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LAS CONFIGURACIONES

ESTRUCTURALES BÁSICAS
Al aplicar los diferentes parámetros del diseño
organizativo a una organización determinada y
tomar decisiones sobre ellos, se llega a alcanzar
una configuración estructural concreta, que no
es mas que una cierta solución al problema de
cómo organizar esa entidad. A este respecto,
aunque suele hablarse de <modelos>, preferidos
evitar dicha denominación por sus conno-
taciones deterministas y normativas que no son
congruentes con el enfoque contingenté que
suscribimos.
CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL
Es una determinada solución organizativa que da
respuestas a las preguntas básicas del diseño
organizativo, atendiendo a los factores de
contingencias y mostrando al mismo tiempo
ciertas coincidencias y pautas comunes que
permiten definirla como un elemento integrante
de la tipología estructural de las
organizaciones.
 Ahora veremos en un cuadro tres grandes
categorías de las configuraciones estructurales
mas frecuentes en las organizaciones
 La primera, que hemos denominado
configuraciones estructurales básicas, incluye
algunos de los modelos tradicionales mas
sencillos y los propios de los estados iniciales de
una empresa, cuando el grado de complejidad es
bajo y la organización esta fuertemente
centralizada y dominada por el carácter
personalista impuesto por sus emprendedores.
 La segunda incluye las estructuras complejas,
entre la que analizamos la divisional y la
matricial, estas estructuras surgen debido a la
naturaleza diversa y compleja de la tarea de
ciertas organizaciones que exige una
estructuración también compleja.
 La tercera categoría incluye las nuevas
configuraciones estructurales y trata de
mostrar de forma sucinta, aunque no
exhaustiva , el panorama de las nuevas
formas organizativas que van apareciendo
como consecuencia de la evolución de la
sociedad y de las organizaciones.
•Organización Empresarial
Configuraciones Organizativas
• Estructura Funcional
Configuraciones básicas • Estructuras de Mercado
Mononivel

•Estructura Divisional
Estructuras Complejas
•Estructura Matricial
•Organización Horizontal

•Organización Federal • Keiretsu


• Chaebol

•Organización Inteligente

Nuevas Formas Organizativas •Estructuras en Red

•Organización virtual * Estructuras en Trebol

•Estructuras de Equipos

•Organización sin
Fronteras
 En relación a las formas básicas de
organización, no existe acuerdo entre los
diversos autores sobre los cuales son los
tipos de estructuras que integran este
grupo. Así, Bueno Campos (1996) incluye
entre estas la estructura lineal o
jerárquica clásica, que entendemos que
coincide con el sistema de autoridad,
presente en cualquier organización, por lo
que no procede su consideración como
forma organizativa. por consiguiente,
incluimos en esta categoría a la estructura
simple, la estructura funcional y las
estructuras de mercado mononivel.
La estructura simple u organización empresarial (Mintzberg, 1993: 385)
es característica de las organizaciones nuevas que tratan de introducirse
en el mercado y necesitan gran dinamismo, flexibilidad y orientación
externa. Esta organización se caracteriza por su centralización y su
escasa diferenciación, tanto horizontal como vertical.

Se trata de una configuración altamente


centralizada, que carece prácticamente de línea
media y donde la especialización y la formalización
son mínimas (De la Fuente et al., 1997:345). La
coordinación se basa en la supervisión directa
ejercida por la figura del emprendedor, que
concentra la autoridad y el poder de decisión, y que
con un liderazgo por lo general carismático y
directivista moviliza a los recursos humanos hacia
la misión de la organización, supliendo con su estilo
personalista y visionario la carencia de
formalización.
Mintzberg (1993:386) señala que, aunque se
trata de una configuración típica de empresas
nuevas y de pequeño tamaño, la organización
empresarial suele ser también adoptada por
organizaciones grandes que atraviesan épocas
de crisis, como una forma de asegurar el
ejercicio de un liderazgo poderoso que permita
su salvación.

Su inconveniente más grave es la absoluta


centralización que la hace depender del ápice
estratégico de la organización y más
concretamente del empresario que ostenta la
máxima autoridad y que no es fácilmente
sustituible.
La transición normal de esta estructura la hace
tender hacia una mayor diferenciación, tanto
horizontal como vertical, lo que conllevaría una
mayor especialización y formalización del
comportamiento, dando lugar a la estructura
funcional.

La estructura funcional es característica de empresas que han


emprendido procesos de crecimiento y han manifestado una necesidad de
mayor especialización, lo que constituye el aspecto más característico de
esta forma organizativa al utilizar como base de agrupación el criterio de
departamentalización funcional.
La especialización supone la sustitución
progresiva de la supervisión directa como
mecanismo de coordinación por la
normalización, particularmente de métodos y
habilidades, aunque sigue siendo una estructura
bastante centralizada debido a la necesidad de
coordinar a los especialistas.

La estructura funcional es bastante elástica en


cuanto al tamaño de la organización y puede
darse tanto en empresas pequeñas como en
empresas bastante grandes, siempre que no
estén diversificadas, ya que ello obligaría a una
descentralización que no es compatible con
este modelo.
Precisamente la centralización constituye su
principal inconveniente, ya que limita el
crecimiento de la organización a partir de
ciertos niveles.

