Enero 2014

Contenido
 UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN……………...……….4
 1.1 Conceptos generales…………………………………………….……………….5
 1.2 Corrientes filosóficas de la administración……………………………………...6
 1.3 Filósofos de la calidad…………………………….……………………………..9
 UNIDAD 2 PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………………..18
 2.1 Previsión………………………………………………………………………..19
 2.2 Planeación………………………………………………………………………21
 2.3 Organización……………………………………………………………………23
 2.4 Dirección………………………………………………………………………..25
 2.5 Control………………………………………………………..…………….…..26
 2.6 Cuadro de pareto……………………………………...…………………….….27
 2.7 Diagrama causa-efecto………………………………………………..…...……31
 2.8 Estratificación……………………………………………………………..……34
 2.9 Hoja de verificación……………………………………………………..……...37
 2.10 Diagramas de dispersion……………………………………………………....38
 2.11 Histograma……………………………………………………………..……...43
 2.12 Gráfica y cuadro de control de Control…………………...…………………..45
 Unidad 3 APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE PLANEACIÓN……………………47
 3.1 CPM/PERCOST……………………………………...…………………..……48
2
 Unidad 4 Introducción a la conservación de maquinaria, equipo de instalación…...57
 4.1 Modelos de mantenimiento………………...……………………………….......58
 4.2 Tipos de mantenimiento………………...…………..…………………………..61
 4.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)……………………………………….63
 4.4 Etapas de un modelo de planificación y programación de mantenimiento...…..67
 UNIDAD 5 MANTENIMIENTO CORRECTIVO………………………………...74
 5.1Mantenimiento Correctivo……………………………………………………..75
 5.2 Control………………………………………………………………………….76
 5.3 Abastecimientos…………………………………………………………..…….76
 UNIDAD 6 MANTENIMIENTO PREVENTIVO……………….…………..…….85
 6.1 Concepto………………………………………………………………………..86
 6.2 aplicación……………………………………………………………………….87
 6.3 programación…………………………………………………………………...88
 6.4 ejecución………………………………………………………………………..92
 UNIDAD 7 MANTENIMIENTO PREDICTIVO………………………………….95
 7.1 Concepto………………………………………………………….…………….96
 7.2 Aplicación………………………………………………………………………99
 7.3 Programación………………………………………………………………….102
 7.4 Ejecución……………………………………………………………………...106
 7.5 Pruebas y entregas de equipo………………………………………...….……121
3
UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN.

4
 1.1 Conceptos generales
 Administración: Es lo que hacen los gerentes. Consiste en coordinar las actividades
de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas a
través de ellos.
 Eficiencia: Consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Es
“hacer bien las cosas”.
 Eficacia: completar las actividades para conseguir las metas de la organización; se
define como “hacer las cosas correctas”.
 Gerentes: Empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus
actividades laborales para cumplir con las metas de la organización.
 Organización: Consiste en determinar que tareas hay que hacer, quien las hace,
como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones.
 Objetivo: la administración siempre está enfocada a lograr determinados fines o
resultados .
 Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se dé la
administración.
 Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar, sistematizar
y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
 Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir
un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia. 5
1.2 Corrientes filosóficas de la administración
 Científica: Frederick W. Taylor y los Gilbreth
Aplicación de la Administración a través de un método científico que permita la
sistematización racional de las actividades de la organización. Incrementos
salariales, estudio de métodos. Tiempos y movimientos, énfasis en las tareas.
 Clásica o Empírica: Henry Fayol y Wilfrido Pareto
Postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas por el
pasado, la costumbre o la tradición. Las taras deben estar debidamente planificadas,
organizadas, dirigidas y contraladas (proceso administrativo).
 Relaciones Humanas: Elton Mayo y Mary Parker Follet
Se enfoca al comportamiento del Recurso Humano y a cuestiones psicología (lo hizo
mediante un experimento en dos partes).
 Estructuralista: Max Weber
Postula las relaciones entre el individuo y un grupo, un grupo con otro grupo y los
grupos con la organización definiendo y visualizando a la empresa como una
estructura (ordenación de un todo).
 Sistemas: Ludwin von Bertalanfy y Katz y Kahn
Estudia a la organización como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales
mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.
 Cuantitativa: Walter Shewhart
Aplicación de la lógicamatemática y el método científico a la resolución de
problemas 6
 Administración Por Objetivos (APO): Peter Drucker
Sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas,
dirigido hacia el logro eficaz y eficiente de objetivos individuales y
organizacionales.
 Desarrollo Organizacional: Richard Beckhard
Enfoque de solución de problemas por cambio e intervenciones planificado que
implican conocimientos de comportamiento mediante etapas (diagnostico,
intervención, evaluación y seguimiento) considerando factores como cultura y clima
organizacional.
 Calidad: Edward Deming, Philip Crosby y Kaoru Ishikawa
Postula hacer las cosas bien desde el principio; así mismo, hacer las cosas en tiempo
y forma satisfaciendo a los clientes (Ciclo de calidad, calidad total, cero defectos).
 Benchmarking: XEROX Corporation y Robert C. Comp
Postula la comparación de los competidores para lograr la excelencia dentro del
mercado
 Reingeniería (RI): Hammer y Champy
Postula mejoras en casa uno de los procesos de la organización a través de costos,
calidad, servicio y rapidez. Describir nuevas formas de hacer las cosas
 Empowerment
Corriente que presenta al empleado con influencia y poder de decisión sobre su
trabajo
7
 Outsourcing: Dejar en manos de compañías externas la administración y el manejo
eficiente y efectivo de los procesos que no están directamente relacionados con la
naturaleza del negocio
 Coaching: Ken Blanchard
Sistema de liderazgo integral, conjunto de principios de direccionamiento y
movilización humana y empresarial hacia el logro de resultados.

8
1.3 Filósofos de la calidad

- FEDERICO W. TAYLOR

- HENRY FAYOL

- PHILIP B. CROSBY

- EDWARDS W. DEMING

- JOSEPH M. JURAN

- ARMAND V. FEIGENBAUM

- KAORU ISHIKAWA

- SHIGERU MIZUNO

9
 FEDERICO WINSLOW TAYLOR

Fundador de la administración científica (1856 - 1915)

Aportación a los principios de la calidad.

- Fundamenta el principio de la división del trabajo.

- La improductividad y la falta de calidad es por culpa de los

administradores, por no proporcionar:

- Entrenamiento

- Herramientas

- Incentivos necesarios

- Creador de ingeniería de métodos

- Técnicas de medición del trabajo

Aplicación de métodos científicos a los procesos métodos de trabajo (empirismo) de la época, con la finalidad de alcanzar
elevada eficiencia industrial .

Su principal preocupación fue eliminar el "fantasma" del desperdicio.

Enfocándose principalmente en la tarea.

10
 HENRY FAYOL

Fundador de la teoría clásica (1841 - 1925) .

La teoría clásica se caracteriza por el énfasis en la estructura y en la organización, desde un punto de vista
anatómico y universal para lograr eficiencia en todas las partes involucradas.

-Funciones básicas de la organización

- Funciones técnicas.

- Funciones comerciales .

- Funciones financieras .

- Funciones de seguridad .

- Funciones contables .

- Funciones administrativas .

- Funciones básicas de los administradores .

- PLANEAR. Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

- ORGANIZAR. Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

- DIRIGIR. Guiar y oriental al personal.

- COORDINAR. Ligar, unir, armonizar, todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
11
 PHILIP B. CROSBY

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"

("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:

 La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades.

 El sistema de calidad es prevención.

 Un manejo estándar equivale a cero errores.

 La medida de la calidad es el precio de la inconformidad.

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de

control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de

retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.

En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta

compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park,

Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is

Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de

los 70`s y entrados los 80`s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos

japoneses debido a la superioridad de estos últimos. 12

 WILLIAM EDWARDS DEMING
Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la
Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas
se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy
cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Los principios basicos:

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al
mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y
deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en
redefinir constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas
varían. El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite
predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los
defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No
basta con responder a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La inspección no mejora ni
garantiza la calidad. Además, habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede
ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola fuente de
aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores como medida de protección es una práctica costosa.

Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias
entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un único
proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene que la política de intentar una reducción del precio de
los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los
buenos servicios.

13
 JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912.

Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company,

fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de

consultor en 1950.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen
necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este
sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación de la calidad, el
control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante
largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:

Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.
Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad Intentaron mejorar la calidad a un ritmo
revolucionario.
Le dieron participación a la mano de obra.
Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias similares a fin de alcanzar 14
y mantener un nivel de calidad de orden internacional.
 ARMAND V. FEIGENBAUM
Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la
calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté
informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas
actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la
excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda
una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una
responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería,
producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más
económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados
hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales.
Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales
resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene
que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el
tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en
la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un
programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por
ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables
de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros
y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser
evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad
mañana puede no serlo.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está
específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento
15
estratégico de planificación empresarial.
 KAORU ISHIKAWA

Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más
tarde llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la
figura más importante en Japón en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de
Control de la Calidad Total,y desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador podía utilizar.
Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la
segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un
constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la
calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no
solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo
y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.

Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersión
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control
16
 SHIGERU MIZUNO
El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad.

Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional.

La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta
administración y la formación de un comité de control de calidad total.

Despliegue de la Función de Calidad (QFD).-

Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a
proceder al diseño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente.

El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy
Industries Ltd en 1972. Su primera aplicación en empresas occidentales no se produce hasta mediados de los ochenta, siendo
Rank Xerox y Ford en 1986 las primeras empresas occidentales en aplicar dicha técnica a su proceso de desarrollo de nuevos
productos (Zairi y Youssef, 1995).

La principal herramienta para conseguir estos fines es el denominado gráfico de calidad o “casa” de calidad

Las herramientas y técnicas típicas usadas dentro del QFD incluyen:

• Diagramas de afinidad. Para emerger la “estructura profunda” de los requisitos expresados por el cliente.

• Diagramas de relaciones. Para descubrir prioridades y causas raíz de problemas de proceso y de requisitos no expresados
por el cliente.

• Árboles de jerarquía. Para comprobar si hay datos faltantes u otros propósitos.

• Varias matrices. Para documentar relaciones, priorizaciones y responsabilidades.

