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Artículo de: William Czander & Kenneth Eisold

(Human Relations, 2003, 56(4), 475 – 490)

PERSPECTIVA PSICOANALITICA SOBRE


LA CONSULTORIA ORGANIZACIONAL:
TRANSFERENCIA Y CONTRA-
TRANSFERENCIA
Resumen

 Se conoce poco acerca de la psicodinámica del


proceso de consultoría.
 Como el Consultor influencia este proceso.
 Como este proceso influencia en el Consultor.
 Se exploran los desafíos y complejidades
asociados con el proceso de consultoría.
 Se explora la temática de la Transferencia y la
Contra-transferencia que el Consultor enfrenta
cuando participa en este trabajo.
 Se establece el análisis de la Transferencia como
factor clave para el diagnóstico y la intervención.
¿Qué distingue a una consultoría
psicoanalíticamente orientada de otros tipos
de consultoría?
Capacidad del Consultor de
utilizar 3 aspectos principales del
trabajo psicoanalítico:

1. Descifrar o traducir
pensamientos y
sentimientos inconscientes
2. La comprensión de la
resistencia y los
mecanismos de defensa.
3. La evaluación de las
reacciones de Transferencia
y la Contra-transferencia
 Punto 1. Descifrar o traducir pensamientos y
sentimientos inconscientes.
 Gran parte de la conducta humana esta fuera de la
conciencia.
 Difícil de acceder porque es irracional e
inconsistente con normas de aceptación social ó
autoimágenes conscientes sostenidos por grupos
é individuos.
 Punto 2. La comprensión de la resistencia y
los mecanismos de defensa.
 Gran parte del comportamiento está motivado
por defensas contra la ansiedad.
 Orientadas a protegernos de experimentar los
miedos que pueden surgir en las relaciones
sociales, en el trabajo, o intentando cambiar los
patrones familiares o bien establecidos de
comportamiento.
 Punto 3. La evaluación de las reacciones de
Transferencia y la Contra-transferencia.
 Son aquellos aspectos de las relaciones que están
conformados por preconcepciones que son
transferidos a la actual relación con una persona o
grupo.
 Ó, son proyectados a la misma persona, que limita,
confina y algunas veces distorsiona la realidad de esa
relación.
 Transferencia: Refiere a preconcepciones mantenidas
por el Paciente o Cliente.
 Contra-transferencia: Refiere a preconcepciones
mantenidas por el Analista o Consultor.
Sobre la Transferencia.

 La existencia de estas preconcepciones fue uno de los


mayores descubrimientos de Freud (1912/1958)
 Originalmente fueron concebidas simplemente como
repeticiones o “transferencias” de deseos infantiles.
 Posteriormente se ha incluido a todos los supuestos y
preconcepciones que impregnan la percepción
interpersonal y los procesos de comunicación.
 Greenson (1967) Reacciones de transferencia son
esencialmente inconscientes, aunque algunos aspectos
pueden ser conscientes.
 Una persona puede ser consciente de que está
reaccionando extrañamente o con excesiva ansiedad en
una situación particular, aunque es inconsciente del
significado del comportamiento.
 Freud (1915/1957) escribió sobre el doble poder
de la transferencia:
 Es un instrumento valioso si se entiende.
 Es un peligroso recursos si no se le entiende.
 Contra-transferencia: En el principio Freud
enfatizó su potencial como fuerza destructiva,
que podría destruir la Objetividad del Analista.
 Klein (1964) y Racker (1957) enfatizaron que la
Contra-transferencia puede ser también
enormemente constructiva.
 Identificación proyectiva: El concepto describe
como los grupos e individuos proyectan en otros
aspectos no deseados de sí mismos, es una
herramienta conceptual para los consultores
psicoanalíticamente orientados para entender el
significado de poderosas y perturbantes
experiencias a la que se está sujeto ante el
cliente.
 Analizada adecuadamente, la Identificación
proyectiva, provee una interesante información
acerca del sistema en el que se está
participando.
 Campo de la Transferencia. (Ehrlich, et. al. 1996)
Incluye todas las fuerzas inconscientes entre las
personas y una colectividad en la cual existen
implicaciones afectivas.
 Si poderosos sentimientos de la identificación
proyectiva están manifestándose en el campo de
la transferencia/contra-transferencia (o la más
fina recreación de relaciones pasadas se muestra
a sí misma) hay siempre preconcepciones,
expectativas, fantasías, y miedos desconocidos
que tiñen la relación.
En resumen:

