Maestría en Agronegocios UCEMA

Negocios II: Productos Diferenciados

Apalancamiento
y
Evolución de la industria

Alejandro Bustamante
 Factores que afectan el proceso de
evolución de una industria

 Aparición de un diseño dominante.

 Desarrollo de nuevos procesos que
reducen drásticamente el costo de
producción o aumentan su calidad.
 Ventajas de escala en manufactura,
logística o marketing.
 El proceso de evolución de la industria
también puede ser afectado profundamente
por acciones de empresas individuales.
– Un líder puede provocar la consolidación
de la industria al incrementar capacidad y
reducir sus costos, forzando a los más
débiles a salir o ser comprados.
– Un nuevo competidor puede cambiar la
naturaleza de la competencia.
 Estos cambios inducidos son más difíciles,
requieren más recursos e implican riesgos
mayores a medida que la industria
evoluciona.
 Evolución y Barreras de Entrada

El costo de entrada tiende a aumentar a

medida que la industria evoluciona:
 Economías de escala
 Ventajas de los jugadores diferenciados son
más significativas a medida que la tasa de
crecimiento disminuye y la tecnología se
difunde.
 Acceso a los canales de distribución se
vuelve mas dificil por “falta de espacio”.
 Evolución y Rivalidad

 La difusión de tecnología tiende a reducir las

diferencias de valor percibido entre productos y
aumenta el conocimiento de los consumidores,
ambos factores contribuyen a intensificar la
competencia.
 Evolución y Sustitutos
 La amenaza de sustitutos se vuelve
significativa solamente en las fases de
madurez y declinación.
 Invertir en el desarrollo de sustitutos no es
atractivo durante la fase de crecimiento de
una tecnología.
 Se empieza a prestar atención al desarrollo
de tecnologías alternativas cuando disminuye
el retorno sobre la inversión en la tecnología
actual.
 Evolución y Poder de Compradores

 A igualdad de otros factores, el poder de los

compradores tiende a aumentar a medida
que la industria evoluciona debido a la mayor
experiencia y a la menor diferenciación de
servicios / productos.
 El fortalecimiento puede ser del canal y no
del consumidor final, debido a limitaciones de
“espacio” a medida que más empresas
compiten por la atención de algunos canales
clave.
Evolución de la industria y Fuerzas de la competencia
Etapa de evolución de la industria
Fuerzas de la Emergente Crecimiento Madurez Declinación
competencia

Barreras de entrada
Escala Baja Alta
Diferenciación Baja Alta
Acceso Baja Alta
Costos cambio -
Rivalidad Baja Alta

Productos - Baja Baja/Media Alta

sustitutos
Poder de - Tendencia a aumentar
compradores (sobre todo intermediarios)
Poder de -
proveedores
Evolución de la industria e impacto sobre
el Apalancamiento

 La evolución de una industria genera

cambios previsibles en la naturaleza del
juego: de una situación inicial del tipo
Todos Ganan se pasa a un Conflicto
Limitado o a un juego de Suma Cero y
finalmente a una situación del tipo
Todos Pierden.
 Evolución de la industria y Naturaleza del conflicto
Etapa de evolución de la industria
Naturaleza Emergente Crecimiento Madurez Declinación
del conflicto

Todos ganan Pocas restricciones - -

Conflicto - - Fuertes limitaciones en

limitado precio y promoción
Limitaciones en términos
de distribución
Limitaciones en timing
de lanzamiento
de nuevos productos
Suma cero - - Pocas limitaciones, dadas
por fuerzas competencia
Todos - - Sin limitaciones
pierden
 El posicionamiento competitivo de la
empresa se vuelve cada vez más importante
a medida que la industria madura.
 Las opciones estratégicas (diferenciación,
liderazgo en costos) se vuelven cada vez
más limitadas a medida que la industria
madura.
 La libertad de maniobra a lo largo de las cinco
dimensiones es cada vez menor.
 Los retornos provenientes de cada maniobra son
cada vez menores y tienden a concentrarse en
una o dos dimensiones.
 Las consideraciones tácticas (cómo explotar el
apalancamiento disponible) tienden a tomar
mayor relevancia que las consideraciones
estratégicas (cómo modificar el apalancamiento).
 Evolución de la industria y dimensiones de maniobra
Etapa de evolución de la industria
Dimensión de Emergente Crecimiento Madurez Declinación
maniobra