• Diagramas de proceso de programas de decisión. Para analizar fallas potenciales de los nuevos procesos y servicios.

• Proceso analítico de jerarquía. Para dar la prioridad a un grupo de requisitos, y seleccionar de entre las alternativas
posibles para satisfacer estos requisitos. 17
UNIDAD 2 PROCESO ADMINISTRATIVO

18
2.1 Previsión
La previsión administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria. La que será tanto mayor
Cuanto más pueda apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto más puedan aplicarse a dichas
Experiencias, métodos estadísticos o de cálculo de probabilidad.

ETAPAS:

* Objetivos: Es la fijación de metas.

* Investigación: Es encontrar las técnicas adecuadas, para el cumplimiento de los objetivos.
* Cursos alternativos: Adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines establecidos.
PRINCIPIOS:
1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones hechas para poderrealizarlas con la
mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres situaciones básicas: La Certeza, Incertidumbrey la Probabilidad.
2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones subjetivas sinfundamento.
3) Principio de la Medición: Las previsiones serán confiables, si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como
cuantitativamente.

 análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que
puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos" (Sisck y
Sverdlik).

 "Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse,
reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de
la empresa" (Agustín Reyes Ponce).

 "Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción". (Henri Fayol).

 Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver
en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de datos
relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, 19
económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo.
 Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es el "cambio", y debemos
estar preparados para enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedió el 11 de septiembre con las Torres
Gemelas en Nueva York.

 Principios de la Previsión.

 · Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes
hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e
ir siempre en el camino que se ha trazado.

 · Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el
resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).

 · Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del
proceso administrativo, y transita por todas.

 · Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados,
tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa.

20
2.2 Planeación
 También conocida como planificación o planeamiento esta es la parte más importante del proceso administrativo, ya que lleva
involucrada la necesidad de imaginar y relacionar probables actividades, empieza con una visión del futuro, con el deseo de
conquistar un objetivo considerando las restricciones o limitaciones, estableciendo políticas a observar, decidiendo métodos a
usar y, por ende, los procedimientos para efectuar lo planeado.
 La mecánica de la planeación es saber: primero decidir cuándo y a donde se quiere llegar, considerando limitaciones y
recursos (hombres, materiales, métodos, etc.) y por últimos, dimensionar las labores en montón (cantidad de trabajo por
efectuar) y tiempo.
 Por lo tanto la planeación es una toma de decisiones constante y que involucra lo siguiente:

 * Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente.
 * Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios lineamientos y no se sancionan.
 * Procedimientos: Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas.
 * programas:Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente un grupo social.
 * Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en términos económicos,
junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.* Pronósticos: Es prever las cosas que pudieran
suceder.

21
Métodos:

 Indica la manera de hacer una labor especifica, para que el personal que ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda
pueda tener una la fuente de información necesaria , puede modificarse con forme esta avanza en nuevas experiencias y conocimientos.

Programas:

 Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la línea de conducta que a de seguirse, indica quien debe de hacer cada trabajo,
cuando empezarlo y cuando terminarlo, por lo que facilita la coordinación para alcanzar el objetivo.

Presupuesto.

 Estado de los resultados esperados, expresado en términos numéricos. Se elaboran con base a los programas resultantes de la planeación,
pueden expresarse en términos financieros, horas-hombre, mano de obra, materiales, unidades de producto, etc. Existen tres periodos básicos
de planeación que figuran bajo la denominación de planeación y son necesarias para la consecuencia de los objetivos de la empresa.

Planeación a largo plazo.

 La planeación a largo plazo incluye la aplicación de la intuición y el análisis, en donde el personal los planeadores definen y expresan lo que
se necesita en el terreno de las decisiones para determinar las actitudes que en un futuro la empresa puede lograr; además debe verse como
un proceso dinámico y muy flexible para aceptar cualquier cambio de plan. Unido al conjunto administrativo la planeación a largo plazo
convierte a la misión, visión y estrategia en resultados reales. No se sabe con certeza cuál es el tiempo para la planeación a largo plazo en las
empresas, ya que puede variar según su tamaño y la complejidad de la empresa, su naturaleza.

Planeación a corto plazo.

 La planeación a corto plazo se selecciona de manera que se ajusten a trimestres o a un año, debido a que estos planes deben estar
relacionados con los períodos contables, se preparan bajo la supervisión directa de los directores de las diversas funciones.

Planeación inmediata.

 La tercera área comprende planes inmediatos o tácticos en departamentos o áreas menos amplias y viene por su planeación específica de
trabajos.
22
2.3 Organización
 Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
 ETAPAS:
 * División del Trabajo: Separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia
y el mínimo esfuerzo.
 * Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
 * Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades específicas, con base en su similitud.
 PRINCIPIOS:
 1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa.
 2) Principio de la Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
 3) Principio de la Jerarquía: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicación necesaria, para lograr los
planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo, al nivel más
bajo.
 4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad.
 5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe y que
los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de más de dos jefes, solo
conduce a la ineficiencia.
 6) Difusión: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa
que tengan relación con ellas.
 7) Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo.
 8) La Coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán de mantenerse en equilibrio.
 9) Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones
del medio ambiente.
En administración y técnicas de mantenimiento la palabra organización se engloba en un conjunto de conceptos principales dentro de la
administración del mantenimiento industrial en la cual son las definiciones que se deben de comprender más para poder entender a lo que se
refiere administración y técnicas del mantenimiento. En estas funciones básicas se mira lo que es planificación, control, ejecución, dirección,
formulación de objetivos y organización. Estas son las principales funciones que juntas se pueden llevar una buena administración dentro del
mantenimiento industrial.
23
La organización se puede representar o caracterizar de la siguiente manera que se menciona a continuación:

* Reglas explícitas

* Grado de formalización

* La organización se da en un espacio, tiempo y cultura determinada

* Presenta conductas recurrentes

* La organización es básicamente orden

* Se orientan a una finalidad

* Generan consecuencias en el ambiente

* Creados en un punto temporal: inicio de actividad.

* Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir.

* Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).

* Dan y generan trabajo (empresa).

* En la organización se da cierta cultura.

* Generan, transmiten y poseen poder.

* Crean, imágenes, símbolos, prestigios, etc.

* Son indicadores de la sociedad actual.

* Producen y transmiten tecnología.

* Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

24
2.4 Dirección
 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a
través, de la motivación, comunicación y supervisión.

 ETAPAS:

 * Toma de Decisiones: Es la elección del curso de acción entre varias alternativas.

 * Integración: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes

 * Motivación: Por medio de ella se logra la ejecución de trabajos tendiente a la obtención de objetivos.

 * Comunicación: Proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

 * Supervisión: Checar que las cosas se estén dando de una manera correcta.

 PRINCIPIOS:

 1) De la Armonía del Objetivo o Coordinación de interés: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos.

 2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para
obtener ciertos resultados.

 3) De la Supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecución de los planes.

 4) De la Vía Jerárquica: Los canales de comunicación deben de ser transmitidos a través de los niveles jerárquicos
correspondientes.

 5) De la Resolución del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surgan, desde el principio y no dejar que
crezcan.

 6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca
25
provecho de los problemas.
 2.5 Control
 Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, paraestablecer las medidas
correctivas necesarias.

 ETAPAS:

 * Establecimiento de Estándares: Representan el estado de ejecución deseado, de hecho nos es más que losobjetivos definidos de
la organización.

 * Medición de Resultados: Es medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades demedida, que deben ser
definidas de acuerdo con los estándares.

 * Corrección: La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las desviaciones con relación a
los estándares.

 * Retroalimentación: Mediante ella la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

 * Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia.

 PRINCIPIOS:

 1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegación.

 2) De los Objetivos: El control existen en función de los objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos.

 3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error.

 4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para
que en un futuro no se vuelvan a presentar.

 5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que
este aporte.

 6) De la Excepción: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
26
 7) De la Función Controlada: La función que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.
 2.6 CUADRO DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre
la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población
poseía la menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80
% de las causas solo resuelven el 20 % del problema.

SE RECOMIENDA EL USO DEL DIAGRAMA DE PARETO:

Para identificar oportunidades para mejorar

Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y
después) Cuando los datos puedan clasificarse en categorías, Cuando el rango de cada categoría es importante.
Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

27
LOS PROPÓSITOS GENERALES DEL DIAGRAMA DE PARETO:
Analizar las causas, Estudiar los resultados, Planear una mejora continua.

La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de
características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción
de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.

ALGUNOS EJEMPLOS DE TALES MINORÍAS VITALES SERÍAN:

I. La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.
II. La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de re trabajos.
III. La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de los clientes.
IV. La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes rechazadas.
V. La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
VI. La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.
VII. La minoría de elementos que representan la mayor parte del costo de un inventario etc.

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO:

Veamos en una aplicación práctica el trazado de la gráfica de Pareto:
Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de
producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Tipo de Defecto.

28
Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

La tercera columna muestra el número de accesorios que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de
defecto, lo cual se indica en la cuarta columna. En la última columna vamos acumulando los porcentajes .

29
Para hacer más evidente los defectos que aparecen con mayor frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia.
Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería
haberse ubicado en la última fila.
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el
79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece
sólo a 2 tipos de defectos (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los
defectos.

30
 2.7 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Es una de las herramientas más útiles para la ordenación de ideas, mediante el criterio de sus relaciones de causalidad, el Diagrama Causa-
Efecto, también llamado “Diagrama de Ishikawa”
o “Diagrama de Espina de Pescado”. Muestra, por medio de ejemplos, cómo la construcción sistemática de estos diagramas es capaz de ofrecer
una visión sencilla y concentrada del análisis de las causas que contribuyen a una situación compleja.

OBJETIVO
Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la correcta
interpretación de los Diagramas Causa-Efecto, resaltando las situaciones en que pueden o deben ser utilizados. Es de aplicación a todas aquellas
reuniones y situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lógicas causa-efecto. Su utilización será beneficiosa para el
desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora, y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados
en la mejora de la calidad.
Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.

RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
- Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su correcta construcción, interpretación y utilización.
- Aplicar el procedimiento general "Utilización de la Tormenta de Ideas" cuando se utilice esta herramienta en el proceso.
b) Dirección de Calidad
- Asesorar a las personas en las bases para la construcción y utilización del
Diagrama Causa-Efecto.

