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MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

VISIÓN

BARRERAS
IMPLICADOS

DIAGNÓSTICO

OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
ENTORNO
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación,
arte y creatividad

SUEÑOS Saber hacia donde vamos

VISIÓN Quienes somos, razón de existencia.


Identidad, “Guía de acción”
MISIÓN
Categoría rectora de la
OBJETIVOS organización
ESTRATÉGICOS
Vías para alcanzar la Misión y los
ESTRATEGIAS objetivos

Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas

PLANES
DE Acción, guía, cuándo, con qué
ACCIÓN recurso, quiénes

ACCIÓN
VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA

MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCION
Modelo del cambio
estratégico
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
Misión
• Es la razón de ser de la organización, para qué
existe, cuál es su función social, qué hace o
debe hacer
• Es el punto de partida de la estrategia y lo que
le da cohesión e integridad a la organización

La Misión debe:
• Tener estabilidad en el tiempo aunque puede
ser ajustada
• Quedar claramente definida, escrita y divulgada
a todos los trabajadores de la organización
Visión
• Comprensión compartida de lo que debe ser la
organización y cómo debe cambiar
• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organización

La Visión debe:
• Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades humanas:
calidad y dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Engendrar autorreflexión personal
Las barreras
• Son los obstáculos que se interponen entre la
misión y la visión
• Son elementos negativos que interfieren en el
cumplimiento de los objetivos
• Pueden ser externas e internas.
• Representan desafíos o retos a la dirección de
la entidad.
• Son problemas a solucionar indefectiblemente
• Son indicadores de futuros conflictos si se dejan
de resolver
Enfoque Estratégico
 Ver la organización como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, económico y político
 Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:
productos y servicios
 Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,
solución de problemas principales, logro de los
objetivos estratégicos y control de funciones esenciales
 Ampliación de las interacciones y participación humana
 Descentralización en la toma de decisiones:
 Principios orientadores
 Ética y valores humanos
 Pertinencia a necesidades específicas. Atención
personalizada/regionalizada
Estrategias
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares”
“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

• Las formas de lograr los objetivos


• Las formas de moverse de la realidad a la
visión
• Arte para definir las vías para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras
• Son las fuentes de diferentes tácticas.
Tácticas
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la
realización de las operaciones militares”
“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

• Son las formas de moverse de la estrategia a la acción


• Son las fuentes de la acción
• Son a corto plazo en su perspectiva
• Representan las múltiples vías para garantizar la
estrategia
• Poseen un enfoque operativo
Áreas de resultados claves

• Son los sectores de responsabilidad o


actividades que son cruciales para el logro
de la misión
• Se identifican para cada área funcional y
para cada unidad organizacional
Objetivos Estratégicos
• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de
las aspiraciones de un individuo o grupo de
individuos dentro de una organización
• Es un estado futuro deseado de una
organización o de uno de sus elementos
• Son las metas que se persiguen, que prescriben
un ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de planeación de una organización

A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se


determina un lapso específico para su realización
Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos

• De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no


queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos
de distinto modo por personas diversas.

• De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y


mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo
dentro de los limites previstos.

• De la participación. Indica que en la fijación de los


objetivos y en la determinación de los resultados deben
participar todos los comprometidos con ellos, de manera
que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.
Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos
• Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza,
que sean posibles de alcanzar
• De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre
bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en
la realidad y con apoyo en un análisis basado en
informaciones confiables
• De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo
en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y
revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
• De la restricción por las políticas. Necesidad de
definir el objetivo en el marco de las políticas
establecidas
Proceso de establecimiento de
objetivos estratégicos
R
E
S ENFOQUE
ENFOQUE
P ASCENDENTE
DESCENDENTE
O A
N U
S SUPERIOR T
A O
B
R
I
L I
I INTERMEDIO D
D A
A D
D
DE BASE

NIVELES
Enfoque Actual

NIVEL
SUPERIOR

NIVEL NIVEL
DE BASE INTERMEDIO

En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos


enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a
alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.
Los objetivos deben ser:
• Pertinentes: apoyan la misión
• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de
valores de la institución
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación
Los objetivos y la organización
OBJETIVOS Categoría rectora de la organización
ESTRATÉGICOS ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?

Vías para conducir la organización hacia el logro de


ESTRATEGIAS
los objetivos
¿Cómo obtengo el objetivo?

FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organización


Que identifican áreas de trabajo
¿A quiénes le corresponde el objetivo?

TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los


Objetivos y que constituyen el vínculo entre las
funciones y los objetivos de la organización
¿Qué actividades debo realizar?

CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento


DE MEDIDA de las tareas y a su vez de los objetivos
Dirección por Objetivos

Proceso en el cual los dirigentes y subordinados


de una organización identifican conjuntamente sus
metas comunes, definen las principales áreas de
responsabilidad de las personas y utilizan los
resultados como forma de evaluar la contribución,
otorgando importancia e interés no solo a los
objetivos organizacionales, sino también a los
objetivos de desarrollo personal.
¿Qué es dirección por objetivos?

• Es un medio de practicar las cinco


funciones básicas de dirección:
– Planificación
– Organización
– Conducción
– Dirección
– Control
• Es la esencia de un sistema de dirección
orientado a resultados.
Principios básicos de dirección
por objetivos

• Comportamiento y motivación humano

• Orientación a resultados
Teorías de la jerarquía de necesidades de
motivación individual
• De primer orden son las fisiológicas
• De segundo orden el deseo de defensa y
seguridad
• De tercer orden las sociales que incluyen
el amor y aceptación
• De cuarto orden la psicológica y la
autoestima
• De quinto orden y considerada la más
elevada es la autorrealización personal
Comportamiento y Motivación Humanos

• Deseo de obtener resultados


• Importancia de la participación
• Implica directamente a los trabajadores en
la planificación, dirección y control de sus
acciones
• Implicación que lleva a compromiso
• Forma equipo: trabajador y cuadro de
dirección toman la mayoría de las
decisiones
Orientación a resultados
• Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo
que se trata de lograr, más posibilidades tendrá
de éxito
• Si sabe donde quiere ir, aumentan sus
posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a
donde va, ningún camino le llevará allí
• No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es
lo que consigue
• No le diga usted a alguien lo que debe hacer,
dígale cuales son sus responsabilidades
Sistema de dirección por objetivos
componentes

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

EVALUACIÓN ANUAL DESARROLLO DE PLANES


DE LA ACTUACIÓN Y SUS DE ACCIÓN
RESULTADOS

REVISIONES PERIODICAS
Definición de objetivos
• Precisión de los Problemas Estratégicos
principales a enfrentar.
• Identificación de los sectores de responsabilidad
o actividades que son cruciales para el logro de
la misión: Áreas de Resultados Claves
• Visión de la Solución Estratégica
• Precisión de Objetivos para garantizar los
resultados según las áreas claves
• Precisión de los Indicadores de Medida
Planes de acción
• Son la forma de materializar las acciones que
permiten el cumplimiento de los objetivos
siguiendo las estrategias definidas y aprobadas
• Son descripciones concretas de lo que va a
suceder
• Representan las vías detalladas de implementar
las estrategias y vencer las barreras.
• Contienen las tareas específicas con los
resultados esperados, los recursos de todo tipo
necesarios para materializarlas
Revisiones periódicas

• Normas con las que se miden los


rendimientos
• Información a los directivos del progreso
• Los objetivos sirven como normas con las
cuales el individuo puede medir su
actuación
Evaluación anual de la actuación
• Amplitud y profundidad del análisis: Área de
Resultados Claves
• Enfoque integrado Estrategia - funciones-
tareas: Objetivos Estratégicos
• En el proceso de evaluación:
– Revisión de objetivos definidos para el individuo, el
equipo y la institución
– Medición de resultados por indicadores
predeterminados y señalamiento de la desviación
importante
– Precisión alcance de resultados reales
Errores más frecuentes
• Creer que la DPO es una panacea
• Se fijan objetivos sin la participación de los
directivos implicados
• Solo se fijan objetivos para los directivos de
niveles superiores
• Burocratización y pseudo cientificismo
• Énfasis en las técnicas y no en el proceso real
• Implantación de DPO excesivamente rápida
• Disponer de objetivos pero no desarrollar planes
de acción pertinentes
Errores (cont.)
• Exigencia rápida de los resultados (impaciencia)
• Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados
• Objetivos “estratégicos” feudales
• Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir
por cada directivo
• No valoración de objetivos globales o integradores
• Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento
de cada directivo con equipo
• No reconocer la importancia de la formación
• La alta dirección no predica con el ejemplo
• La alta dirección se resiste a delegar
• Generar objetivos y no compromisos
PRECISAR CONTRASTAR CON
INDICADORES DE MEDIDAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PARA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Tareas en el reino de los vivos


VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA

MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCION
Modelo del cambio
estratégico
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
Definición de objetivos
• Precisión de los Problemas Estratégicos
principales a enfrentar.
• Identificación de los sectores de responsabilidad
o actividades que son cruciales para el logro de
la misión: Áreas de Resultados Claves
• Visión de la Solución Estratégica
• Precisión de Objetivos para garantizar los
resultados según las áreas claves
• Precisión de los Indicadores de Medida