Producto Diseño dominante Diseño dominante Diseño dominante Poca innovacion

no definido en consolidación consolidado
Tecnología en flujo Alta tasa de lanzamiento Acumulación de
El producto es clave de nuevos productos productos de flanco
y especiales
Distribución Diversidad en tipo y Función de los canales Pocos canales Consolidación
número de canales clarificándose bien definidos de canales
Emergen canales claves Comienzo de Margen de canales
batalla por espacio bajo presion
Promoción No muy importante Patrones todavía Comienza a convertirse Intensa
en evolución en clave para definir
participación
Precio No muy importante Todavía no significativa Patrones establecidos Competencia
Variabilidad Emerge competencia intensa
vía precios
 Evolución y Objetivos Estratégicos
Los corolarios de la evolución de la industria son:
 En cierto momento, la tasa de crecimiento de la
industria disminuirá.
 Lo más probable es que sólo dos o tres
jugadores serán exitosos en diferenciarse, y sólo
uno será el líder en costos.
 La rentabilidad de la empresa va a ser pobre a
menos que esté entre los líderes de mercado o
de un segmento.
 Desempeño de la empresa y
Evolución de la industria

Las acciones que permiten un desempeño

superior son :
 rapidez y flexibilidad para explorar
oportunidades
 tomar ventaja de las fricciones de mercado que
previenen la imitación.
 La flexibilidad para posicionarse depende de la
estructura y la dinámica de la industria y de
decisiones previas.
 La posibilidad de encontrar un nicho está
determinada por los fundamentos económicos
de la industria.
 La posibilidad de defender un nicho está
influenciada tanto por la manera en que la
industria ha evolucionado como también por las
acciones que la empresa haya tomado en
etapas anteriores para hacer defendible su
posición.
 Opciones del Líder: Crecimiento
 Durante la etapa de crecimiento (Todos
Ganan) los líderes son difíciles de distinguir
ya que las porciones del mercado no están
consolidadas y no han terminado de definirse
los standards.
 En este punto, una empresa con condiciones
de liderazgo puede elegir entre mantener el
liderazgo a medida que la industria
evoluciona, ser un número dos fuerte, usar
los beneficios de su liderazgo temporario
para crear nichos lucrativos y defendibles, o
venderse a un precio atractivo.
 Opciones del Líder: Crecimiento
 Si el líder decide convertirse en un Número Dos
fuerte, su estrategia será la Diferenciación.
Sus tácticas se concentrarán en controlar o
influenciar la evolución del mercado y la
tecnología y la cantidad, tipo y presencia en los
canales de distribución.
 Si sus chances de mantener el liderazgo
disminuyen a medida que la industria evoluciona,
entonces debería concentrar sus energías en
encontrar un nicho seguro que pueda dominar.
 Si decide venderse, es posible que en la etapa
inicial consiga un precio atractivo.
Errores típicos durante etapa de Crecimiento

 Creer que se puede mantener el liderazgo a

pesar de la inminente entrada de jugadores
grandes con fuertes intereses.
 No reconocer que las fuerzas de la
competencia cambian a medida que la
industria evoluciona (poder de los
compradores y de los canales) y/o no contar
con la capacidad de adaptar la estrategia a
estas realidades.
 Falta de objetivos de largo plazo claros y
realistas.
 Objetivos del Líder: Madurez

 El objetivo principal del líder en esta etapa es

moderar el conflicto, llevándolo a
dimensiones diferentes del precio.
 Si esto no fuera posible, debería preguntarse
si le conviene iniciar el conflicto o defender
su posición. Las consideraciones clave en
este sentido son específicas de la empresa,
específicas de la industria o externas.
 Defender posición o iniciar el conflicto:
Factores específicos de la empresa
 Cuota de mercado
 Posición relativa de costos
 Recursos disponibles.
– Cuota y posición de costos determinarán si
la amenaza de actuar es creíble para otros
participantes.
– Los recursos disponibles determinarán su
capacidad para llevar adelante una
campaña sostenida o simplemente para
realizar acciones de castigo.
 Defender posición o iniciar hostilidades:
Factores específicos de la industria