31
DEFINICIONES / CONCEPTOS

El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden
contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
Características principales
A continuación se citan una serie de características que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Impacto visual.

Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicación.

Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy
complejas.
Centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico de forma estructurada y sistemática.

32
Ejemplo.

33
 2.8 ESTRATIFICACIÓN
Es un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicación
a esta técnica del principio de Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema único, sino la suma de varios pequeños
problemas". A veces, al analizar por separado las partes del problema, se observa que la causa u origen está en un problema pequeño.
En la Estratificación se clasifican los datos tales como defectos, causas, fenómenos, tipos de defectos (críticos, mayores, menores), en una serie de
grupos con características similares con el propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa mayor más fácilmente, y así analizarla
y confirmar su efecto sobre las características de calidad a mejorar o problema a resolver.

34
La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para
identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos
o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. Este proceso de
clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza
conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.
Cómo interpretar la estratificación:
Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de una variable para ver si
alguna o algunas de las categorías destacan sobre el resto.

Después de la estratificación, si los resultados dan una

indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se
estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o
necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la
causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados
útiles, se optará o bien por proceder a una estratificación de
segundo orden, o por estratificar según otras variables.

35
Cómo elaborar una estratificación:
1. Seleccionar las variables de estratificación.
2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de estratificación.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de estratificación
4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría.
5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificación.
7. Planificar una confirmación adicional.

La estratificación se utiliza en la hoja de recogida de datos, en los histogramas, en el análisis de Pareto y en los gráficos de control. También se
puede aplicar cuando estemos estudiando la relación entre dos variables empleando los diagramas de correlación.
Las fases de aplicación de la estratificación son las siguientes:
1. Definir el fenómeno o característica a analizar.
2. De manera general, representar los datos relativos a dicho fenómeno.
3. Seleccionar los factores de estratificación. Los datos los podemos agrupar en función del tiempo (turno, día, semana, estaciones, etc.); de
operarios (antigüedad, experiencia, sexo, edad, etc.); máquinas y equipo (modelo, tipo, edad, tecnología, útiles, etc.); o materiales (proveedores,
composición, expedición, etc.).
4. Clasificar los datos en grupos homogéneos en función de los factores de estratificación seleccionados.
5. Representar gráficamente cada grupo homogéneo de datos. Para ello se pueden utilizar otras herramientas, como por ejemplo, histogramas
o el análisis de Pareto.

36
 2.9 HOJA DE VERIFICACIÓN
Es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté
realizando. Las hojas de verificación también conocidas como de comprobación o de chequeo organizan los datos de manera que puedan usarse
con facilidad más adelante.
Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, análisis y control de información relativa al proceso.
Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:
Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes deben enfocar su atención hacia el análisis de las características del
proceso.
Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas.
Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio
para registrar los datos.
Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad..
Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de
la captura, análisis y control de información relativa al proceso.
DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errónea I III III II 9
Depto. Equivocado IIIII I I I 8
Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
37
 2.10 DIAGRAMAS DE DISPERSION
El diagrama de dispersión tiene como concepto que es una representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas. Un
Diagrama de Dispersión muestra la posibilidad de la existencia de correlación entre dos variables de un vistazo.
La palabra correlación quiere decir que es el grado de relación existente entre dos variables.
Cuando entre dos variables existe una correlación total, se cumple que a cada valor de una, le corresponde un único valor de la otra (función
matemática).
Es frecuente que dos variables estén relacionadas de forma que a cada valor de una de ellas le correspondan varios valores de la otra.
En este caso es interesante investigar el grado de correlación existente entre ambas.
El análisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor información que el simple análisis matemático de correlación, sugiriendo
posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y procesos en su utilización.

CONSTRUCCIÓN PARA UN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.

Paso 1: Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos variables.
Este paso previo es de gran importancia, puesto que el análisis de un Diagrama de Dispersión permite obtener conclusiones sobre la existencia de
una relación entre dos variables, no sobre la naturaleza de dicha relación.

Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables al igual que en cualquier otra herramienta de análisis de datos, éstos son la
base de las conclusiones obtenidas, por tanto cumplirán las siguientes condiciones:
En cantidad suficiente: Se consideran necesarios al menos 40 pares de datos para construir un Diagrama de Dispersión.
- Datos correctamente emparejados: Se estudiará la relación entre ambos.
- Datos exactos: Las inexactitudes afectan a su situación en el diagrama desfigurando su apariencia visual.
- Datos representativos: Asegurarse de que cubren todas las condiciones operativas del proceso.
- Información completa: Anotar las condiciones en que han sido obtenidos los datos.
Paso 3: Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las variables
Ejemplo: Tabla de los datos recogidos

38
Paso 4: Decidir sobre qué eje representará a cada una de las variables si se está estudiando una posible relación causa-efecto, el eje horizontal
representará la supuesta causa.
Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical.
La construcción de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente interpretación del diagrama.
a) Los ejes han de ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un área cuadrada.
b) La numeración de los ejes ha de ir desde un valor ligeramente menor que el valor mínimo de cada variable hasta un valor ligeramente superior
al valor máximo de las mismas. Esto permite que los puntos abarquen toda el área de registro de los datos.
c) Numerar los ejes a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes.
d) Los valores crecientes han de ir de abajo a arriba y de izquierda a derecha en los ejes vertical y horizontal respectivamente.
e) Rotular cada eje con la descripción de la variable correspondiente y con su unidad de medida.

39
Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos.
a) Para cada par de datos localizar la intersección de las lecturas de los ejes correspondientes y señalarlo con un punto o símbolo.
Si algún punto coincide con otro ya existente, se traza un círculo concéntrico a este último.
b) Cuando coinciden muchos pares de puntos, el Diagrama de Dispersión puede hacerse confuso. En este caso es recomendable utilizar una Tabla
de Correlación para representar la correlación.

Paso 7: Rotular el gráfico.

Se rotula el título del gráfico y toda aquella información necesaria para su correcta comprensión.
En general, es conveniente incluir una descripción adicional del objeto de las medidas y de las condiciones en que se han realizado, ya que esta
información puede ayudar en la interpretación del diagrama.

40
POSIBLES TIPOS DE RELACIONES ENTRE VARIABLES.
El Diagrama de Dispersión se puede utilizar para estudiar:
Relaciones causa-efecto.
Este es el caso más común en su utilización para la mejora de la calidad. Se utiliza el diagrama a partir de la medición del efecto observado y de
su posible causa.
Ejemplo: Comprobar la relación entre el número de errores y la hora en que se cometen.
Relaciones entre dos efectos.
Sirve para contrastar la teoría de que ambos provienen de una causa común desconocida o difícil de medir.
Ejemplo: Analizar la relación entre el número de quejas que llegan y el aumento/disminución de las ventas, suponiendo que los dos dependen del
nivel de satisfacción del cliente.

Posibilidad de utilizar un efecto como sustituto de otro.

Se puede utilizar para controlar efectos difíciles o costosos de medir, a través de otros con medición más simple.
Ejemplo: Estudiar la relación existente entre reducción de costes y satisfacción del cliente para utilizar el parámetro de más fácil medición en la
evaluación de las actividades de planificación.
Relaciones entre dos posibles causas.
Sirve para actuar sobre efectos de forma más simple o adecuada y para analizar procesos complejos.
Ejemplo: Analizar la relación entre el porcentaje idóneo de contenido en potasio de un fertilizante y la cantidad media de lluvia recogida en la
zona de cultivo, puesto que ambos elementos influyen en la calidad del vino y el régimen de lluvias no puede ser modificado.
El Diagrama de Dispersión expresa el grado de relación entre dos variables, y dicha relación no necesariamente significa que una de ellas es la
causa de la otra.

41
El análisis de un Diagrama de Dispersión es un proceso de cuatro pasos:
Primero: Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos variables.
Segundo: Recoger datos y construir el Diagrama.
Tercero: Identificar y clasificar la pauta de correlación.
Cuarto: Discutir la teoría original y considerar otras explicaciones. La construcción y clasificación del Diagrama de Dispersión es la parte central
del proceso. No es ni el principio ni el final.

UTILIZACIÓN

El Diagrama de Dispersión es una herramienta útil para comprobar (aceptar o rechazar) teorías respecto a la supuesta existencia de una relación
entre dos variables.
Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas, hay tres puntos de dicho proceso en los que el Diagrama de Dispersión puede ser
una herramienta útil:
- Durante la fase de diagnóstico, para ensayar teorías sobre las causas e identificar las causas raíz.
- Durante la fase de corrección, en el diseño de soluciones.
- Para el diseño de un sistema de control que mantenga los resultados de una acción de mejora de la calidad.

42
 2.11 Histograma
Un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a
la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables,
normalmente señalando en la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. Se utilizan para variables continuas o para variables
discretas, con un gran número de datos y que se han agrupado.

Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en
clases, es decir, valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos (no-numéricos), es preferible un diagrama de sectores. Los
histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los
resultados de un proceso.

El uso sistemático del Histograma facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece el pensamiento estadístico, ya que de un vistazo se logra
tener una idea sobre la capacidad de un proceso, se evitan decisiones solo apoyándose en la media y se detectan datos raros y formas especiales de
la distribución de los datos. El Histograma es la representación gráfica de la. Los tipos de histograma que hay son los siguientes: d tabla de
frecuencia diagramas de barras simples, diagramas de barras compuesta, diagramas de barras agrupadas, polígono de frecuencias y ojiva
porcentual.

43
A continuación un ejemplo de un histograma de diagrama de barras simples: En un salón de preparatoria de 40 alumnos se realizo una prueba
enlace, en el cual el puntaje más alto es de 52 puntos y el menor es de 11 puntos, a continuación se muestra una tabla donde se vaciaron los datos
y un grafico donde se muestra el puntaje mas obtenido en esta prueba:

-Puntajes: el numero de puntos obtenidos en un intervalo de 2 valores

-Frecuencia absoluta: el número de alumnos que obtuvieron el mismo puntaje
-Valor medio o marca de clase: es la media del intervalo de 2 valores que obtuvieron en el puntaje. A continuación se presenta una grafica en la
cual se observa el puntaje mas alto obtenido (histograma de diagrama de barras simples)

44
 2.12 Gráfica y cuadro de control de Control
La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad de interpretar información derivada de un proceso creando una
imagen de las fronteras o límites de variación permisibles. Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control “o “fuera
de control”.
Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces
buscar las claves que lleven a las causas para resolverlas.

