tipos de
equipos e instalaciones.

• Primeramente se deben comparar costos y grado de

eficiencia de éstos.

• Existe un especial énfasis en las especificaciones de

cada uno de ellos. Se indica la clase de equipo
(origen y año de diseño), vida útil, tamaño,
capacidad, etc.

• La compra o arriendo de equipos y maquinarias se

conoce como inversión en equipamiento .

39
 SELECCION DE EQUIPOS

• Ejemplo de un Balance de Equipos

EQUIPOS CANTIDA COSTO COSTO VIDA VALOR
D UNITARIO TOTAL ÚTIL RESIDUA
(años) L
Calderas 2 2.000 4.000 8 300

Bombas 6 300 1.800 5 150

Turbinas 3 900 2.700 5 150

Estanque 3 500 1.500 8 200

s
Filtros 6 100 600 2 0

INVERSIÓN INICIAL EN EQUIPOS 10.600

40
 PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS

• La primera aproximación o definición del bien

es la que se realiza en el Estudio de Mercado.

• Sin embargo, en el estudio técnico se

redefinen las características del producto para
hacerlas compatibles con las características
definidas en el estudio de mercado.

• Para ello se deben indicar cuáles son los

productos finales, intermedios y subproductos
que se originan durante el proceso productivo.

41
PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS

• Se definen unidades de medida , cantidades,

características físicas y químicas , métodos
de fabricación, requisitos estándares,
envase del bien, calidad, normas nacionales
e internacionales a que debe someterse
dicho producto.

• Si el bien es un servicio deben definirse

muy bien los atributos que diferencian a
éste de la competencia. Ej: tiempos de
respuesta, de entrega, de atención, etc.

42
 LAY – OUT
• Corresponde a la distribución en planta de las
instalaciones a objeto de emplear óptimamente el
espacio disponible.

• Corresponde a un problema de microlocalización al

interior de la empresa.

• A partir de éste se determinan los requerimientos de

obras físícas los cuales corresponden a la inversión
en capital fijo.

• En el estudio de layout se distribuyen todas las

instalaciones, equipos, edificios de oficinas, jardines,
accesos, estacionamientos, etc.

43
 LAY – OUT
• Etapas del estudio de Lay – out

– Localización: se determina el área de estudio.

– Layout general: estimación gruesa del arreglo

del área.

– Layout de detalle: localización especifica de

cada equipo.

– Instalación: se desarrolla el plan de

actividades.

44
 LAY – OUT

• Ejemplo de Lay – out

Comedor
Planta Planta N°1
N°2

Oficinas

Bodega Bodega
Planta Fuerza N°1 N°2 Estacionamiento

45
 LAY – OUT
• Tipos de Lay – out
– Layout por proceso

• En este tipo de layout se agrupan el equipo y las

funciones similares, en una zona común. Ej.
Agrupar todos los tornos en un área y las
fresadoras en otra zona. Hospitales (sala de
maternidad, pediatría, cuidados intensivos, etc)

• Este tipo de layout se aplica a procesos tipo Job-

Shop, ya el bajo de volumen de producción lo
justifica.

• La principales características de este tipo de

layout son la poca productividad (deficiente flujo
de materiales) y la alta flexibilidad.

46
 LAY – OUT
• Tipos de Lay –out
– Layout por producto:

• En este tipo de layout los equipos o los procesos de

trabajo se encuentran dispuestos de acuerdo a la
secuencia de fabricación del producto .

• Si el equipo se dedica a la producción continua de

una pequeña línea de productos, se denomina de
línea de producción o línea de montaje .

• Ej: manufactura de aparatos electrodomésticos,

equipos electrónicos y automóviles.

• Sus principales características son la alta

productividad y poca flexibilidad, entre otros.( flow
shop)
47
 LAY – OUT
• Tipos de Lay –out
– Layout de tecnologías de grupo:

• También se llama celular. Este agrupa equipos o

maquinas diferentes en centros o celdas de
trabajo para trabajar sobre productos que
tienen formas y necesidades de procesamiento
similares.

• Con este tipo de layout se trata, en términos

generales, de aprovechar las ventajas tanto del
layout por producto como del layout por
proceso.