Por otra parte, si la especialización es muy


acusada se llega a una elevada diferenciación
horizontal que plantea los típicos problemas de
coordinación de especialistas (Hodge et al,
1998:201); ello obliga a aumentar también la
diferenciación vertical, lo que conduce a un
gran número de niveles jerárquicos y al
aumento de los staffs, incrementándose los
costes de coordinación .
Las estructuras de mercado mononivel (Aguirre, Castillo y Tous,
1999:221) serían aquellas formas adoptadas por empresas relativamente
pequeñas que utilizan como criterio de departamentalización en el primer
y prácticamente único, nivel una base de agrupación de orientación
externa, como productos, clientes o territorios.

Aunque se suele considerar que la agrupación


bajo criterios de enfoque externo es propia
sólo de organizaciones grandes, eso no es del
todo cierto, ya que muchas empresas de
tamaño pequeño y mediano adoptan esta
solución cuando desarrollan una actividad
sectorial especializada, sobre todo de tipo
comercial. Así ocurre frecuentemente en el
sector de la distribución y también en los
servicios, donde aparecen configuraciones
agrupadas en el primer nivel por clientes,
productos o territorios (figura).
Sección
Alimentación

División División
Consumidores Hostelería

Figura: Estructura de mercado mononivel. (FUENTE: Elaboración propia).


La motivación fundamental de estas estructuras
está en la dependencia que estas organizaciones
tienen del mercado y en la necesidad de prestar
al mismo una atención directa y constante, bien
porque se trate de una actividad comercial o de
servicios especializados cuya producción viene
condicionada por su venta previa: así pues, se
trata de actividades en las cuales el eje crucial
de su núcleo de operaciones se sitúa en la
comercialización, lo que exige una adaptación de
toda la estructura al mercado.
Estas configuraciones suelen ser el resultado de
la evolución de la estructura simple hacia un
mayor grado de especialización, con la
peculiaridad de que la diferenciación se basa en
el mercado y no en el proceso interno.
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

Existen ciertos modelos de organización que


tienen en común el hecho de que simultanean
varias bases de agrupación del trabajo en el
diseño organizativa, dando lugar a unas
configuraciones que hemos denominado
estructuras complejas de organización, dentro
de las cuales la primera que aparece
históricamente es la estructura divisional,
basada en el concepto de división como unidad
organizativa básica.
La creación de este tipo de estructura se
atribuye a Alfred Sloan, presidente de
General Motors, quien la aplicó a dicha
corporación en la década de los años veinte, lo
que constituyó una innovación organizativa de
enorme éxito, ya que propició el crecimiento
diversificado de la empresa y la introducción
de gran va¬riedad de productos, tecnologías,
plantas de fabricación, mercados y canales de
distribución, por lo que la divisionalización fue
adoptada por la mayoría de las grandes
corporaciones privadas.
El concepto de división supera la concepción
clásica de función y los criterios
convencionales de departamentalización de la
actividad con arreglo a las funciones
tradicionales de la empresa: producción,
finanzas, marketing, I+D, etc. (Bueno Campos,
1996b). Una división es mucho más que una
unidad orgánica, por lo que nunca debe
confundirse con el concepto más elemental de
departamento.
Una división (Solomon, 1965) es una unidad empresarial al frente de la cual
hay una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus
operaciones, incluyendo su planificación, su producción, sus inversiones, su
contabilidad e inclusive, aunque no siempre, sus propios esfuerzos de
marketing. Las divisiones son unidades autónomas dotadas de todos los
componentes que puede poseer una empresa independiente, por lo que serían
perfectamente viables si se separaran del conglomerado al que pertenecen.
Una división es una “cuasi-empresa”, con sus
propios objetivos, departamentos y medios, pero
dependiente política, financiera y decisio-
nalmente de otra unidad superior (figura).
Dispone de libertad para elegir sus fuentes de
suministro, desarrollar sus productos o decidir
su estrategia comercial. La división es un centro
responsable de beneficios, por lo que equivale a
una unidad estratégica de negocios, y el
conjunto de las divisiones es coordinado por una
unidad central de decisión. Los responsables de
las divisiones asumen los roles característicos
de los altos directivos, con especial hincapié en
los de portavoz y negociador que caracterizan
sus relaciones con la sede: central (Mintzberg,
1988:435).
UNIDAD CENTRAL
DE DECISIÓN