45
Cuadro de Mando integral.
Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos
(entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de
indicadores de actuación.
Dicho de otra manera gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominación
Objetivos Estratégicos de largo plazo, entendiéndose a este ultimo a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado,
el CMI gestiona el objetivo estratégico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado al CMI como un
SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA.

46
Unidad 3 Aplicación de técnicas de planeación

47
3.1 CPM (Método de Ruta Crítica)

 El método de ruta critica es un proceso administrativo de planeación, programación,

ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la
ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica
se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto
es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos.

48
49
 Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia
en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor
parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente
de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos. El campo de acción de este método es muy amplio, dada
su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para
obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las
siguientes características:

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

50
Usos.

 Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

51
PERT (PER COST)

 En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa
el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas"

52
 Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran
variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos
acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo está dividido en
tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del
acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define
explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del
nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO
= 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los
gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del
proyecto.

 Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con
estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos
analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos
anteriores.

 Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su
dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores
identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después
ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el
número de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de
dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto
aumentar como reducir el valor de la estimación.

53
Factores que influyen sobre las estimaciones:

 Tamaño del equipo de proyecto.

 Experiencia de los miembros del equipo.

 Número de usuarios finales y directivos.

 Actitud de los usuarios finales.

 Compromiso de la dirección.

 Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.

 Proyectos en curso.

54
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico
PERT, es necesario seguir los pasos:
 Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
 Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas
que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
 Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la
siguiente manera:
 Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni
siquiera las interrupciones o retrasos más probables
 Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir
mal irá mal.
 Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
 Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
 Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF
y TMF) para cada tarea.
 Dibujar el gráfico PERT

55
Diferencias Entre PERT Y CPM

 La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los

estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinanticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

56
 Unidad 4
Introducción a la conservación de maquinaria, equipo de
instalación

57
 4.1 MODELOS DE MANTENIMIENTO
 A. Modelo Correctivo
Este modelo es el más básico, e incluye, además de las inspecciones visuales y la
lubricación mencionadas anteriormente, la reparación de averías que surjan. Es
aplicable, como veremos, a equipos con el más bajo nivel de criticidad, cuyas
averías no suponen ningún problema, ni económico ni técnico. En este tipo de
equipos no es rentable dedicar mayores recursos ni esfuerzos.
 B. Modelo Condicional
Incluye las actividades del modelo anterior, y además, la realización de una serie de
pruebas o ensayos, que condicionarán una actuación posterior. Si tras las pruebas
descubrimos una anomalía, programaremos una intervención; si por el contrario,
todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo.
Este modelo de mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco uso, o equipos
que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de fallo es
baja.
 C. Modelo Sistemático
Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cual es
la condición del equipo; realizaremos, además, algunas mediciones y pruebas para
decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ultimo, resolveremos
las averías que surjan. Es un modelo de gran aplicación en equipos de disponibilidad
media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averías causan
algunos trastornos. Es importante señalar que un equipo sujeto a un modelo de
mantenimiento sistemático no tiene por qué tener todas sus tareas con una
periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede
tener tareas sistemáticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva
funcionando o el estado de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal
diferencia con los dos modelos anteriores, en los que para realizar una tarea debe 58
presentarse algún síntoma de fallo.
 D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad

Es el modelo más exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos equipos que

bajo ningún concepto pueden sufrir una avería o un mal funcionamiento. Son
equipos a los que se exige, además, unos niveles de disponibilidad altísimos, por
encima del 90%. La razón de un nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto
coste en producción que tiene una avería. Con una exigencia tan alta, no hay tiempo
para el mantenimiento que requiera parada del equipo (correctivo, preventivo
sistemático). Para mantener estos equipos es necesario emplear técnicas de
mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del equipo con él en
marcha, y a paradas programadas, que supondrán una revisión general completa, con
una frecuencia generalmente anual o superior. En esta revisión se sustituyen, en
general, todas aquellas piezas sometidas a desgaste o con probabilidad de fallo a lo
largo del año (piezas con una vida inferior a dos años).
Este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo, es decir, el objetivo que se
busca en este equipo es CERO AVERÍAS, en general no hay tiempo para subsanar
convenientemente las incidencias que ocurren, siendo conveniente en muchos casos
realizar reparaciones rápidas provisionales que permitan mantener el equipo en
marcha hasta la próxima revisión general.
 Ejemplos de este modelo de mantenimiento :
- Turbinas de producción de energía eléctrica
- Hornos de elevada temperatura, en los que una intervención supone enfriar y
volver a calentar el horno, con el consiguiente gasto energético y con las pérdidas de
producción que trae asociado
- Equipos rotativos que trabajan de forma continua
- Depósitos reactores o tanques de reacción no duplicados, que sean la base de la
producción y que deban mantenerse en funcionamiento el máximo número de horas
posible. 59
 LA DIFICULTAD PARA ENCONTRAR UNA
APLICACIÓN PRÁCTICA A LOS TIPOS DE
MANTENIMIENTO
 Esta división de Tipos de Mantenimiento presenta el inconveniente de cada equipo
necesita una mezcla de cada uno de esos tipos, de manera que no podemos pensar en
aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular.

Así, en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricación (mantenimiento

preventivo periódico), si lo requiere, mediremos sus vibraciones o sus temperaturas
(mantenimiento predictivo), quizás le hagamos una puesta a punto anual (puesta a
cero) y repararemos las averías que vayan surgiendo (mantenimiento correctivo). La
mezcla más idónea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarán estrictas
razones ligadas al coste de las pérdidas de producción en una parada de ese equipo,
al coste de reparación, al impacto ambiental, a la seguridad y a la calidad del
producto o servicio, entre otras.

60

4.2TIPOS DE MANTENIMIENTO
Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian
entre sí por el carácter de las tareas que incluyen:

• Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los

defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al
departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos.

• Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un

nivel de servicio determinado en los equipos, programando las intervencions de sus
puntos vulnerables en el momento más oportuno. Suele tener un carácter
sistemático, es decir, se interviene aunque el equipo no haya dado ningún síntoma de
tener un problema

• Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar

permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el
conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal estado
y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar variables
físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya variación sea
indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de
mantenimiento más tecnológico, pues requiere de medios técnicos avanzados, y en
ocasiones, de fuertes conocimientos matemáticos, físicos y/o técnicos. 61
 • Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es
revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningún
fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera
que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha
revisión consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como
si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los
elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un
tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano.

• Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los

usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos,
inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para las que no
es necesario una gran formación, sino tal solo un entrenamiento breve. Este tipo de
mantenimiento es la base del TPM (Total ProductiveMaintenance, Mantenimiento
Productivo Total).

62
 4.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

 El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de

gestión del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el
mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la
organización, para tener equipos de producción siempre listos.
 La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque
Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis
en la inspección, a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo
Total pasa del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y
predicción de las averías y del mantenimiento de las máquinas.

63
 El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos
del JapanInstitute of PlantMaintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr
la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> del proceso productivo, y
con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o
“justo a tiempo”. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofía de
mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al
estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para
producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no
programadas. Esto supone:
 - Cero averías.
 - Cero tiempos muertos.
 - Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.
 - Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los
equipos.
 Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

64
 El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al
proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento
de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la
disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la
organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. . Se basa en
cinco principios fundamentales:
 - Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
 - Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia
en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la
<eficacia global>.
 - Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite
la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
 - Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el
objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
 - Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

65
 En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades
ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a
crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de
las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una
organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los
costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios
finales.


66
 4.4 ETAPAS DE UN MODELO DE
PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE
MANTENIMIENTO.

 Iniciación y creación de un requerimiento de trabajo. El proceso de iniciación se

centra en la identificación adecuada del trabajo. Esta etapa del proceso debe tener
lugar tan pronto como el trabajo se identifica y es donde se coloca toda la
información que el solicitante considera pertinente para la ejecución correcta del
trabajo, como por ejemplo: Numero del equipo, fecha del requerimiento, texto corto
de la descripción del problema, nombre del solicitante y cualquier otro información
relevante que contribuya a la identificación de los equipos y del conocimiento sobre
el problema.

 Revisión y aprobación de los requerimientos. Una vez que una solicitud de trabajo
se crea, la información está disponible en el Sistema Computarizado de Gestión de
Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingle). Los planificadores consultan este
sistema sobre una base diaria para identificar las nuevas solicitudes de trabajo. Las
solicitudes de trabajo, serán ordenados por prioridad y tipo de trabajo para
determinar la disposición correcta y generar una orden de trabajo (ODT).

67
 Análisis, recolección de datos, alcance, y estimaciones. Después de revisar las
requisiciones de trabajo, el planificador analiza y discute las solicitudes con las
personasinteresadas ​y debidamente informadas, como los supervisores de
operaciones, mantenimiento, técnicos, especialistas, inspectores o ingenieros de
confiabilidad. Una revisión en el campo del trabajo se llevará a cabo. El objetivo es
asegurarse de que el alcance del trabajoy la razón para hacerlo estén claros y que el
planificador obtengainformación que pueda ayudar a desarrollar el plan de trabajo y
las estimaciones de dotación de recursos.

 Identificación de Materiales, necesidades de procura y estrategia de
ejecución. Un factor clave para la ejecución eficiente de los trabajos de
mantenimiento es que todos los recursos estén disponibles antes de la programación
de los mismos. Debe asegurarse que todos los materiales estarán en el almacén, los
procedimientos desarrollados, y los equipos, maquinarias y herramientas
identificadas. Esto asegura que los técnicos pueden ir directamente a ejecutar las
actividades una vez que el trabajo está programado y no perderán el tiempo cazando
las piezas o herramientas que necesiten. Igualmente el Planificador prepara una
solicitud de compra para todos los materiales que no estén en stock en el almacén.
Esta solicitud estará vinculada a una orden de compra y esta a su vez a la solicitud
de trabajo, la cual, se colocara automáticamente en un estatus de “a la espera de
Materiales” cuando la solicitud de compra se emite.