48
 OBRAS FÍSICAS
• Por obras físicas se entiende la construcción
de edificios industriales, oficinas
administrativas, talleres, depósitos, accesos,
conexiones eléctricas, sanitarias y de agua,
viviendas para empleados y obreros, y la
construcción de toda obra complementaria
que se necesite para la operación del
proyecto.

• Las obras físicas a realizar en un proyecto

están directamente relacionadas con el
tamaño del proyecto, el proceso elegido, y la
localización.

49
 OBRAS FÍSICAS
• Análisis y descripción de las obras físicas
– Descripción:
• Debe ser suficiente para permitir la
identificación de cada una de las unidades
independientes de las obras principales y
complementarias y, además, el análisis de
sus costos.

• Se debe seguir un orden funcional de cada

parte de las obras y se especificarán las
principales características de cada una de
ellas. Se usarán unidades de medida
aceptadas en el país. Se acompañará un
gráfico con la distribución de todas las obras
civiles en el terreno.
50
 OBRAS FÍSICAS
• Análisis y descripción de las obras físicas
– Ejecución: ya sea por administración propia, contrato
con firmas especializadas. , se debe preparar e incluir
un detalle de los principales materiales que se
utilizarán en la ejecución de las obras indicando la
cantidad, calidad, origen nacional o importado, y
precio unitario.

– También, se detallarán los equipos, maquinarias y

herramientas que se requerirán, señalando la
cantidad, origen, años de vida útil, el costo de cada
uno y el destino que tendrán una vez terminada la
obra.

– Se incluye detalle de la mano de obra que se

empleará, con indicación del número de personas, sus
oficios y capacitación; además, el salario de mercado .

51
 OBRAS FÍSICAS
• Valoración de las inversiones en las obras físicas

– Para cuantificar las inversiones en obras

físicas es posible utilizar estimaciones
aproximadas de costo (ej., el costo del
metro cuadrado de construcción).

– El balance de obras físicas debe contener

todos los ítems que determinan una
inversión en el proyecto. No es necesario
un detalle máximo, puesto que se busca
agrupar en función de ítems de costos.

52
 OBRAS FÍSICAS
• Detalle de las inversiones en obras físicas
BALANCE DE OBRAS FISICAS

SECCION UNIDAD DE SUPERFICIE COSTO COSTO TOTAL

MEDIDA UNITARIO
Planta N°1 m2 2.000 300 600.000

Planta N°2 m2 1.500 250 375.000

Planta de Fuerza m2 500 200 100.000

Bodegas m2 900 50 45.000

Oficinas m2 500 100 50.000

Estacionamientos m2 500 30 15.000

Cercos ml 5.000 40 20.000

INVERSION INICIAL EN OBRAS FISICAS 1.205.000

53
PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
• Se relaciona con la descripción, selección y
especificación de proyectos que complementen al
proyecto principal, ej.; trazado de alcantarillado,
líneas de agua potable, construcción de caminos,
tendido de líneas telefónicas, tendido de
oleductos y/o gaseoductos, etc.

• Corresponden a un ítem de obras físicas, siendo

lo más apropiado analizarlos en forma separada .

• La presentación y ordenación de la información se

efectúa de la misma manera que las obras físicas,
es decir elaborar cuadros de balance de obras de
proyectos complementarios.

54
ORGANIZACIÓN PARA LA
CONSTRUCCION
La construcción del proyecto puede estar a cargo de la
misma empresa que lo ha de operar o puede
contratarse con firmas especializadas.

En el primer caso se tiene que indicar la forma legal de

la empresa o en caso de una nueva, la que se adoptará:
privada, pública o mixta, sociedad anónima, de
responsabilidad limitada

55
ORGANIZACIÓN PARA LA
CONSTRUCCION
Si la construcción se lleva a cabo por la administración,
se debe indicar como se distribuyen las
responsabilidades entre los distintos departamentos de
la empresa, con una descripción de las funciones de
cada una y un organigrama para comprender las
relaciones entre ellos

56
ORGANIZACIÓN PARA LA
CONSTRUCCION
Si la construcción se hace por firmas especializadas, la
organización es mas sencilla, limitándose a considerar
los tipos de contratos de ejecución, control de las
distintas actividades, supervisión e inspección final para
la recepción de obras.