 Estructura general de los costos

 Magnitud de las barreras de salida
 Presencia o ausencia de costos asociados al
cambio
 Intenciones y capacidades de competidores
clave.
 Defender posición o iniciar hostilidades:
Factores externos

 Marco regulatorio
 Líderes : Madurez

 Si el conflicto se puede contener, el líder

debe establecer y mantener los términos de
la competencia.
 El líder debe atrincherarse, aumentando su
control sobre los mayores clientes y
distribuidores.
 No debería dudar en recurrir a la compra de
otras empresas ya sea para capturar o
controlar segmentos o para consolidar la
industria.
 Objetivos del Líder: Madurez
Los aspectos tácticos a considerar son:
 contar con productos de flanco apropiados para
asegurar que los competidores no incrementen
su participación en el mercado
 mantener el liderazgo de precios con un
paraguas de precios que no sea tan generoso
como para permitir que otros competidores
“mordisqueen” su porción de mercado.
 dejar que otros corran con el riesgo de la
innovación, y emplear tácticas del tipo “segundo
pero mejor” en aquellas innovaciones que
demuestren ser exitosas.
 Objetivos del Líder: Declinación
 El objetivo primario del líder será revertir la
declinación de la industria, procurando
desarrollar nuevos mercados.
 Si esto no es factible, debe decidir entre forzar
a otros participantes a salir o tratar de limitar el
conflicto.
 Objetivos del Líder: Declinación
Si el conflicto en la industria es del tipo Todos
Pierden le caben dos opciones: salir (vía
ordeñe) o dominar y cosechar.
 Si decide quedarse debe tratar de consolidar la
industria (en caso que las barreras de salida no
sean muy altas).
 Si se quiere forzar la salida de otros vía precios
se debe evaluar la posición de costos en
relación a los competidores, la estructura de
propiedad y las intenciones de otros
participantes.
 Seguidores : Conflicto Limitado
 Si durante la etapa de madurez se consigue
mantener una situación de Conflicto Limitado,
una empresa puede ganar porciones de
mercado del líder en forma gradual
(mordisqueando) o consolidando su control
sobre segmentos de mercado en forma
secuencial (serruchando el piso).
 En cada caso será necesario crear una
niebla acerca de las verdaderas intenciones.
 Seguidores : Suma Cero
Si en cambio el conflicto es de tipo Suma Cero, la
empresa que decida permanecer en la industria
y pelear debería procurar incrementar su
apalancamiento cambiando las reglas del
juego:
 buscar la consolidación comprando empresas
en segmentos importantes,
 atacar vía precios en segmentos
seleccionados,
 cambiar los canales de distribución.
 Jugadores menores : Crecimiento
 Cuando la industria está creciendo, deben
intentar buscar un nicho defendible.
 Si no se encuentra un nicho o ésto no es
posible, deberían procurar venderse en
términos favorables y antes que los grandes
empiecen a invadir nichos.
 La especialización de productos o marketing
o canales de distribución es crucial para
demorar la entrada de los grandes en los
nichos.
 Jugadores menores : Madurez

 A medida que la industria madura y la

competencia se intensifica, el jugador de
nicho encuentra difícil mantener su posición
sin una inversión significativa.
 En esta etapa suele haber bastantes
compradores: los grandes que buscan
consolidar su control del mercado, empresas
que buscan un nicho seguro, y entrantes
tardíos.
 Jugadores menores : Madurez
La táctica para ellos consistirá en procurar elevar
las barreras de movilidad:
 Control estrecho sobre el precio para asegurar
que precios indebidamente altos no atraigan a
otras empresas. Una vez que entre otra
empresa, será muy costoso sacarla.
 Intensidad del servicio, combinada con
agresividad en precios, permite lograr una
disuasión importante.
 Jugadores menores : Madurez
 Una vez que se desate una guerra de precios
la salida puede ser la única opción realista,
sobre todo si la alternativa es sobrevivir como
un actor menor en una industria declinante.
 Una táctica riesgosa para extraer un mejor
precio de venta puede ser la de convertirse
voluntariamente en una molestia para los
líderes, con la expectativa que ellos prefieran
eliminar la molestia a través de una compra.
 Entrantes
 La pregunta básica que debería hacerse un
entrante potencial es: ¿por qué debería
destinar recursos a este mercado?.
 Entrantes oportunistas verán a la nueva
industria simplemente como una oportunidad
para aumentar ganancias y no como una
amenaza potencial o complemento de sus
actividades actuales.
 Entrantes competitivos son empresas que
creen que la nueva industria amenaza sus
productos actuales, su capacidad para
controlar los mercados, o ambos.
 Motivos de entrada