68
 Identificación de los recursos, habilidades y competencias requeridas, servicios
requeridos. Este es uno de los principales objetivos de los modelos de planificación
y programación como practica recomendada para mejorar la productividad y se basa
en la evaluación de la mano de obra, antes de pasar a la ejecución de los trabajos.
Por esta razón, todos los trabajos se planificarán en base al conocimiento y a
las habilidades especialesque se requieran, el planificador es responsable de
determinar estasnecesidad. La disponibilidad de mano de obra será determinado
durante la etapa de programación, y el plan de ajustara en ese momento solo si es
estrictamente necesario.

 Creación de una Orden de Trabajo. Solo después de haber completados todos los
pasos anteriores se procede a la generación o creación de una orden de trabajo, la
cual inmediatamente toma el estatus de "Planificada".

 Las órdenes de trabajo es el documento más importante en todo este proceso, deben
contener como mínimo la siguiente información:
 1. Los detalles del trabajo que se cubrirá por la orden de trabajo
 2. El tipo de orden de trabajo (Mantenimiento preventivo, correcto, servicio,
proyecto, etc.)
 3. El número o código del equipo a intervenir y su ubicación
 4. Las horas estimadas a ser utilizadas por el personal que ejecutara el trabajo.
69
 programación y jerarquización de las órdenes de trabajo. El primer paso de una
programación deberá ser cotejar la mano de obra y la disponibilidad de los equipos y
herramientas disponibles, para poder determinar la viabilidad de la ejecución de los
trabajos. El programador debe solicitar actualizaciones semanales de mano de obra y
disponibilidad de los equipos y herramientas a lossupervisores de mantenimiento
para asegurar que las previsiones hansiendo hechas. Una programación preliminar
no es posible si no se definen un orden en la ejecución de los trabajos, para eso se
usa la jerarquización de las ODT en función al tipo de trabajo, la criticidad del
equipo a intervenir, back-log acumulado, ventanas de oportunidad que se puede
perder (por ejemplo, una parada mayor de un equipo o sistema), entre otros factores.

 Reunión de Coordinación. Con una programación preliminar concluida el

programador debe convocar a una reunión de coordinación donde estarán presente
todos los involucrados en la logística para la ejecución de los trabajos. Así pues debe
convocarse a: Compras, almacenes, operaciones de producción, ingeniería de
confiabilidad, supervisores de mantenimiento y de Seguridad, Higiene y Ambiente
(SHA), como mínimo.

 Operaciones de producción, tendrá un papel relevante en esta reunión, ya que

informara sobre la disponibilidad de los equipos, en función del calendario de
producción y confirmara las suposiciones hechas por el programador en el desarrollo
del programa preliminar e igualmente informara sobre nueva información que
faciliten el manejo del back-log, tales como ventanas de oportunidad que podrían ser
utilizadas.

 Después de las aprobaciones pertinentes sometidas en esta reunión, el programador

finaliza el proceso de programación, refleja los ajustes requeridos y congela la
programación. En este estado la orden de trabajo cambia al estatus
“Programado” y se le asigna una fecha de inicio. 70
 Ejecución de la actividad. Una vez la planificación ha sido preparada y
la programación haya finalizado, el programador debe distribuir los planes de
trabajo a los supervisores de mantenimiento, los cuales se convertirán en ese instante
en los responsables de las tácticas de ejecución. Los planes se utilizarán para
informar a los técnicos de mantenimiento de la descripción del trabajo, con esto se
asegura que el personal entienda los requerimientos del trabajo, los aspectos
seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) que están involucrados y otras
consideraciones necesarias para completar el trabajo, una vez ejecutado este, el
técnico debe ser bien estricto en cumplir con los aspecto de integridad, orden y
limpieza, cierre de permisos y re-comisionamiento de los equipos antes de ser
entregados a operaciones.

 Retroalimentación, seguimiento, reporte técnico ycierre de la orden. El trabajo

no estará completado hasta que no se inicia la retroalimentación entre el técnico que
ejecuto el trabajo y su supervisor. Una retroalimentación básica debe contener como
mínimo: las horas de mano de obras utilizadas, materiales y partes utilizados,
revisión de los procedimientos y planes de trabajos (en función de mejorarlos o
corregirlos), otras herramientas especiales utilizadas y las dificultades que se
presentaron en la ejecución del trabajo. Esto debe plasmarse en un reporte escrito
por el técnico que ejecuto el trabajo y complementado con los comentarios y
observaciones de su supervisor. Esta fase del proceso le permite al planificador
obtener información de primera mano para mejorar su trabajo, optimizar los
procesos y hacer seguimientos.

71
 Indicadores de Gestión. Los indicadores de gestión son claves para medir
el rendimiento del proceso de planificación y programacióny para optimizar la
utilización de recursos, controlar el Back-log, y aumentar la eficacia de la
programación. Los indicadores de Gestión deben ser medidos y reportados, dentro
de los tiempos adecuados y el resultado debe ser comparado con los objetivos de la
empresa, las mejores prácticas del sector y contra las causas de las desviaciones
detectadas.

 La planificación y programación de las actividades de mantenimiento aumenta la

capacidad para ejecutar exitosamente las solicitudes de trabajo requeridas. Los
planes de trabajo y procedimientos previamente elaborados evitan demoras y
permiten la programación de los mismos. La programación de mantenimiento, por
su parte, permite a los supervisores asignar y controlar la cantidad adecuada de
trabajo. La planificación y programación está ligada a una coordinación detallada,
con los grupos de apoyo logísticos, con las actividades de producción y con una
gestión de materiales y repuestos eficiente, esto permite que los equipos de trabajo
estén listos para ir inmediatamente a ejecutar los trabajos de manera eficiente, al
recibir una asignación correctamente coordinada, con instrucciones claras y con los
materiales, repuestos, herramientas, permisos y otros aspectos logísticos listos para
su uso. Todo este conjunto de acciones se traduce en un aumento de la productividad
de entre un 25% a 35%, evaluado a través del tiempo efectivo de mano de obra del
personal.

72
 Un proceso de planificación y programación eficiente se caracterizara por ser
ejecutado por personal capacitado, por una asignación de trabajo rápido y por un
fuerte apoyo organizacional, esto permite la mezcla perfecta entre calidad y alta
productividad en la ejecución de los trabajos.

La planificación y programación es considerado como el marketing de la gestión de

mantenimiento, ya que, el resultado correcto de este proceso se traduce en la
satisfacción de los solicitantes de los trabajos (clientes) y en el cumplimiento de las
metas y objetivos relacionados con la confiabilidad operacional, la programación de
producción y los resultados financieros de las empresas.

73
UNIDAD 5 MANTENIMIENTO CORRECTIVO

74
 5.1Mantenimiento Correctivo
Concepto:
El mantenimiento correctivo se realiza para solucionar fallas o anomalías
detectadas y que requieran de una solución urgente o planificada.

75
5.2 Control
Este tipo de mantenimiento requiere una acción inmediata o en el plazo más
breve posible, tanto con la planta parada como en marcha, ya que casi todos los equipos
tienen la posibilidad de aislarse del resto y así proceder a su reparación. En el caso de
que esto no sea posible hay que dejarlos en stand by para repararlos cuando se produzca
la parada programada de la planta en cuestión.

5.3 Abastecimientos
Ya que comprende de actividades de cualquier tipo , Las acciones más comunes que se
realizan son: modificación de elementos de máquinas, modificación de alternativas
de proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos básicos
de mantenimiento y conservación

76
Objetivo general:
Diseñar un Plan mantenimiento correctivo a la industria o departamento a la que se
este trabajando para mejorar sus condiciones

Objetivos específicos:
Realizar un Diagnostico para determinar la falta de mantenimiento presente en el
pasillo del departamento. Diseñar un plan de mantenimiento correctivo programado que
contenga las fechas en las cuales se pueden realizar los mismos.

Recomendaciones
Realizar con más frecuencia los mantenimientos preventivos en todo el edificio para
evitar los mantenimientos correctivos de emergencia los cuales en muchas ocasiones
paran las acciones del departamento ocasionando retardo en la producción.

77
VARIABLES DE CONTROL:
 La VARIABLE DE CONTROL mide cómo transcurre el tiempo de la UNIDAD
EQUIPO, en otras palabras cómo transcurre su vida.
 De acuerdo al tipo de equipo puede ser:
 Tiempo calendario.
 Horas de vuelo.
 Kilómetros recorridos.
 Millas navegadas.
 Horas de funcionamiento
 Kilovatios producidos.

78
Las que pueden ser dos y son de aplicabilidad en la
gestión del mantenimiento:
Vida técnica. Vida económica

Tiempo transcurrido desde una  Es la que transcurre desde la

UNIDAD o EQUIPO comienza aparición de una UNIDAD o
a cumplir su función hasta la que se EQUIPO en el mercado, hasta que
produce una degradación natural de la es desplazado por otro más eficaz y
performance y deja de cumplirla. eficiente, o sea hasta que entra en
 obsolescencia.

79
El mantenimiento correctivo se clasifica en:
 No planificado
 Planificado

 Mantenimiento correctivo no planificado

 Es el mantenimiento correctivo de emergencia que debe llevarse a cabo con la
mayor celeridad para evitar que se incrementen costos e impedir daños materiales
y/o humanos.
 Si se presenta una avería imprevista, se procederá a reparala en el menor tiempo
posible para que el sistema, equipo o instalación siga funcionando normalmente sin
generar perjuicios; o , se reparará aquello que por una condición imperativa requiera
su arreglo ( en caso que involucre la seguridad, o por peligro de contaminación, o
por la aplicación de normas, etc.)

80
 El mantenimiento correctivo resulta aplicable en:
 Sistemas complejos, normalmente en componentes electrónicos o en aquellos donde
no es posible prever fallas, y en los procesos que admiten ser interrumpidos en
cualquier momento y durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad.
 Equipos en funcionamiento que tiene cierta antigüedad. En estos casos puede
suceder que la falla se presente en forma imprevista, y por lo general en el momento
menos oportuno, debido justamente a que el equipo es exigido por necesidad y se le
requiere funcionando a pleno.
 Equipos en funcionamiento que tiene cierta antigüedad. En estos casos puede
suceder que la falla se presente en forma imprevista, y por lo general en el
momento menos oportuno, debido justamente a que el equipo es exigido por
necesidad y se le requiere funcionando a pleno.
 Un inconveniente en este tipo de mantenimiento es que debe preverse un
capital inmovilizado y disponible para las piezas y elementos de repuesto, visto
que la adquisición de los mismos puede no ser resuelta con rapidez,

81
Requiere de una gestión de compra y entrega que no coincide con los tiempos reales
para poner en marcha nuevamente los equipos en el más corto tiempo posible, con el
agravante que puedan ser piezas discontinuadas, importadas o que ya no se
fabriquen más.