 La transferencia/contra-transferencia están
siempre presentes, son aspectos irreductibles
de cualquier relación.
 Para pensar en la transferencia y la contra-
transferencia es esencial considerar:
 La naturaleza de la relación.
 El significado que cada parte tiene para la otra.
 Nunca es irrelevante aumentar las preguntas.
El desafío de la consultoría con
orientación psicoanalítica.
 En la mayoría de los casos los problemas por los
que los ejecutivos recurren a buscar ayuda han
aumentado sus ansiedades.
 Van a presionar a los consultores para obtener
resultados así como presionan a sus
subordinados.
 A menudo verán las señales de vacilación,
precaución y seriedad por parte del Consultor
como signos de incompetencia e inseguridad.
 Y verán como señales de confidencialidad,
cuando el Consultor acepta el trabajo con poca o
limitada información.
 El Consultor entrenado como psicoanalista
tendrá dificultades para entrar en este
escenario.
 Su entrenamiento les hace saber que las cosas
“nunca son lo que parecen”, que la tarea de
trabajar con procesos ocultos y complejos es rara
vez flexible.
 Anunciarse a sí mismos, con la promesa de
generar resultados, puede llevarlos a sentir
vergüenza y culpa, sensación de ser
fraudulentos, incluso poco éticos.
 No se necesita estar completamente entrenado
como psicoanalista para trabajar con las
organizaciones usando el método psicoanalítico.
 De hecho, los psicoanalista pueden aprender de
organizaciones y modificar sus planteamientos
en el proceso. Otros consultores pueden adquirir
una familiaridad de trabajo con los conceptos y
prácticas psicoanalíticas que pueden ayudarles
en su trabajo.
 Los Consultores a menudo son entrevistados
por diferentes ejecutivos, gerentes de rrhh
entre otros, cada uno con visiones en
conflicto de la presentación del problema o
de lo que quieren de los consultores.
 A menudo estos conflictos no serán hablados
y difíciles de discernir.
 Los consultores psicoanalíticos, enfrentan a una
matriz de ambigüedad durante los procesos de
entrevista. En caso de seguir entrando, tienen la
ventaja de prestar cuidadosa atención al complejo,
cambiante y algunas veces contradictoria dinámica
asociada a las idealizaciones (del Consultor y del
Cliente).
 La desventaja es que desde el inicio prometen una
exploración y un proceso incierto que muchos
clientes no entienden o quieren.
 En contraste, ofrecen un sofisticado y flexible
instrumento que puede tener éxito donde otros han
fallado.
Consultoría Psicoanalítica y
reacciones de transferencia.
 La corporación es un mosaico de transferencias.
 Durkin (1964) sugiere que las transferencias son
generadas por la Estructura de la Organización,
la cual provee niveles de autoridad y estatus
diferenciales, así como complejos sistemas de
roles y relaciones de rol.
 Grupos promueven transferencias internas entre
los miembros.
 Hay transferencias poderosas que son suscitadas
entre dos o más grupos.
 Las reacciones de transferencia son también
generadas por la cultura de la organización, la
historia, rituales, costumbres y normas, así
como las demandas de la organización por el
desempeño, el deber y los requerimientos de
la tarea.
 Estas reacciones, algunas conscientes, la
mayoría inconsciente, se fusionan, se coluden
y explotan en conflictos promoviendo el uso
de defensas y distorsiones.
 Para los Consultores psicoanalíticamente
orientados, una intervención es un acto
multidimensional en un sistema ecológico
llamado la corporación.
 La “persona” es vista como un complejo mix de
transferencias y relaciones reales, percepciones y
comportamientos racionales e irracionales.
 La organización como un todo es vista como una
red de constante cambio de fuerzas racionales e
irracionales.
 Los Consultores psicoanalíticamente orientados
asumen que en todas las organizaciones hay fuerzas
disfuncionales, conscientes e inconscientes, que se
oponen al funcionamiento del sistema.
 Los Consultores son llamados porque las fuerzas que
se oponen al funcionamiento del sistema, se han
vuelto muy fuertes .
 Tarea del Consultor: No es agregar recursos al
sistema, pero sí el fortalecer sus tendencias positivas
de recuperación y reducir los factores que evitan el
óptimo funcionamiento del sistema.
 Problema Frecuente: Los Consultores serán
capturados emocionalmente, por una parte de la
organización ó por un individuo con quién se ha
establecido una especial relación. Esto puede
nublar al consultor para observar aspectos del
sistema total.
 Problema Frecuente: Los Consultores tendrán
problemas para acceder a sentimientos
negativos enterrados en la organización (A veces
los comportamientos positivos con el proyecto
son una máscara)
 Algunas veces la ceguera de la contra-transferencia
puede extenderse a todo el sistema cliente, y puede
implicar al Consultor en una masiva colusión. (Ejm.
Validar un viaje de descanso como si fuera de trabajo
o planificación)
 El mayor problema enfrentado por la mayoría de los
Consultores, tiene que ver con la dificultad de
detectar e identificar las formas en que la
organización está unida, y algunas veces incluso
integrada por creencias de larga data y
profundamente arraigadas acerca de “cómo las
cosas se han hecho y se necesitan hacer.”
 Tales creencias están contenidas en el
almacén de experiencias, métodos, mitos y
valores
 Son expresados en eventos y símbolos a
través del tiempo, se vuelven
institucionalizados en modelos de
comportamiento y de creencias.
 Tales deseos compartidos y experiencias son
comunicados por los miembros de la
organización al Consultor.
 Estos, pueden ser poderosas demandas,
almacenadas por defensas conscientes o
inconscientes, o simple rutinización de ideas
que ha sido dadas por aceptadas.
 En ambos casos, los “Deseos Colectivos”
servirán a un propósito defensivo para el
funcionamiento como un marco contenedor
de la ansiedad asociada con eventos en el
pasado, presente y futuro imaginado de la
organización.
Fase de Diagnóstico