 Inversión pura : este tipo de entrante

normalmente va a tender a sostener el status
quo.
 Apalancamiento de competencias básicas:
quien entre para potenciar sus competencias
básicas probablemente no quiera arriesgarse a
intensificar la competencia.
 Explotar oportunidades: este tipo de entrante
procurará intensificar la competencia.
 Los entrantes competitivos se enfrentan a
consecuencias adversas si no actúan
decididamente.
 Es poco recomendable que les convenga
buscar nichos.
 Si la industria no es suficientemente
estratégica como para justificar la inversión
necesaria en buscar el liderazgo o si la
empresa no tiene los recursos necesarios para
convertirse en líder en el nuevo mercado,
entonces no se debería entrar.
 Si el liderazgo tecnológico o el posicionamiento
de marcas ya han sido ocupados por los
jugadores establecidos se necesitarán mayores
recursos para hacerse de una posición de
liderazgo, y las probabilidades de conseguir el
liderazgo disminuyen.
 Los recursos requeridos dependen del modo de
entrada elegido. Incluso si se elige la entrada
directa, los costos de entrada variarán
dependiendo de la naturaleza de la tecnología,
de las barreras de entrada relacionadas con la
diferenciación, y de los canales.
Los cálculos acerca de la conveniencia de
entrar estarán afectados por:
 Expectativas acerca de la estabilidad del
nivel de precios o de la conducta de los
jugadores establecidos en caso de entrar.
 Expectativas acerca de los resultados
provenientes de la entrada ante diferentes
grados de rivalidad.
 Costos de salida : monto y especificidad del
capital requerido.
 Si el entrante busca cambiar los términos de la
competencia deberá analizar con cuidado cómo
pueden responder los competidores clave.
 Las reacciones de los competidores dependerán
de factores tales como concentración de la
industria, estructura de propiedad de las
empresas, grado en que se hayan diversificado
hacia otras industrias, y sus recursos.
 La rapidez de la represalía estará relacionada
con la naturaleza de la amenaza : responderán
más rápido a incrementos en actividades
promocionales que a una nueva tecnología.
 Conociendo la mínima escala económica de
producción un entrante potencial puede estimar
la necesidad de inversión y de participación
sobre el total del mercado.
– Cuanto mayor sea la escala mínima de operación en
relación al tamaño del mercado, mayor es la
perturbación a esperar en precios. Curvas de costos
medios con pendientes inclinadas que se conjugan
con escalas mínimas altas conspiran contra
estrategias de nicho.
– Empresas que inicialmente trabajen con costos
medios mayores pueden protegerse sirviendo a
mercados con altos costos de transporte desde otros
orígenes
 Los entrantes pueden estar en desventaja
respecto a los jugadores establecidos debido
a la existencia de contratos de
abastecimiento, licencias y patentes, o
efectos de curva de experiencia.
– Los contratos reducen la porción de mercado
sujeta a la competencia, y se pueden aplicar tanto
a productos, proveedores y canales.
– Licencias y patentes pueden prevenir la entrada al
eliminar el retorno extraordinario que pueda haber
en un mercado.
– La pendiente de la curva de aprendizaje en
general está relacionada con la intensidad de
capital de la industria.
 Los efectos de la curva de aprendizaje pueden
ser más importantes que los efectos de escala.
– Las ventajas de haber sido el primero tienen
más que ver con la curva de aprendizaje que
con la escala, siempre que los efectos del
aprendizaje sean apropiables por la empresa.
– Contar con una marca pionera en productos
donde la experiencia en el uso es importante
y el costo de equivocarse es alto, puede
actuar como disuasivo para que los clientes
prueben otras marcas.