Para efectuar el mantenimiento correctivo se designa al personal calificado para

resolver el problema de inmediato y con la mayor solvencia profesional. Por lo
general el personal para este tipo de mantenimiento se agrupa en cuadrillas.

82
Mantenimiento correctivo planificado
 El mantenimiento correctivo planificado prevé lo que se hará antes que se produzca
el fallo, de manera que cuando se detiene el equipo para efectuar la reparación, ya se
dispone de los repuestos, de los documentos necesarios y del personal técnico
asignado con anterioridad en una programación de tareas.
 Al igual que el anterior, corrige la falla y actúa ante un hecho cierto.
 Este tipo de mantenimiento difiere del no planificado en que se evita ese grado de
apremio del anterior, porque los trabajos han sido programados con antelación.

83
 Para llevarlo a cabo se programa la detención del equipo, pero previo a ello, se
realiza un listado de tareas a realizar sobre el mismo y programamos su ejecución en
dicha oportunidad, aprovechando para realizar toda reparación, recambio o ajuste
que no sería factible hacer con el equipo en funcionamiento.
 Suele hacerse en los momentos de menor actividad, horas en contra turno, períodos
de baja demanda, durante la noche, en los fines de semana, períodos de vacaciones,
etc.

84
UNIDAD 6 Mantenimiento preventivo

85
6.1 Concepto
En muchos de los accidentes o de los siniestros que ponen en riesgo la
seguridad en el trabajo son provocados por la falta de mantenimiento
preventivo en los equipos e instalaciones. Además el mantenimiento preventivo
prolonga la vida útil y el buen funcionamiento de todos los equipos.
El mantenimiento preventivo es una técnica científica del trabajo industrial,
que en especial esta dirigida al soporte de las actividades de producción y en
general a todas las instalaciones empresarias.
El mantenimiento preventivo es, además, aquel que incluye las siguientes
actividades:
1. Inspeccion periodica de activos y del equipo de la planta, para descubrir las
condiciones que conducen a paros imprevistos de produccion, o depreciacion
perjudicial.
2. Conservar la planta para anualr dichos aspectos, adaptarlos o repararlos,
cuando se encuentren aun en etapa incipiante.

86
6.2 aplicación
 El mantenimiento preventivo constituye una acción, o serie de acciones
necesarias, para alargar la vida del equipo e instalaciones y prevenir la
suspensión de las actividades laborales por imprevistos. Tiene como
propósito planificar periodos de paralización de trabajo en momentos
específicos, para inspeccionar y realizar las acciones de mantenimiento del
equipo, con lo que se evitan reparaciones de emergencia.
 Un mantenimiento planificado mejora la productividad hasta en 25%,
reduce 30% los costos de mantenimiento y alarga la vida de la maquinaria y
equipo hasta en un 50 por ciento.
 Los programas de mantenimiento preventivo tradicionales, están basados
en el hecho de que los equipos e instalaciones funcionan ocho horas
laborables al día y cuarenta horas laborables por semana. Si las máquinas y
equipos funcionan por más tiempo, los programas se deben modificar
adecuadamente para asegurar un mantenimiento apropiado y un equipo
duradero.

87
6.3 programación
 El análisis de riesgos es un paso previo a la realización de un plan de
mantenimiento, en él se estudian los distintos fallos que se suelen
producir y las consecuencias de los mismos. Lo primero que hay que
tomar en cuenta es que no pueden existir planes que prevengan
totalmente todos los fallos o averías de todos los equipos ya que su costo
sería muy grande, tanto en términos de recursos humanos, financieros,
logísticos, etcétera.
 Por eso el Análisis de Riesgos incluye la definición de los límites bajo
los que se desea funcionar, y en función de ellos diseñar los Planes de
Mantenimiento para ceñirnos a ellos.
 El análisis de riesgos aplicado al mantenimiento se basa en estudiar
las consecuencias producidas por los fallos en las máquinas, desde los
siguientes cuatro puntos de vista:


88
1. Consecuencias operacionales; en las que el fallo produce trastornos en la producción
o en la calidad que al final se traducen en tiempos perdidos en el proceso
productivo, y por tanto pérdidas en las ganancias.

2. Consecuencias en la seguridad; en las que el fallo puede afectar en mayor o menor

medida a la seguridad del personal de fábrica.

3. Consecuencias medio ambientales; en las que el fallo pueda afectar al medio

ambiente o al entorno, considerando las disposiciones legales que existan al
respecto.

4. Consecuencias en los costos; son las propias de la reparación que el fallo trae
consigo y que en ocasiones pueden ser de extraordinaria importancia.

89
 Para ello el proceso a emprender se centra en dividir el centro de trabajo en
partes de acuerdo a las funciones que se realicen en cada una y su relación con
las demás para detectar áreas de alto riesgo o de suma importancia (que si se
tuvieran que parar para darles mantenimiento prácticamente se para toda la
empresa) midiendo cada área de acuerdo con cada una de las cuatro
consecuencias anteriores, de la siguiente manera:
• Para cada área se determina de forma general una escala de gravedad de las
consecuencias (desde insignificantes hasta catastróficas) cuantificando cada una
de las partes de la escala con las unidades de medida correspondientes.
• Se determina también una escala de probabilidad o frecuencia de ocurrencia de
fallos en el tiempo (desde muy improbable hasta muy frecuente).

90
 Con base en éste análisis de los riesgos existentes en el lugar de trabajo y cada una
de sus áreas, es que se debe implementar algún tipo de plan de Mantenimiento
Preventivo. Esto reduce drásticamente las probabilidades de accidentes en el trabajo,
nos da un estimado del costo necesario para mantenimiento y de los beneficios
económicos, e incluso se pueden prevenir grandes y lamentables desastres.

91
6.4 ejecución
 Para la ejecución de las actividades de mantenimiento se implementó toda
una gama de documentación administrativa y técnica, lo cual incluye:
 • Manual de Sistema de Gestión
 • Procedimientos Administrativos
 • Procedimientos de Trabajo
 • Instructivos Técnicos
 • Registro Administrativos
 • Registros de Mantenimiento
 • Registro de Planificación Diaria
 • Registros de Análisis de Fallas

92
 Las empresas, como una entidad que busca el Mejoramiento continuo de los
diferentes procesos, requiere un manual de mantenimiento preventivo y correctivo
para los equipos que operan en él, ya que este tipo de mantenimiento optimiza el
funcionamiento, protege y alarga la vida útil de dichos equipos (preventivo), de
igual forma se debe corregir cualquier tipo de impase que se pueda presentar tales
como cambio de válvulas, estado de los cables y estado de las conexiones en el
circuito eléctrico, entre otras (Correctivo).
 Con el fin de llevar un control en los equipos es necesario realizar un registro de
mantenimiento para cada mecanismo y tener en cuenta que el mantenimiento
preventivo debe realizarse periódicamente.

93
Para llevar a cabo el manual de mantenimiento preventivo
se deben tener en cuenta las siguientes actividades:
 1. Inventario.
 2. Realizar cronograma de mantenimiento.
 3. Establecer prioridad del equipo.
 4. Coordinar el servicio de mantenimiento preventivo.
 5. Establecer contratista.
 6. Solicitar la elaboración del contrato.
 7. Realizar mantenimiento preventivo.
 8. Validar el mantenimiento.
 9. Descargar reporte de mantenimiento.
 10. Archivar hoja de vida del equipo.

94
95
 Definimos el Mantenimiento Predictivo (MPd) como el servicios
debido al desgaste de una o más piezas o componentes de equipos
prioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y tendencias de
parámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la
condición del equipo o de los componentes, o estimación hecha por
evaluación estadística, extrapolando el comportamiento de esas piezas o
componentes con el objeto de determinar el punto exacto de cambio o
reparación, antes que se produzca la falla.

 El mantenimiento Predictivo determina el tiempo óptimo para realizar

un mantenimiento específico mediante el monitoreo de la condición y
utilización de cada componente. El Mantenimiento Predictivo modifica los
intervalos de Mantenimiento Preventivo en una forma predecible. Es
proactivo y a la vez reactivo. Es proactivo cuando la información permite
diferir los mantenimientos programados de componentes si están operando
normalmente. Es reactivo cuando la información de condición indica un
problema que requiere mantenimiento correctivo.
96
 Si se consideran ambos costos de operación y mantenimiento, el
Mantenimiento Predictivo es considerado más económico que el Mantenimiento
Preventivo y el Mantenimiento Correctivo. También mantiene un nivel más
elevado de confiabilidad. A pesar del alto costo que implica el desarrollo del
mantenimiento predictivo, hoy en día es el tipo de mantenimiento más
implementado en las industrias gracias a la ventaja que posee de poder mostrar en
cualquier instante de tiempo el estado general de cada una de las máquinas de la
planta permitiendo controlar su óptimo funcionamiento.
Aplicación de las tecnologías Predictivas
 El mantenimiento predictivo se utiliza donde el equipo es crítico para operaciones y
donde el sistema de monitoreo es confiable y económico, también donde la
economía de escala lo permite.

 El mantenimiento predictivo requiere un sistema de monitoreo sofisticado,

mantenimiento de información y evaluación continúas.

 El mantenimiento predictivo emplea varias tecnologías para determinar la

condición del equipo o de los componentes mediante la medición y el análisis de la
tendencia de parámetros físicos con el objeto de detectar, analizar y corregir
problemas en los equipos antes de que se produzca una falla. Se trata de un sistema
de advertencia temprana que indica que algo malo esta sucediendo en el equipo,
antes de que se pueda oírlo, verlo o sentirlo.

 Cuando hablamos en Mantenimiento Predictivo de evitar averías y por lo

tanto paros, hay que considerar primero que averías son prevenibles y de estas
cuales es rentable su prevención aplicando Mantenimiento Preventivo o
Mantenimiento Predictivo.

99
 De todas las variables que afectan al funcionamiento de un
componente, solamente seria rentable su prevención a través del Predictivo
algunas de las clasificadas dentro de la variable operación, el resto aunque
puedan ser detectadas mediante Predictivo, su prevención es más económica
por otros medios.