 Los Consultores psicoanalíticamente


orientados necesitan enfocar 2 interrogantes:
 ¿Por qué fui escogido?
 ¿Cuál es mi comprensión de la psicodinámica
asociada con el presente problema?, o dicho de
otra forma: ¿Por qué este problema ha sido
escogido para representar un dilema en la
organización?.
 Es esencial negociar una fase de diagnóstico
de la consultoría antes de que cualquier
recomendación o acción de mejora sea dada.
 La interpretación de comportamientos,
artefactos y símbolos ayuda al consultor
hacerse un sentido del problema actual y de
las posibilidades de cambio.
 El diagnóstico inicial permite al Consultor
comprender la naturaleza y la profundidad
del actual problema y también lo ayuda a
determinar que tantas posibilidades de éxito
tiene el proyecto.
 Algunos Consultores psicoanalíticos, no solo
crean dos etapas de consultoría (diagnósticos
e intervención), si no que trabajan con dos
contratos diferentes.
 Inversión de tiempo: muchos consultores
dedican mayor cantidad de tiempo y esfuerzo
a la etapa de diagnóstico que a la etapa de
intervención. Esto debido a que una
evaluación correcta es esencial para una
consultoría exitosa.
 En resumen, hay 3 razones por la cuál es
importante la etapa de diagnóstico:
 Es necesaria para llegar a la verdadera naturaleza del
problema fundamental.
 Comprender las reacciones de transferencia
conscientes o inconscientes que el Cliente está
teniendo hacia el Consultor (esto podría evitar que se
trabaje con intereses opuestos).
 Con el Diagnóstico llegamos a una mejor comprensión
de “Deseos Colectivos” fundamentales asociados con
el problema actual, las fuerzas que tendrán que ser
movilizadas en la organización para producir un
cambio significativo.
Fase de Intervención

 La clave de una consultoría exitosa, es ser


capaz de responder al problema fundamental
“real” de la organización, el problema por el
cual el Consultor ha sido capaz de utilizar la
fase de diagnóstico para ponerla al
descubierto, mientras que al mismo tiempo
satisface el deseo y la necesidad para
desarrollar su verdadero e inherente
potencial.
 La eficacia de una intervención psicoanalítica
está vinculada a:
 La capacidad del Consultor para aislar lo que está
simbólicamente contenido en los “Deseos
Colectivos”.
 Intervenir de una forma que restaure la capacidad
de los empleados para hacer frente a las
realidades de la situación de trabajo.
 El “Deseo colectivo” está típicamente asociado
con los deseos de seguridad del Staff, de
conseguir más para ellos mismos, ser atendidos
por la Gerencia.
 Al mismo tiempo el “Deseo Colectivo” contiene
dentro de sí mismo, un potencial para crecer y
desarrollarse.
 Un Consultor que entra en una organización
debe ser visto por los Empleados y la Gerencia
como un objeto que brindará “buenas cosas”
(Clave elemental de cualquier intervención).
 Hasta que el Consultor formule el “por qué”
de un problema particular y el beneficio
secundario involucrado en aferrarse a un
problema. Nunca estará seguro si la
intervención ayudará a la organización a
obtener el insight necesario para cambiar o
tener cuidado de su propia disfunción en el
futuro.
 Tarea primaria del Consultor: Es mejorar la
eficiencia y efectividad de la organización.
 Preguntas relevantes en la definición de la
Intervención en un área disfuncional de la
organización:
 ¿Por qué el sistema mayor ve a este subsistema
como deficiente o con un funcionamiento
anormal?
 ¿Por qué el sistema mayor causa en realidad que
el subsistema falle?
CONCLUSIONES

 Nuestra fortaleza está en ofrecer un proceso


de reflexión y exploración que no es solo un
“arreglo rápido”. Involucra a la organización
a pensar sobre sí misma. Si la organización
no puede hacer esto, si necesita “expertos
externos” a los cuales pueden idealizar,
tenemos que aceptar que podríamos no ser
los únicos para el trabajo.

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