PLANIFICACIÓN FINANZAS

Staff Central

DIVISIÓN DIVISIÓN DIVISIÓN


Productos A Productos B Productos C

Staff Productos B

Europa América Asia

Staff América

Filial 1 Filial 2

Producción Marketing Aprovisionamiento

Figura: Estructura divisional con varios niveles de divisionalización (FUENTE: Adaptada


de Bueno, Cruz y Durán, 1996)
Es característica de la estructura divisional la
utilización sucesiva de diferentes bases de
agrupación en cada uno de los niveles en los que
se divide el trabajo, por lo que puede
considerarse como un diseño organizativo híbrido
(Hodge et al., 1998:205) que combina criterios
funcionales con criterios de mercado. Mintzberg
(1988:427) señala que la forma divisional recurre
a la departamentalización de enfoque externo
(por productos, territorios, clientes o
segmentos) para el primer nivel organizativo,
creándose divisiones según los diferentes
mercados a los que atiende, divisiones que
poseen control sobre todas las funciones
operativas precisas para servir a dichos
mercados.
En determinados casos, se utilizan sucesivas
divisiones del trabajo segÚn criterios de
mercado antes de llegar a una
departamentalización por funciones, como
ocurre frecuentemente en algunas empresas
multinacionales, quienes establecen una
primera división por productos, a continuación
una agrupación por áreas geográficas
continentales y así sucesivamente hasta
llegar a la departamentalización por
funciones. La coordinación de cada uno de los
niveles se realiza a través de la creación de
staffs (de productos, de área, etc.) tal como
refleja la figura.
La dispersión y duplicación de funciones
operativas minimiza la interdependencia entre
las divisiones, de modo que cada una de ellas
puede funcionar como entidad autónoma sin
necesidad de coordinarse con las demás, por lo
que el sistema resultante puede calificarse como
débilmente vinculado, lo que permite a su vez que
gran número de divisiones queden agrupadas al
mando de la sede central, siendo el ámbito de
control del ápice estratégico bastante amplio.
Por otra parte, es característico de este modelo
que la interacción entre las divisiones devenga
en competencia, que queda compensada por el
estímulo a la iniciativa, la competitividad, la
innovación y la búsqueda de la excelencia.
La característica más notable de la estructura divisional es su elevada
descentralización: las divisiones tienen gran autonomía en su funcionamiento y
sólo son controladas en su resultado final. Esta descentralización es
fundamentalmente operativa y se da desde la unidad central de decisión hacia
los gerentes de las divisiones, que se configuran cómo responsables de unos
centros de beneficios, pero no necesaria ni frecuentemente se mantiene la
descentralización más hacia abajo.

De hecho, las divisiones consideradas


aisladamente suelen ser estructuras bastante
centralizadas, en cuyo seno se da una gran
cohesión, ya que la eficiencia organizativa exige
que cada una de ellas funcione como un sistema
integrado con un conjunto consistente de
objetivos. Asimismo, se requiere que esos
.objetivos sean operativos y puedan ser
evaluados cuantitativamente a través de
medidas de control del rendimiento.
La forma divisional produce sus mejores
resultados con estructuras de burocracia
maquinal en sus divisiones (Mintzberg,
1988:431). De ahí que la Coordinación se base
principalmente en la normalización de los
outputs, al establecer la unidad central los
resultados esperados para cada una de las
divisiones sin imponer la forma de alcanzarlos,
por lo que la coordinación se ejerce a través
del sistema de planificación y del control del
rendimiento.
En realidad, en la configuración divisional, la
unidad central de decisión Conserva importantes
funciones que le confieren enorme poder
(Mintzberg, 1988:435-439):
1. La sede central define la estrategia general
de la organización 'y busca la combinación
deseada de negocios a base de comprar,
vender o cerrar divisiones.
2. Asigna los recursos financieros globales,
trasladando fondos de unas divisiones a
otras o captándolos del mercado de
capitales.
3. Diseña el sistema de control del rendimiento
de las divisiones y establece el resultado y
comportamiento deseado.
4. Otorga premios y sanciones a los
responsables de las divisiones según sus
resultados.
5. Establece el sistema de supervisión
directa del comportamiento directivo en
las divisiones, mediante inspecciones
periódicas.
6. Proporciona algunos servicios de apoyo
comunes a las divisiones que interesa
mantener centralizados a efectos de
coordinación.
La estructura divisional resulta adecuada
cuando se da bajo determinadas condiciones
(Mintzberg, 2001: 267-275), siendo en tal caso
bastante eficaz:

 En primer lugar, estrategia orientada a la


diversificación, de forma que divisionalización
y diversificación se realimentan mutuamente.
 Posibilidad de fragmentar el sistema técnico
formando segmentos para cada división, sin
pérdidas significativas de economías de
escala.
 Entornos medianamente complejos, dinámicos
y hostiles, al ser los más adecuados al
desarrollo de las burocracias maquinales
características de las divisiones, y
competencia intensa entre empresas que
favorece la evolución de la forma funcional a la
divisional.
 Tamaño de la organización, de modo que
cuando la dimensión aumenta se favorece la
divisionalización, ya que dispersa los riesgos y
favorece el crecimiento.
 La edad influye también positivamente, pues
incita a experimentar en nuevas actividades y
segmentos de mercado, capitalizando la
experiencia acumulada.
Como cualquier otra configuración estructural,
la divisional presenta ventajas e inconvenientes
(Mintzberg, 1988:471-477):
 Desde el punto de vista económico, la
divisionalización fomenta la asignación
eficiente de capital dentro de la organización,
reduce los riesgos y aumenta la capacidad de
reacción estratégica de la organización2•
 Sin embargo, desde el punto de vista de su
responsabilidad social muestra carencias, ya
que la fuerte presión para la obtención de
resultados financieros a que están sometidas
las divisiones propicia conductas poco
sensibles al entorno social.
 Asimismo, se puede deteriorar la libre
competencia debido al enorme poder sobre el
mercado que llegan a poseer estas
corporaciones, poder que se concentra en las
manos de muy pocos individuos.
 Además, los accionistas no tienen poder político
y ni siquiera pueden elegir el sector en el que
desean invertir, ya que es la unidad central de
decisión la que asigna los recursos financieros
entre sus negocios.
 La concentración de poder se contagia a otros
agentes del entorno social, como sindicatos,
gobiernos, consumidores, etc., que se asocian y
federan como forma de establecer un poder
compensador al de los conglomerados
empresariales.
Por todo ello, Mintzberg (1988) concluye que la
organización divisional es una estructura al
borde del abismo, al final de un largo camino
más allá del cual sólo existe la desintegración,
la desmembración de las divisiones en
organizaciones separadas. En la misma línea,
Bueno Campos (1996b) considera que la fuerza
dominante en la estructura divisional es la
fragmentación, por lo que podría concluirse que
la divisional es una estructura terminal.
LA ESTRUCTURA MATRICIAL

Dado que ningún criterio de departamenta-


lización soluciona todas las interdependencias
de una actividad, a veces se hace necesario
emplear simultáneamente más de una base de
agrupación para coordinar tareas complejas y
altamente interconectadas. Estos problemas
son típicos de las organizaciones cuya actividad
es eminentemente variable y está sometida a
cambios frecuentes, con presiones acusadas del
entorno que requieren creatividad, es decir,
respuestas rápidas y originales a problemas
cambiantes.
Esta clase de actividades plantean la
necesidad de coordinar en varias direcciones
al mismo tiempo:
 De una parte, hay que operar aprovechando
las ventajas de la especialización, lo que
significa agrupar y ordenar el trabajo de
especialistas en diferentes campos técnicos
o científicos bajo una lógica funcional.
 De otra parte, las actividades especializadas
no deben perder de vista que deben
contribuir al desarrollo de un proyecto o
programa común, por lo que la orientación al
producto requiere una base de agrupación
hacia el mercado.
Cuando una organización entiende que es necesario poner el mismo interés en
dos o más criterios de departamentalización, ya sean funciones, productos,
clientes o territorios, no le queda otro remedio que adoptar una organización
que simultáneamente utilice todas las bases de agrupación importantes, con lo
que surge así la estructura matricial.

El término matricial hace referencia a la forma


que adopta la organización, que adquiere la
forma de una matriz en la que cada uno de sus
lados representa una base de agrupación
(figura). La estructura matricial más empleada
combina una departamentalización funcional con
otra de enfoque externo como puede ser
productos, proyectos, clientes o territorios.
Aunque la más frecuentemente empleada es la
matriz plana o de dos dimensiones, existen
organizaciones que han adoptado la forma cúbica
o tridimensional, ya que estiman que no les basta
con dos, sino que necesitan tres bases de
agrupación para lograr una coordinación efectiva.

Desde cierto punto de vista (Mintzberg 1988), la


estructura matricial es un j mecanismo de enlace,
una forma de establecer vínculos interdepar-
tamentales, constituyendo así el dispositivo de
coordinación más sofisticado que materializa el
esfuerzo organizativo para cubrir todos los
frentes, aprovechando las ventajas de las
diversas formas de división del trabajo.
Está diseñada para estimular la especialización
técnica y la creatividad, al mismo tiempo que se
mantiene el compromiso en un proyecto común y
general, en el que aunque los subobjetivos
técnicos sean importantes, lo principal es el
servicio al objetivo global.
Es la estructura matricial, la coordinación se
basa en la supervisión directa, que se aplica a
través del sistema de autoridad, por lo que
puede afirmarse que la única diferencia con
respecto a cualquier otro tipo de estructura es
que la matricial considera que no basta con un
solo sistema de autoridad formal, sino que son
necesarios más de uno para coordinar.
Figura: Estructura matricial (FUENTE: Elaboración propia).
La organización matricial presenta la importante peculiaridad de que
establece una doble dependencia, ya que cada casilla de la matriz está unida
por una relación de autoridad y responsabilidad a los dos lados de la matriz,
esto es, a dos fuentes de autoridad formal, lo que en la práctica significa el
sacrificio del principio clásico de unidad de mando.