De este tipo de averías a las que es recomendable aplicar

Mantenimiento Predictivo para su detección solamente aquellas que además
cumplan ciertas pautas de ocurrencia temporal y sintomatología es aplicable
eficazmente este tipo de Mantenimiento.

Estas consideraciones, nos ayudan a valorar el límite de actuación

de este tipo de técnicas respecto de la prevención de averías.
 El mantenimiento predictivo no se aplica a todo el equipo y depende de
varios factores entre los que podemos nombrar:

* Tamaño y costo del equipo.

* Modos de falla, y valores críticos.

* Mayor disponibilidad de equipo

* Intervalos mayores de mantenimiento preventivo

*Eliminación de la técnica de reparación por remoción de componentes hasta que

el problema desaparezca.

* Eliminación de corridas de equipo para diagnósticos

*Tiempos de reparación más cortos.

* Reducción de inventarios de repuestos

  Planificación del Mantenimiento Predictivo (MPd)

 A.-Las etapas preparatorias :

 a. Considerar como base las técnicas de análisis predictivo a usar
 b. Cálculo de costos del MPd
 c. Cálculo de los beneficios del MPd (Reducción de costos, costos a eliminar)
 d. Suma del total de costos y ahorros de MPd.
 e. Realizar los cálculos de rentabilidad de la inversión.
 f. Efectuar selecciones realistas (donde se vea realmente el rédito que produce el
MPd).

 B.-Inicio de un programa MPd piloto

a. Es poco realista (En la mayoría de los casos hasta imposible) comenzar con el
MPd en todos los equipos de la empresa a la vez.
b. Eso significa que debe iniciarlo en pequeña escala, o sea: un programa piloto.
 *Todos los equipos de determinada área.
 *Equipos seleccionados de entre todas las máquinas de la empresa
 c. Algunas empresas comienzan con una sola de las técnicas de MPd (por ejemplo:
Análisis de las vibraciones), y luego agregan otras a medida que transcurre el
tiempo (como por ej. Análisis de aceite, Termografía, etc.). Sin embargo como
programa piloto es recomendable se implemente el conjunto de técnicas necesarias .

102
C.-Consideraciones para la programación de MPd:

1. La mayor parte de las mediciones de MPd se realizan mientras los equipos están en
funcionamiento.

2. Confeccionar una programación diferente de la de MP. Los técnicos de MPd no son los
mismos que los que realizan el MP, sus equipos o instrumentos son distintos y siguen una
programación diferente

3. El desarrollo de las frecuencias plantea el mismo problema que para el MP: se requieren
valores ganados con la experiencia. No obstante, el ciclo es mucho más largo, como por
Ejemplo: verificaciones mensuales o trimestrales de las vibraciones, o chequeos de aceite cada
seis meses.

4. Los equipos críticos, los equipos costosos o los que requieren altos costos de reparación o de
tiempo muerto se verifican con mayor frecuencia que otras maquinas.

5. La creación de una hoja de ruta es aun mas importante que en el MP. Existen ciertos
dispositivos portátiles de registro (como los utilizados para el Análisis de vibraciones), en los
que se deben seguir puntos de medición predeterminados y fijos en cada equipo.

6. Una programación de MPd es bastante rutinaria y repetitiva, salvo en los casos en los que
los valores se aproximan al limite permitido (o alarma) en esos casos, se deben incluir
chequeos mas frecuentes para observar si la situación requiere el recambio del componente.
7. En los casos en que se deba parar el equipo o reducir los ciclos (varia r.p.m.), debe
coordinarse la programación junto con producción.

D.-Contratar o comprar equipo

Los costos de éstos equipos para el mantenimiento predictivo, son en ocasiones
caros o de difícil adquisición por las compañías, por limitaciones presupuestales o
financieras, siendo una magnífica oportunidad el alquilar o contratar los servicios de
mantenimiento predictivo, a empresas especializadas que cuentan con estos equipos.

Las ventajas de alquilar estos servicios son:

*Evitar pérdidas de inversión por obsolescencia técnica.

*Soporte tecnológico especializado.
*Know-How amplio y diversificado.

La técnica de Mantenimiento Predictivo supone la medición de diversos

parámetros que muestren una relación predecible con el ciclo de vida del componente.
Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes:

· Vibración de cojinetes
· Temperatura de las conexiones eléctricas
· Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
 Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un
mantenimiento predictivo a una máquina o línea, el paso siguiente es
determinar las variables físicas a controlar que sean indicativas de la condición
de la máquina. El objetivo de esta parte es revisar en forma detallada las
técnicas comúnmente usadas en el monitorizado según condición, de manera
que sirvan de guía para su selección. La finalidad del monitorizado es obtener
una indicación de la condición (mecánica) o estado de salud de la máquina, de
manera que pueda ser operada

De acuerdo a los objetivos que se pretende alcanzar con el monitorizado

de la condición de una máquina debe distinguirse entre vigilancia, protección,
diagnóstico y pronóstico.

· Vigilancia de máquinas: Su objetivo es indicar cuándo existe un problema. Debe

distinguir entre condición buena y mala, y si es mala indicar su grado de severidad.

· Protección de máquinas: Su objetivo es evitar averías catastróficas. Una máquina

está protegida, si cuando los valores que indican su condición llegan a valores
considerados peligrosos, la máquina se detiene automáticamente.

· Diagnóstico de averías: Su objetivo es definir cuál es el problema específico. Su

objetivo es estimar cuánto tiempo más podrá funcionar la máquina sin riesgo de
sufrir una avería.
  Técnicas aplicadas al mantenimiento predictivo

 Existen varias técnicas aplicadas para el mantenimiento preventivo entre las
cuales destacan las siguientes:

 “Análisis de vibraciones”

 El interés de las Vibraciones Mecánicas llega al Mantenimiento Industrial de

la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el interés de alerta que
implica un elemento vibrante en una maquina, y la necesaria prevención de las
averías que conllevan las vibraciones a medio plazo.

 Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo en función del tiempo.

106
 Transformada Tiempo-Frecuencia.

El interés principal para el mantenimiento deberá ser la identificación de las

amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o máquina, la
determinación de las causas de la vibración y la corrección del problema que ellas
representan.

Las consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los

esfuerzos y las tensiones, pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más
temidas: daños por fatiga de los materiales, además de ruidos molestos en el ambiente
laboral.
 Tipos de vibraciones.

· Vibración libre: Causada por un sistema que vibra debido a una excitación
instantánea.

· Vibración forzada: Causada por un sistema que vibra debido a una excitación
constante de las causas que generan dicha vibración.

A continuación detallamos las razones más habituales por las que una
máquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar:

· Desequilibrio
· Desalineamiento
· Excentricidad
· Defectos en rodamientos y/o cojinetes
· Defectos en engranajes
· Defectos en correas
· Holguras
· Falta de lubricación
 “Análisis de lubricantes”

=>Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, según:

· Análisis Iniciales: Se realizan a productos de aquellos equipos que presenten

dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricación y permiten
correcciones en la selección del producto, motivadas por cambios en
condiciones de operación.

· Análisis Rutinarios: Aplican para equipos considerados como críticos o de

gran capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el
objetivo principal de los análisis la determinación del estado del aceite, nivel
de desgaste y contaminación entre otros.

· Análisis de Emergencia: se efectúan para detectar cualquier anomalía en el

equipo y/o lubricante, según:

o Contaminación con agua.

o Presencia de partículas sólidas (filtros y sellos defectuosos).
o Uso de un producto inadecuado.
 Análisis de aceites. Presencia de partículas sólidas.

*Este método asegura que tendremos:

· Máxima reducción de los costos operativos.
· Máxima vida útil de los componentes con mínimo desgaste.
· Máximo aprovechamiento del lubricante utilizado

*En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que afectan a
nuestra maquina:
· Elementos de desgaste
· Contenido de partículas
· Presencia de contaminantes
· Aditivos y condiciones del lubricante
· Gráfico e historial. Útil para la evaluación de las tendencias a lo largo de
tiempo.
 De este modo, mediante la implementación de técnicas ampliamente
investigadas y experimentadas, y con la utilización de equipos de la más avanzada
tecnología, se logrará disminuir drásticamente:

· Tiempo perdido en producción debido a desperfectos mecánicos.

· Desgaste de las máquinas y sus componentes.
· Horas hombre dedicadas al mantenimiento.
· Consumo general de lubricantes
 “Análisis por ultrasonidos”

Este método estudia las ondas de sonido de alta frecuencia producidas por los
equipos que no son perceptibles por el oído humano.

Análisis por ultrasonidos.

Los ultrasonidos permiten detectar:

· Detección de fricción en maquinas rotativas.
· Detección de fallas y/o fugas en válvulas.
· Detección de fugas de fluidos.
· Pérdidas de vacío.
· Detección de "arco eléctrico".
· Verificación de la integridad de juntas de recintos estancos.

Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnología que permite captar el

ultrasonido producido por las causas previamente mencionadas.
 El sonido cuya frecuencia está por encima del rango de captación del
oído humano (20-a-20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las
fricciones mecánicas, arcos eléctricos y fugas de presión o vacío producen
ultrasonido en un rango aproximado a los 40 Khz. Estas son frecuencia con
características muy aprovechables en el mantenimiento predictivo, puesto que
las ondas sonoras son de corta longitud atenuándose rápidamente sin producir
rebotes. Por esta razón, el ruido ambiental por más intenso que sea, no
interfiere en la detección del ultrasonido. Además, la alta direccionalidad del
ultrasonido en 40 Khz permite localizar con rapidez y precisión la ubicación del
defecto.

La aplicación del análisis por ultrasonido se hace indispensable

especialmente en la detección de defectos existentes en equipos rotantes que
giran a velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la técnica de medición de
vibraciones se transforma en un procedimiento ineficiente.

De modo que la medición de ultrasonido es, en ocasiones,

complementaria con la medición de vibraciones, que se utiliza eficientemente
sobre equipos rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM.
 “Análisis de termografia”
La Termografia Infrarroja es una técnica que permite, a distancia y sin ningún
contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión.

Análisis termográfico de un interruptor.

