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Segunda Semana

Contenido: Administración, Grupo de Producción, Diseño,


Mantenimiento, Eficiencia, Sistemas Operacionales, Habilidades
Administrativas, Técnicas, Características del Administración.
Administración de Obra
Objetivos
• Conocer las responsabilidades
del Ing. en la administración y
organización de una empresa y
la ejecución de un proyecto.
• Conocer los elementos
fundamentales de la
planificación y administración
de obra.
• Que conozca los tópicos
fundamentales en los métodos
de organización del trabajo de
la empresa y construcción.
• Que domine los tópicos
fundamentales de los
métodos de programación
de actividades para la
marcha del proyecto.
• Que conozca de manera
general las técnicas
aplicadas al seguimiento y
control del proyecto.

Objetivos
• Como administrar una
Obra?
• Que debo saber o aplicar?
• Que decisiones tomo?
ASPECTOS RELEVANTES

Relaciones
Descripcion

1. Planificación 2. Organización 3. Dirección 4. Control


Metodos Ordenar Dirigir Asegurar
Analizan Asignar Motiva Dirigir
(Metas y accciones) (Recursos-metas) (objetivos
(personal-tareas)
organizacionales)
Requerimientos
• Programación de obras
– Gant
– Pert
– CPM
– Microsoft proyect
– BING
• Legislación en la construcción
• Costo y presupuesto
• Formulación y evaluación de
proyectos
CONOCER ADMINISTRACION ES
NECESARIO PARA:
• Primero, porque todos tenemos
un interés permanente en el
mejoramiento de la forma en que
se administran las
organizaciones, porque
interactuamos con ellas todos los
días de nuestra vida. Las
organizaciones bien
administradas satisfacen mejor a
sus clientes y todos somos
clientes, plantea Robbins.
• Segundo, Porque cuando
ustedes empiecen a hacer su
carrera, en algún momento
podrán tener que administrar algo
o serán administrado por alguien.
PLANIFICACION
• Determinar anticipadamente los
objetivos y metas de una
empresa y definir los métodos
para definir metas
• Proceso para establecer metas
y un curso de acción adecuado
para alcanzarlos
ORGANIZACION
• Determinar el orden, asignar
trabajo, ordenar los recursos,
en funcion de objetivos y metas
• Proceso para comprometer a 2
o mas personas que trabajen
juntas de manera estructurada
con el proposito de alcanzar
una serie de metas
DIRECCIÓN
• El arte de que alguien
haga la acción necesaria
para cumplir con los
objetivos o metas
• Proceso para dirigir e influir
en las actividades de los
miembros de un grupo con
respecto a una tarea
CONTROL
• La comparación entre lo
programado y lo real
• Proceso para asegurar que
las actividades reales se
ajusten a las actividades
planificadas
PLANEACION
• Determinar un metodo o secuencia, definir estrategias
PROGRAMACION
• Es la aplicación del tiempo a las metas o actividades
definidas

LOS 14 PUNTOS SOBRE CALIDAD DE EDWARDS


DEMING

Las organizaciones de vanguardia son congruentes con


sus procesos y los bienes y servicios que ofrecen.

Esta congruencia se refleja en la percepción que tiene el


cliente sobre la marca y finalmente, repercute en la toma
de decisiones y en los niveles de productividad
organizacional.
Sí, esta congruencia es la calidad.
“La calidad no se instala. La calidad es un proceso de
aprendizaje continuo, año tras año, siendo la gerencia
quien lidere toda la organización”

En 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro


“Out of the Crisis” (Fuera de la Crisis), 14 puntos que deben ser
considerados por las organizaciones para ejecutar con éxito sus procesos
de calidad.
Los puntos son:

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los


productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos


para la planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en
investigación y educación, así como también debe mejorar constantemente
el diseño del producto y/o servicio con innovación para permanecer
competitiva y permanecer en el mercado
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados


de errores, defectos, métodos anticuados de entrenamientos o
la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los
defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para


lograr calidad.

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las


mejoras en los procesos. Así como la inspección no mejora la
calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo
inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La
inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la
confiabilidad.
4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más
bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los


materiales pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la
producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones
deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no
hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los
productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de


producción, servicio y planeación.

Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de


problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo
humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir
al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la
calidad y la productividad.
6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con


educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la
gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas
no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen
las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben
preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente,


máquinas y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar
las barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming
es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello
tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las
condiciones que necesitan ser corregidas.
8. Eliminar los miedos y construir confianza
Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o
técnico puede dar lo mejor de sí hasta que se sienta seguro.
Administrar con miedo hará que las personas oculten los
problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los
problemas son parte del sistema”

9. Romper las barreras entre los departamentos


El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para
eliminar las barreras, la organización puede implementar la
gestión por procesos (un enfoque multi-departamental) basado
en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
-
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza
laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los


colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva
exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero
defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que
vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr
cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo
esforzarse más”

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por


objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad


en un 7%” no significan nada por sí solas, a menos que estén
acompañadas de un método. Administrar con cuotas numéricas es un
intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en
administrar por miedos.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un
trabajo bien hecho

Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues


crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-


mejora
Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también
personas que mejoren con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación


Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para
establecer los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará
a sus empleados el por qué el cambio es necesario, y que la
transformación involucrará a todos.
“LA CALIDAD ES COMPROMISO DE
TODOS”

W. EDWARDS DEMING

Cuando hablamos de calidad


hablamos de estándares,
procesos y de mejora continua;
no de supervisión, ni
correcciones.

Es toda una cultura que debe


adoptarse en la mente del cliente
interno para obtener beneficios,
como menos errores en los
procedimientos, reducción de
conflictos y por ende, lograr
efectividad organizacional.
LAS 7 ENFERMEDADES
MORTALES DE LA
GERENCIA

1.- Falta de constancia


en el propósito:

La Gerencia cambia de
dirección constantemente: hoy
es ISO 9000, ayer Reingeniería,
antes Calidad Total.
Se pasa de una metodología a
otra, se
mandan señales encontradas al
personal.
Se abandonan proyectos, no
se nota la constancia en el
propósito de mejorar
constantemente los procesos y
los productos. No se nota el
compromiso.
3.- EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO, CLASIFICACIÓN
SEGÚN EL MÉRITO:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel
inferior de los malos resultados, hace que
se entronice la evaluación del
desempeño, para poder identificar al
culpable. Se ha olvidado lo que decía
Ishikawa, que el 85% de los problemas
son responsabilidad de la Gerencia.

Utilizar las evaluaciones para escatimar


unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a
pesar de todo su esfuerzo no pueden
lograr los resultados, lo que sucede
cuando una gerencia está desconectada
de los procesos.
4.- MOVILIDAD DE LA
GERENCIA:
El énfasis en las utilidades del corto
plazo y en administrar con base a
las cifras visibles, hace que el
gerente se esté moviendo de una
empresa a otra.
Es mejor cambiar de barco mientras
haya utilidades, nadie contrata a
alguien que haya trabajado en una
empresa que cerró.
Otros buscan una posición mejor en
una nueva compañía.
Los gerentes que conocíamos hace
2 o 3 años ya no están, vienen
nuevos líderes con nuevas ideas, se
abandona la constancia en el
propósito de mejora continuamente
productos y servicios.
5.- MANEJAR UNA COMPAÑÍA
BASÁNDOSE ÚNICAMENTE EN
LAS CIFRAS VISIBLES:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace


más de 30 años hoy nos lo repiten
Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos
muestra la contabilidad financiera no
reflejan lo que vale una empresa.

No se contabiliza la fidelidad de los


clientes, la alta calidad del producto, la
participación del mercado, el
conocimiento de los empleados, la
capacidad gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos intangibles.

Cuando un gerente administra tan solo


con las cifras visibles, muy pronto se
queda sin cifras, ni empresa que
administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas
prerrogativas de la seguridad social, los empleados se ausentaban con
la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto y adoptaron por
contratar médicos que atendieran en la misma empresa, para evitar
que éstos salieran de las instalaciones.

7.- Costos excesivos de garantía:


Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras
probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y
en muchos de ellos hacer honor a la garantía.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de
comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o
lo deja".

La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión


industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de
la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.