57
ORGANIZACIÓN PARA LA
OPERACION
Tiene un impacto preponderante sobre la estructura de
costos del proyecto, ya que uno de los costos más
“gruesos” usualmente corresponde a los sueldos y
salarios.

Análisis de los diferentes departamentos o divisiones

de la empresa, indicando si se efectuará una
implantación progresiva de la organización o se
comenzará con la que será definitiva, en sus
lineamientos generales

58
ORGANIZACIÓN PARA LA
OPERACION
En el análisis organizacional, se debe considerar el
esquema de organización del sector ejecutivo,
administrativo, contable, financiero y del sistema de
control interno. Se indicará la estructura y las funciones
de cada uno de ellos

59
ORGANIZACIÓN PARA LA
OPERACION
Dueños

Gerencia General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Operaciones Comercialización Administración y
Finanzas

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Planificación Mantención Ventas Publicidad Presupuesto Contabilidad

60
 ORGANIZACIÓN PARA LA
OPERACION
D ir e c t o r io
E m p re s a

G e re n te
G e n e ra l

S e c r e t a r ia S t a ff A s e s o r

A s is t e n te
J u n io r o E s t a f e t a

G e re n te d e G e re n te d e G e re n te d e
O p e r a c io n e s C o m e r c ia l i z a c i ó n A d m i n i s t r a c i ó n y F in a n z a s

S e c r e t a r ia S e c r e t a r ia S e c r e t a r ia

A s is t e n te A s is t e n te A s is t e n te
J u n io r o E s t a f e t a J u n io r o E s t a f e t a J u n io r o E s t a f e t a

J e fe d e l Á re a J e fe d e l Á re a J e fe d e l Á re a J e fe d e l Á re a J e fe d e l Á re a J e fe d e J e fe d e J e fe d e
d e P r o d u c c ió n d e M a n t e n i m ie n t o d e A b a s t e c i m ie n t o d e M a r k e t in g d e V e n ta s R e c u rs o s H u m a n o s F in a n z a s P re s u p u e s to s

61
 ORGANIZACIÓN PARA LA
OPERACION
D ir e c t o r io
E m p re s a

G e re n te
G e n e ra l

S e c r e t a r ia A sesor
Legal

G e re n te d e G e re n te d e G e re n te d e
O p e r a c io n e s C o m e r c ia l i z a c i ó n A d m i n i s t r a c i ó n y F in a n z a s

S e c r e t a r ia S e c r e t a r ia S e c r e t a r ia

J e fe d e l Á re a J e fe d e l Á re a J e fe d e l Á re a J e fe d e l Á re a J e fe d e l Á re a J e fe d e J e fe d e J e fe d e
d e P r o d u c c ió n d e M a n t e n i m ie n t o d e A b a s t e c i m ie n t o d e M a r k e t in g d e V e n ta s S e r v ic io s F in a n z a s P re s u p u e s to s

E m p re s a d e A g e n c ia d e
T r a n s p o r te P u b l ic i d a d E m p re s a d e E m p re s a d e E m p re s a d e
A seo S e g u rid a d C a t e r in g

62
 ESTUDIO ADMINISTRATIVO
Influencia Económicas
Los efectos económicos de la estructura organizativa se
•manifiestan
. tanto en las inversiones como en los costos
de operaciones del proyecto. Toda estructura se puede
definir en términos de su tamaño, tecnología
administrativa y complejidad de la operación.

El estudio de las variables organizacionales durante la

preparación del proyecto manifiesta su importancia en el
hecho de que la estructura que se adopte para su
implementación y operación está asociada a egresos de
inversión y costos de operación que pueden determinar
la rentabilidad o no de la inversión.
 ESTUDIO ADMINISTRATIVO

Inversiones en organización
No es responsabilidad del estudio organizacional la cuantificación
de las inversiones de organización, solo deben proporcionar la
información para que los encargados del estudio técnico puedan
efectuar los cálculos necesarios.