Como puede verse en la figura, en esta


configuración la autoridad formal se divide
prescindiendo de la continuidad de la cadena de
mando, lo que según los principios clásicos de
organización llevaría a la ineficacia, al facilitar
a los empleados una manera de eludir
responsabilidades. Sin embargo, como señala
Jay R. Galbraith (Mintzberg, 1988:205), la
doble autoridad no es algo extraño para el
individuo, puesto que nos criamos en el sistema
de doble autoridad de la familia y vivimos en un
contexto que nos obliga constantemente a
tratar de conciliar presiones ambientales
contradictorias, con variadas exigencias y
múltiples criterios de evaluación del
comportamiento: todos estamos por lo general
bastante acostumbrados a funcionar bajo un
sistema de autoridad múltiple.
En la estructura matricial, los directivos de
línea son igual y equilibradamente responsables
de sus decisiones ante dos fuentes de autoridad
formal; se ven así obligados a reconciliar las
diferencias que van surgiendo y' a crear un
delicado equilibrio de poder formal (Mintzberg,
1988:205-206).
Por eso la estructura matricial es aconsejable
para las organizaciones adultas, maduras,
dispuestas a resolver sus conflictos mediante la
discusión constructiva, el diálogo, la negociación
informal entre iguales y el consenso, en lugar de
recurrir a la autoridad formal como fuente de
legalidad.
Es de destacar que, en este tipo de
configuración, la cadena de mando se divide en
cuanto a los directivos de línea, pero suele
volver a unirse por debajo de dicho nivel, ya que
aunque un directivo dependa de varios jefes y
deba conciliar presiones contradictorias, en
cambio sus subordinados no tienen esa presión,
ya que sólo le obedecen a él.
La supervisión directa se basa menos en la
autoridad formal y más en la autoridad basada
en el poder de conocimiento, aunque propicia
también la adaptación mutua y la
estandarización de las normas, con utilización de
la comunicación directa y el contacto personal, y
tratando de equilibrar el compromiso de los
participantes entre la excelencia técnica y el
servicio al proyecto común. La estructura
matricial tiene una gran presencia en muchas
organizaciones, a veces no declarada
explícitamente en los organigramas, como
ocurre con los departamentos universitarios que
dependen de las facultades al tiempo que de los
vicerrectorados.
Podemos concluir que las características
básicas de la estructura matricial son las
siguientes (De la Fuente et al., 1997:357-
358):
 Grado de especialización horizontal
importante, aunque basado en un alto nivel de
formación que reduce la necesidad de
especialización vertical. por lo que el modelo
es bastante aplanado.
 Debido a ello; el nivel de formalización y
estandarización del comportamiento por
actividades será mínimo, ya que los
participantes son formalizados por
habilidades a priori y por resultados a
posteriori.
 Nivel de descentralización elevado, debido a
la poca estandarización de actividades y el
alto nivel de especialización.
 Dado el alto grado de especialización de los
participantes, no es necesaria la existencia de
staffs de asesoramiento.

Pueden distinguirse dos tipos básicos de


estructura matricial (Mintzberg, 1988:206-
207): la permanente y la temporal.
 La estructura matricial permanente o madura
es una configuración en la que las
interdependencias, los puestos de trabajo, el
sistema de autoridad y todos los parámetros
organizativos tienen continuidad en el tiempo.
La forma matricial afecta a toda la
organización, y es un modelo que ha sido muy
utilizado por empresas internacionales para
coordinar aspectos funcionales y de mercado.
La organización funciona como un conjunto de
equipos de proyecto o de grupos de trabajo,
es decir, de unidades provisionales formadas
bajo un criterio de mercado, cuyos miembros
les son asignados según las necesidades de
cada proyecto específico.
 La estructura matricial variable o temporal u
organización por proyectos es empleada
generalmente por empresas que trabajan
sobre pedido para terceros en tareas
altamente complejas y especializadas;
asimismo, se utiliza como complemento de una
estructura convencional por unidades
organizativas encargadas de la realización de
tareas o proyectos especiales (investigación y
desarrollo, consultaría, lanzamiento de
productos, diseño, realización de obras o
proyectos técnicos, etc.).
En ambos casos, la actividad básica de la organización que adopta la
estructura matricial es el trabajo de proyectos, que sI': caracteriza por. la
variabilidad de los outputs, la complejidad y multifuncionalidad de la tarea
que requiere la colaboración de especialistas, la singularidad del trabajo, las
limitaciones de tiempo para su realización y el carácter crítico del objetivo
perseguido con el proyecto, por lo que en este tipo de trabajos las
estructuras convencionales tienden a fracasar al estar concebidas para un
flujo de productos continuado y unas tareas homogéneas, circunstancias que
no se dan en el trabajo de proyectos.

Al igual que cualquier otro modelo organizativo,


la estructura matricial presenta aspectos
positivos y negativos. Su máxima efectividad
aparece cuando es utilizada para el desarrollo
de nuevas actividades y para la coordinación de
complejas interdependencias múltiples
(Mintzberg, 1988: 209-210); Hodge et al., 1998:
208)).
Por su parte, Hampton (1989: 317) matiza que
la matriz responde a tres tipos de
requerimientos:
a) Presiones contradictorias del entorno, por lo
que no resulta adecuada en aquellos entornos
en los que se requiere estabilidad y
seguridad.
b) Necesidades de comunicación que desbordan
a las estructuras convencionales.
c) Presiones hacia un mejor desempeño y un
menor coste, que exigen una gran
participación de los recursos humanos y una
utilización flexible de i todos los medios de
la organización.
La supresión de la unidad de mando requiere
gran habilidad para las relaciones
interpersonales y una considerable tolerancia
de la ambigüedad. Knight (1976 apud
Mintzberg, 1988:209-210) señala los cuatro
grandes problemas de la estructura matricial:

a) El conflicto, ya que es un diseño que


institucionaliza los conflictos y presiones
contradictorias, pero no los elimina.
b) El estrés, ya que es fuente permanente de
presión y sobrecarga para los directivos y
los empleados.
c) El delicado equilibrio de poder que crea es
siempre precario, y si se rompe hacia un
lado, se revierte a la jerarquía tradicional
con el problema añadido de la autoridad
lesionada.
d) El coste de coordinación, ya que exige
frecuente comunicación interpersonal y
constantes reuniones que implican elevados
costes de administración y comunicación,
pues se requieren más directivos
trabajando más tiempo.
Por otra parte, se señalan como inconvenientes de
la estructura matricial la tendencia a la anarquía,
las excesivas luchas por el poder y el exceso de
«grupitis», esto es, de reuniones y de toma
colegiada de decisiones de forma muchas veces
innecesaria (Hampton, 1989:318). En muchos
casos, el uso indiscriminado de la estructura
matricial puede ser inconveniente, ya que las
empresas no se ven influidas en toda su actividad
por entorno s excesivamente complejos, lo que
aconsejaría el empleo de estructuras matricia1es
temporales o parciales en áreas como la I+D o la
producción de servicios artísticos y profesionales
de alto nivel, debiendo adoptar el resto de la
organización otras formas más convencionales y
eficaces (De la Fuente et al., 1997:359).
Nuevas Configuraciones
Estructurales Influencias de las
Tecnologías de la Información
La estructuras organizativa constituye una
respuesta de la organización a la necesidad de
coordinar su actividad tomando en
consideración de las variables contingentes .
Los cambios sucedidos en los últimos años en
factores como los recursos humanos, la
tecnología y el entorno han conducido a muchas
organizaciones a experimentar nuevas formulas
organizativas, capaces de responder con
eficacia ante situaciones nuevas para mantener
y mejorar los resultados en lo económico y en lo
Social, produciéndose así un esfuerzo de innovación
organizativa que ha dado lugar a todo una serie de
nuevas configuraciones estructurales, expresivas del
convencimiento de que no existe un modo optimo de
organizar, como defiende el enfoque contingente .
A este respecto, hay que señalar que no existe acuerdo
unánime entre la doctrina acerca de las cuáles son esas
nuevas organizaciones. Los ejes fundamentales son:
a) La flexibilidad (se adapten a cambios acelerados)
b) La Capacidad para Gestionar Información y
Conocimientos ( uso de las tecnologías de la
información y comunicación.
Es de señalar que a veces se entremezclan en su
catalogación aspectos que no son propiamente
estructurales, como el estilo directivo, la cultura y los
Valores de la organización, y otras cuestiones que no
corresponden estrictamente al marco del diseño
estructural, aunque pueden estar bastante
relacionados con él . La primera de estas nuevas
configuraciones organizativas sería la organización
horizontal, cuya corresponden estrictamente al marco
del diseño actividad que se organiza en torno a varios
procesos de negocios o flujos de trabajo, que ligan las
tareas llevadas a cabo por los empleados con las
necesidades y capacidades de clientes y proveedores,
de forma que se consiguen mejoras en los resultados
de las tres partes interesadas.
La organización horizontal se caracteriza por achatar la jerarquía, asignar
claramente la responsabilidad de procesos y resultados ligándoles con la
satisfacción del cliente , organizarse mediante equipos en torno a los
procesos de trabajo, promover y recompensar la polivalencia de los
empleados.

Sin embargo, no puede suponer que esta forma


organizativa vaya a llevar a la sustitución total de las
organizaciones verticales por las horizontales, puesto
que no hay empresa que pueda adoptar absolutamente
uno u otro enfoque, y lo que ha de procurarse es el
logro de un equilibrio entre ambas formas
organizativas.

La organización inteligente, autodidacta o de aprendizaje (Learning


Organization ) es aquella crea, adquiere y transfiere conocimiento
proactivamente y que modifica su conducta continuamente en base a
nuevos conocimientos y percepciones ( kreitner y Kinicki, 1996 ).