En cuanto al diseño de planos, deberá considerarse lo siguiente:

Flujo de movimiento de personal.
Atención de clientes y proveedores.
Número de funcionarios por oficina.
Bodegas de materiales y repuestos de equipos de oficina.
Sistema interno de comunicaciones y flujo de información, archivo y
frecuencia de uso de la información.
Locales de venta, entre otros.
64
 ESTUDIO ADMINISTRATIVO

Algunas inversiones que se deben considerar en el

estudio organizacional:

 Inversión en obra física.

 Acondicionamiento y equipamiento de
oficinas.
 Inversión en equipos.
 Vehículos para el personal ejecutivo.
 Gastos de organización y puesta en marcha.
 Sistema de comunicaciones y de
procesamiento de datos.
65
 ESTUDIO ADMINISTRATIVO
La mayor parte de los costos de operación que se
deducen del análisis organizacional provienen del
estudio de los procedimientos administrativos
definidos para el proyecto
Costos
Costos de
de la
la operación
operación administrativa
administrativa

Algunos de los costos de operación más importantes a

considerar en el estudio organizacional son:

• Remuneraciones del personal ejecutivo, administrativo y de

servicio. Políticas de remuneraciones.
• Depreciación de obra física, muebles y equipo.
• Servicios prestados por terceros. Entre ellos se encuentran el
pago de arriendo, gastos de mantenimiento del equipo de
oficinas, suscripciones, seguros, teléfonos, electricidad,
comisiones, viáticos, patentes y permisos de circulación.
66
 ESTUDIO ADMINISTRATIVO

Estudio Administrativo

– Selección de Personal
– Estructura Organizacional
– Sistema de Información Administrativo
– Reclutamiento y Reglamento interno del Personal
– Presupuesto Administrativo y del Personal
– Organización (piramidal/matricial)

67
 Conceptualización

• La primera función de la administración es la planificación.

• Una vez definido el qué hacer, se plantea el problema de:
• ¿Cómo hacer?
• ¿Qué elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado
propuesto?
• ¿Cómo se deben combinar entre sí estos elementos para conseguir dicho
resultado de un modo eficiente?

A esta etapa se le denomina organización.

02/12/18
6
 La organización es el proceso de
determinar:
• Actividades necesarias dentro de la empresa.
• Cargos necesarios dentro de la empresa.
• Distribución de acuerdo con las mejores relaciones funcionales.
• Definir claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno.
• Asignar a individuos para que el esfuerzo global disponible pueda ser
aplicado y coordinado eficientemente.

02/12/18
6
La organización provee los elementos humanos y materiales
necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa

• La organización se basa en los objetivos que se desee alcanzar

y como éstos son elementos cambiantes en el tiempo, es
preciso introducir cambios en la organización para adaptarla
permanentemente a las metas.

Por eso se dice que la organización sigue a la planificación

02/12/18
7
La meta de la organización es ayudar a las personas a
trabajar juntas y con eficiencia.

• La organización nace debido a que el trabajo a realizar

sobrepasa a una sola persona, creándose el problema de
lograr una acción colectiva eficaz.
• El fundamento de la organización, es el principio de división
del trabajo, lo que lleva a la ESPECIALIZACIÓN.

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 Variables administrativas y
circundantes
• Las variables de administración están compuesta por toda la gama de conceptos y técnicas
de procesos, que configuran el bagaje del administrador, en el sentido que él decide qué
herramienta utilizar para cada contingencia representada por las variables circundantes.

• Las variables circundantes son los elementos independientes de la decisión, mientras que las
variables de administración son elementos dependientes.
•
• Pero no es una relación causa efecto, se trata de establecer una relación funcional
condicionada.

• Si...,entonces..., que lleve en forma efectiva al logro del objetivo.

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 Burocracia V/S Adhocracia
• Un sistema burocrático lleva a pensar en inflexibilidad, centralización, trato impersonal y
atávico.

• Un sistema adhocrático lleva a pensar en flexibilidad, descentralizaciòn, trato

personalizado y caòtico.