El concepto de organización inteligente fue divulgado


por Senge (1992) para designar un tipo de organización
flexible y adhocrática, capaz de desarrollar ventajas
competitivas a partir de una eficaz gestión del
conocimiento. La caracterización de la organización
inteligente se realiza a partir de los `procesos de
gestión de conocimiento, mas que a partir de la
dimensión estructural, que no queda claramente
definida, aunque es de tipo orgánico.
Entre las características mas significativas de la
organización inteligentes podemos citar las siguientes
(Hodge, Anthony y Gales, 1998:353-354 ):
- Capacidad para desarrollar enfoques sistemáticos
para la compresión y resolución de problemas, así
como para aprender de la experiencia propia y ajena.
- Habilidad para pensar fuera de los esquemas
convencionales, experimentando y probando nuevas
maneras de trabajar.
- Personal con elevado dominio de habilidades, capaz de
ser receptivo con los demás.
- Comunicación fluida y eficaz que permite la
transferencia, difusión rápida y eficiente del
conocimiento nuevo por la organización.
- Desarrollo de una visión compartida del mundo de la
organización.
La organización federal puede ser considerada como una evolución de la
forma multidivisional basada en el producto, mediante la cual las grandes
empresas tienden a la desafectación y externalización de subdivisiones,
creándose una coalición de las cuasi – empresas componentes mas que una
integración por vínculos patrimoniales.
Este esquema implica la existencia previa de una
diversidad de organizaciones con identidad y objetivos
propios, que están unidas por una misión, una cultura y
unos valores compartidos. Este proceso es invertido
donde los componentes otorgan poder al centro.
Existen dos variantes específicas de la organización
federal, estas variantes son el Keiretsu japonés y el
Chaebol Coreano.
El Keiretsu es un conjunto de grandes familias o grupos de organizaciones independientes
que han sido la clave del desarrollo y del éxito económico japonés posterior a la Segunda
Guerra Mundial. Su núcleo esta formado por los principales bancos y empresas comerciales,
que actúan d forma semejante a los holdings occidentales, mientras que el conjunto
circundante esta formado por gran numero de empresas independientes unidas por
participación cruzadas, consejos de administración solapados y acuerdos de carácter formal
e informal.

Las empresas centrales ejercen un rol de orientación y


desarrollo estratégicas para las demás, que se benefician del
Keiretsu al trabajar conjuntamente de manera cooperativa a
través de canales informales para asegurar la competitividad y
viabilidad de cada una de ellas. Sus ventajas se dan sobre todo
en ciclos de expansión y desarrollo económico, ya que en épocas
de recesión los múltiples vínculos entre empresas representan
una falta de flexibilidad y una imposibilidad de reducir costes,
como la reciente crisis de las orientales ha puestos de
manifiesto.
El Chaebol es una agrupación familiar de negocios, constituida, con la cooperación y el apoyo del gobierno, por un conjunto
grande y diverso de empresas unidos, tanto por participaciones cruzadas como por vínculos familiares . El Chaebol es una
agrupación familiar de negocios, constituida, con la cooperación y el apoyo del gobierno, por un conjunto grande y diverso de
empresas unidos, tanto por participaciones cruzadas como por vínculos familiares .

Este ultimo elemento es fundamental, ya que el sistema Chaebol


se caracteriza por el control y gestión familiar, liderazgo
paternalista, planificación y control centralizados, orientación
emprendedora y ambiciosa, protección por parte del Gobierno y
fuertes vínculos con instituciones formativas que forman parte
de la tradición familiar. La diferencia fundamental con
respecto al modo japonés es que en aquel las relaciones son
mucho mas libres y la interacción con el Gobierno es de
interlocutores en pie de igualdad.
Aunque quizás el modo de organización mas citado dentro de las
nuevas formulas organizativas sea la organización en red . Miles
y Snow (1986) ven la organización en red dinámica como una
causa y un resultado del entorno competitivo actual.
La estructura en red puede definirse como dos o más organizaciones implicadas en una relación a largo plazo (
García Canals ,1993 ), por lo que este modelo representa la máxima fragmentación de la empresa mediante la
segregación de actividades , y es una combinación de distintas clases de relación contractual.

Las organizaciones están desintegrando sus actividades,


debido entre otras cosas a los menores costes de
interconexión electrónica con empresas proveedoras y
clientes (Rockart y short, 1989): la red supone la coordinación
de las actividades a partir de un proceso de división de
trabajo que llega a definir el campo en que cada organización
va a especializarse, mientras que las capacidades y
competencias del núcleo central de la red son la coordinación
y definición de la estrategia General.
La organización virtual es considerada (Davidow y Malone,
1992 ; Handy, 1995; Bueno, 1996b) como la forma
paradigmática de las nuevas estructuras basadas en las
tecnologías de la información (TIC) , al suponer una versión
evolucionada de la organización en red.
La estructura virtual es la que adoptan aquellas empresas que mantienen
únicamente un núcleo principal, subcontratando o cediendo mediante acuerdos de
cooperación la mayoría o incluso la totalidad de sus actividades, ya sean productivas ,
comerciales, logísticas y de I + D.
ESTRUCTURA EN RED
 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL ESTÁ
CONSTITUÍDA EN LA PRÁCTICA POR EL ÁPICE
ESTRATÉGICO, COMO ÓRGANO NEURÁLGICO
ENCARGADO DE LA CONTRATACIÓN Y
COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES SEGÚN
FIGURA ( 1 ).
 La red de relaciones con proveedores, fabricantes
y distribuidores que genera puede ser más o menos
estable, puesto que los subcontratistas
independientes trabajarán para varias empresas
virtuales.
 LAS ESTRUCTURAS VIRTUALES PUEDEN SER REDES
TEMPORALES DE EMPRESAS INDEPENDIENTES (
PROVEEDORES, CLIENTES Y COMPETIDORES), UNIDAS
POR TIC PARA COMPARTIR CAPACIDADES, COSTES Y
ACCESO A LOS MERCADOS, PERO TAMBIÉN TIENE
CONTINUIDAD.
ESTRUCTURA EN TREBOL
 LAS TRES HOJAS DEL TRÉBOL:
 La primera , formada por el núcleo profesional de
directivos y trabajadores propios que se ocupan de
funciones críticas para las cuales las organización
esta especialmente dotada.
 La segunda, integrada por el conjunto de actividades
productivas, comerciales y de servicios subcontratadas
a otras empresas.
 La tercera, conformada por una fuerza de trabajo
flexible bajo fórmulas como el contrato de servicios, el
teletrabajo a domicilio o incluso a destajo.
La máxima perfección del trébol se logra cuando se le
añade la cuarta hoja, conformada por los propios
clientes de la organización.
La estructura de equipo toma esta denominación al sustituir al departamento convencional por el
equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupación del trabajo . La toma de decisiones , la
planificación, organización y control del trabajo se descentralizan, pasando a ser llevados a cabo por
cada equipo de trabajo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda.