• Ambos tienen sus puntos positivos y negativos, ya que precisamente las tendencias hacia
uno y otro nacen y se desarrollan como reacción hacia el polo opuesto.
• Así por ejemplo, la preferencia al trato imparcial, las normas rígidas y estándares, brotan
como reacción a los actos impredecibles, injustos y aleatorios. (coima)

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 Burocracia, Adhocracia y
Contingencias
• El enfoque de contingencias efectúa un nuevo aporte: todo
depende de las características de las tareas y de las persona.
• Las tareas màs estables, rutinarias y las personas
dependientes, aprecian la burocracia
• La adhocracia, las condiciones son opuestas.

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 Burocracia, Adhocracia y
Contingencias
• Lo que sucede es que las adhocracias implican cambios en las reglas
del juego y esos cambios por lo general provocan reacciones negativas.
(colas en el banco)

• En el fondo, nos gustan el orden, las reglas claras y la ley pareja

• ( que a veces es dura).

• Todos estos y otros conceptos, sirven de freno a la adhocratización

excesiva.

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 Análisis de la Estructura Formal e
Informal
.

“Las cosas no siempre suceden como están previstas”

Por lo general nos forjamos un plan, pensando en cómo

ejecutarlo, pero podría suceder con la organización que antes
de realizarlo, nos damos cuenta que hay algo que obstruye
nuestro propósito: las relaciones no se dan como lo
habíamos pensado al establecer nuestro organigrama.

Esto se debe a que la organización está compuesta de seres

humanos que poseen diferencias de personalidad individual y
colectiva, a tal extremo importantes, que ese solo hecho
altera el mejor esquema organizativo.

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Análisis de la Estructura Formal e
Informal

Cuando hablamos de necesidades del hombre,

señalamos que además de las necesidades
básicas o fisiológicas, existen otras de tipo
psicológico y social. (Trabajar por salario).

Las interrelaciones individuales y de grupos informales

dentro de la empresa, hacen que la real estructura
organizativa difiera del organigrama.

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Análisis de la Estructura Formal e
Informal

En la medida que la empresa haga suyos los

intereses de las personas, éstos harán también
suyos los de la empresa y así la estructura real
tenderá a coincidir con el esquema organizativo
pre - establecido.

La existencia de una organización informal

puede resultar nefasta en una empresa rígida,
sin capacidad de adaptación. En cambio,
reconocida y administrada, constituye un rico
potencial de organización al servicio de los
objetivos de02/12/18
la empresa.
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Compresión de los Procesos de
Diferenciación Organizacional:

En general no es posible formular un recetario

aplicable a todos los procesos organizativos.

Cada empresa tiene sus propios objetivos específicos,

sus propias características y condicionantes, su propia
cultura organizacional y eso impide recomendar un
modelo de organización que se adecue a elementos
tan dispares.

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Los principios administrativos a tener presentes el
momento de organizar son:

a. División del Trabajo.-

Todo supervisor, empleado u operario debe ocupar un

cargo formado por tareas homogéneas o afines, de
manera que la persona que desempeña ese cargo
pueda especializarse en un trabajo que posee
características definidas.

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Los principios administrativos a tener presentes el
momento de organizar son:

b. Jerarquía.-
Este principio puede exponerse a través de tres conceptos
que dicen relación con la autoridad jerárquica:
Cadena de mando .- Las instrucciones de los
supervisores deben recorrer secuencialmente los
eslabones de la cadena jerárquica, sin saltarse niveles.
Unidad de mando.- Todo empleado debe tener un solo
jefe de quién recibe órdenes y a quién debe informar y
responder por las tareas encomendadas.
Ámbito de control.- El control del supervisor debe
alcanzar a todas las actividades y recursos que la
organización ha puesto bajo su responsabilidad.

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Los principios administrativos a tener presentes el
momento de organizar son:

c. Descentralización.-

Todo supervisor debe recibir autoridad en igual

magnitud que la responsabilidad que tiene
asignada. Los ejecutivos, cuando delegan, deben
entregar la autoridad necesaria y suficiente para el
ejercicio de la responsabilidad creada.

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Los principios administrativos a tener presentes el
momento de organizar son:

d. Uso de staff.- (asesores)

Los cargos de línea pueden disponer de organismos
asesores, a fin de obtener mejores resultados en su
trabajo . Estos especialistas poseen un poder funcional
en virtud de sus conocimientos y experiencia, pero
esto no debe confundirse con la autoridad.

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