Tanto los empleados de base como los directivos de la


organización basada en equipos se integran en quipos
transfuncionales, con lo que la estructura adopta una
orientación mas horizontal que vertical ( Kreitner y Kinicki,
1996 ) en el cual los empleados piensan mas en términos de
unidad que de individualidad ( Hodge, Anthony y Gales; 1998) ,
compartiendo información y un sentido de responsabilidad
colectiva hacia el trabajo. La forma típica de esta estructura
estará integrada por un equipo ejecutivo estratégico, bajo el
cual existirán diversos equipos superpuestos de personal
técnico y operativo. Este tipo de organizaciones requieran,
pues, tanto empleados especializados como trabajadores
polivalentes que rotaran por los diferentes equipos. Debido a
la superposición y rotación de puestos, a este tipo de
estructuras se la denomina también organización en racimo.
ESTRUCTURA DE EQUIPO U
ORGANIZACIÓN EN RACIMO

Equipo 2
Equipo 1 Equipo 3

Núcleo
Equipo 8 Equipo 4
Directivo

Equipo 7 Equipo 5
Equipo 6
La organización sin fronteras (Robbins, 1996) puede ser
considerada como un desarrollo mas avanzado de modelos
anteriores, puesto que tiende a diluir todos los limites tanto
internos como externos.
La organización sin fronteras intenta eliminar los limites verticales y horizontales de la operación rompiendo las
barreras entre la empresa, los clientes y los proveedores. Así, la idea central es suprimir la cadena de mando
manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos transjerárquicos que
incluyen directivos superiores, medios y bajos, junto con empleados operativos, y autoadministrados en cuanto a
poder de decisión y de acción, lo que representa en la practica la eliminación de los limites verticales y la
desaparición de la jerarquía .

Dichos equipos poseen un carácter interfuncional y organizan


sus actividades en torno a los procesos y no a las funciones, lo
que supone en la practica la supresión de los limites
departamentales. El modelo se completa con el uso amplio de la
participación en la toma de decisiones y de métodos de
evaluación del desempeño a 360º, donde cada empleado es
evaluado por personas de su mismo nivel, de niveles superiores
y de niveles inferiores y hacia el exterior se da una eliminación
de barreras, mediante el desarrollo de estrategias de
cooperación con proveedores y clientes.
Elementos comunes a las nuevas
configuraciones organizativas
1.- Simplificación de los niveles de la jerarquía organizativa
dando lugar a organigramas más planos mediante la
combinación de tareas y la descentralización de la toma de
decisiones .
2.-Organización del trabajo en torno a procesos y flujos y no
tareas o funciones, enlazando la tarea realizada con las
necesidades y capacidades de clientes y proveedores.
3.- Gestión en torno a los equipos en lugar de los individuos
,interconectados en red como unidad básica para la ejecución
del trabajo, la toma de decisiones y la retribución según
resultados.
4.- Énfasis en las competencias de las personas más que en
la especialización funcional. Se requiere un empleado
altamente capacitado, emprendedor, confiable y versátil con
capacidad de integración y de diversificación de tareas con
habilidades sociales.
5.- Redefinición de los mecanismos de coordinación y control
de la organización ,
Se basa en la adaptación mutua y en la estandarización de
normas, promoviendo el compromiso organizativo de los
empleados y el control interno basado en la confianza, en la
interiorización de valores y en objetos compartidos .
6.- Libre flujo de información dentro de la organización a
través de redes abiertas, y utilización de redes de
comunicación descentralizadas para el intercambio de
conocimientos con el mundo exterior.
7.- Orientación al cliente y a la reducción del tiempo de
desarrollo del productos, procurando la satisfacción del
cliente por encima de todo.
8.- Maximización de los contactos con proveedores y
clientes, desarrollando hábitos de cooperación y
estratégicas de alianzas, aunque siempre manteniendo la
especialización centrada en las competencias nucleares de
cada organización.
EXAMEN FINAL
SABADO : 18 DE AGOSTO
HORA : 9: 00 am
AULA : 206

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