Los ojos humanos no son sensibles a la radiación infrarroja emitida por un objeto,
pero las cámaras termográficas son capaces de medir la energía con sensores infrarrojos,
capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la energía
radiante emitida por los objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la
superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto.
 El análisis mediante Termografía infrarroja debe complementarse con otras
técnicas y sistemas de ensayo conocidos como pueden ser el análisis de lubricantes,
el análisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el análisis predictivo en motores
eléctricos.

*El análisis mediante cámaras termográficas está recomendado para:

· Instalaciones y líneas eléctricas de Alta y Baja Tensión.
· Cuadros, conexiones, bornbas, transformadores, fusibles y empalmes
eléctricos.
· Motores eléctricos, generadores, bobinados
· Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecánicos.
· Hornos, calderas e intercambiadores de calor.
· Instalaciones de climatización.
· Líneas de producción, corte, prensado, forja, tratamientos térmicos...

*Las ventajas que ofrece el mantenimiento preventivo por termografia son:

· Método de análisis sin detención de procesos productivos.
· Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el
equipo.
· Determinación exacta de puntos deficientes en una línea de proceso.
· Reduce el tiempo de reparación por la localización precisa de la avería.
· Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.
· Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.
 “Análisis por algoritmos estadísticos ”

Es una técnica deductiva que se centra en un suceso accidental particular (avería)

y proporciona un método para determinar las causas que han producido dicha avería.

El hecho de su gran utilización se basa en que puede proporcionar resultados tanto

cualitativos mediante la búsqueda de caminos críticos, como cuantitativos, en términos de
probabilidad de fallos de componentes.

Para el tratamiento del problema se utiliza un modelo gráfico que muestra las
distintas combinaciones de averías de componentes y/o errores humanos cuya ocurrencia
simultánea es suficiente para desembocar en un suceso accidental. La técnica consiste en un
proceso deductivo basado en las leyes del Álgebra de Boole, que permite determinar la
expresión de sucesos complejos estudiados en función de los fallos básicos de los elementos
que intervienen en él.

Consiste en descomponer sistemáticamente un suceso complejo (por ejemplo

rotura de un depósito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios hasta llegar
a sucesos básicos, ligados normalmente a fallos de componentes, errores humanos, errores
operativos... Este proceso se realiza enlazando dichos tipos de sucesos mediante lo que se
denomina puertas lógicas que representan los operadores del álgebra de sucesos.
 Cada uno de estos aspectos se representa gráficamente durante la elaboración
de un árbol mediante diferentes símbolos que representan los tipos de sucesos, las
puertas lógicas y las transferencias o desarrollos posteriores del árbol. Un ejemplo de
árbol de averías es el siguiente:

Los símbolos representan tanto sucesos, puertas lógicas y transferencias. Los

más importantes son los siguientes:
 “Análisis Eléctrico”
El objeto del análisis eléctrico como técnica de mantenimiento predictivo es
el de realizar estudios eléctricos sobre aquellos equipos que pueden presentar averías
de origen electro-mecánico.

En función de la corriente de alimentación, trifásica o continua, del equipo

(generalmente motores eléctricos) que se desea analizar, se pueden verificar las
siguientes condiciones:

· Calidad de la alimentación
· Estado del circuito
· Estado del aislamiento
· Estado del estator
· Estado del rotor
· Excentricidades en el entre-hierro

Estudio de análisis eléctrico.

 El análisis de corriente de un motor eléctrico puede desempeñarse a modo de
control de calidad, como herramienta de tendencia o como emisor de un diagnóstico
inmediato del estado del mismo.

Generalmente, se aplica sobre los siguiente equipos eléctricos:

· Motores de Jaula de Ardilla

· Motor síncronos
· Motores de rotor bobinado
· Motores de corriente continua
· Alternadores
· Variadores de frecuencia
 Una cuestión importante en el Mantenimiento Predictivo (MPd) es la
definición de que equipos deben incluirse en el monitoreo de estado, luego esto se
realizara de manera similar a lo tratado en el MP, debiendo considerar básicamente:

 a. La importancia crítica: un equipo que sea muy importante para el proceso, es

decir, un equipo cuya falla pudiera ocasionar una gran perdida económica, causar
lesiones a las personas o importantes daños ambientales.

 b. Estado actual: es mucho mas probable que se produzcan averías, cuyas

reparaciones sean costosas, en un equipo viejo que se esta deteriorando
Progresivamente, que en un equipo Nuevo.

 c. Rentabilidad de la inversión: cual es el costo del monitoreo del estado de los

equipos versus el costo potencial de averías, perdida de producción y reparaciones.

121
 Técnicas de Mantenimiento predictivo y los equipos predictivos Existen un
conjunto de técnicas que su aplicación depende de las condiciones y estado del ítem a ser
verificado, presentando algunas técnicas que son de uso más difundido, y que se usan de
manera complementaria, para afirmar un diagnostico, a saber:

a) Análisis de vibraciones/monitoreo de vibraciones

b) Método de impulso excitador
c) Análisis espectrografico de aceite
d) Análisis ferrográfico de partículas
e) Inspección infrarroja
f) Ensayo ultrasónico
g) Termografía
h) Análisis acústico
j) Análisis de rayos x
k) Resistencia eléctrica
l) Ensayo con tinta penetrante
m) Medición de temperaturas
n) Medición de la presión, y otros.

A fin de ilustrar el manejo y comportamiento de los equipos que usan técnicas de

análisis predictivo, se presenta algunos ejemplos:
 “Vibración General”

*Objetivo : Monitorear en forma continua (mensual) puntos de partes y componentes en

máquinas y equipos críticos, para registrar la evolución de su comportamiento para
determinar su confiabilidad operativa y su tendencia de desgaste, para programar
intervención.

*Procedimiento
1. Medición instrumental en rms.
2. Los valores son almacenados en memoria del instrumento y vaceados al software
3. Se va formando la grafica de cada punto medido hasta indicar que su crecimiento ingresa
a la zona de alerta y requiere ser evaluado con analizador para determinar parte o elemento
averiado.
 “Alineamiento Laser”

*Objetivo :Verificar el estado de alineación de ejes que garantice menor desgaste de

componentes, ahorro de energía eléctrica, menor vibración, mayor vida de rodamientos.

*Procedimiento
1.- Alineamiento con rayos láser
2.- los valores son almacenados en memoria del software
3.- El sistema preconfigura ensambles que facilitan realizar las mediciones.
4.- El instrumento muestra en pantalla la unión de componentes y valores medidos.
5.- El sistema ordena emitir un reporte con valores medidos antes y después del
alineamiento cuyo registro se guarda como histórico de los equipos.
6.- Reducen los periodos de alineamiento con relojes comparadores de 6 h a 30 minutos.
 “ Pernos de anclaje y fisuras en ejes “

*Objetivo : Evaluar el estado y calidad de pernos de anclaje de grandes maquinas y

equipos, verificando que su grado de estiramiento y fatiga sean normales.

*Procedimiento
1. Calibración del instrumento con perno patrón igual a los anclados
2. Medición ultrasónica en cabeza del perno anclado.
3. Lectura de su deformación, estiramiento, fisura o fatiga para cambiarlos
4. Muchas causas de vibraciones ocultas nacen en pernos de anclaje.
5. Medición ultrasónica de ejes hasta 4.5 m, para detectar fisuras rajaduras o grietas
internas.
 “Ultrasonido Industrial”

*Objetivo : Detectar por ampliación de señal audible la presencia de sonidos anormales

en elementos rotativos, percibiendo mediante buena calibración ruidos internos de fácil
interpretación por personal
Técnico de mantenimiento de equipos.

*Procedimiento
1. El instrumento tiene 5 niveles de detección audible y con registro en db - que orientan
al usuario en el control de aumento de ruidos en sucesivas mediciones.
2. Detecta específicos sonidos solo conocidos por personal especializado en ese tipo de
maquinas, por lo que se recomienda participe el personal de mantenimiento.
3. Detecta pernos de anclaje flojos, fuga de aire o gases
4. Resbalamiento o avería de rodajes y transmisiones
5. Averías en cajas reductoras en general
6. Ruidos internos en motores diesel y bombas de inyección.
7. Cavitación o resonancias
8. Fugas en válvulas presión
9. Fugas en cabinas o tanques
 “Ultrasonido en circuitos eléctricos y transformadores ”

*Objetivo : Detectar por ampliación de señal audible, el efecto corona y falsos

contactos en circuitos y sistemas eléctricos y electrónicos .

*Procedimiento :
1.- Detección de efecto corona en circuitos eléctricos.
2.- Detección de falsos contactos en empalmes de circuitos y en transformadores.
3.- Detecta variación de temperatura en tableros por diferencia de sonidos
4.- Detección de sonidos electrónicos
5.-Previenecortocircuitosydeducerecalentamientos.Eléctricos.
 “Análisis Vibracional”

*Objetivo: Determinar mediante el análisis de parámetros de medición, el origen o

causa de la vibración en quipos.

*Procedimiento:
1. Se registra la presencia de vibración general en rms utilizando un software especial
2. Cuando la vibración general alcanza valor Máximo ( nivel 1) es necesario realizar un
análisis de la vibración grabando sus espectros ( nivel 2 ) el que localiza la causa del
aumento.
3. Utiliza un software que localiza específicamente la causa de la vibración, facilitando
las previsiones logísticas de mantenimiento y producción
4. Guarda registros históricos
5. Facilita costeo de avería.
 “Análisis de Lubricación”

*Objetivo: Verificar el nivel de contaminación de los aceites lubricantes, para

determinar su cambio, o si requiere análisis espectrofotómetro grafico.

*Procedimiento :
1. Se selecciona un conjunto de cajas, reducciones o motores para muestrear su
lubricante.
2. Se toman muestras y se verifica contaminación por agua, productos químicos,
metales, no metales o descomposición degradante o combustibles.
3. Los valores muestreados dan un índice que requiere medir su evolución a fin de
determinar su estado.
4. Las muestras de aceite debidamente controladas generan una gran confiabilidad
a los equipos lubricados, debido a que mediante el librisensor se tiene la confianza
que detecta desde un principio las anomalías en su estructura, con lo cual permite
tomar previsiones de cambios de aceites y chequeo de condición
 “Campo Magnético de Motores”
*Objetivo: Medir el campo magnético de las bobinas de motores eléctricos con la
finalidad de determinar su capacidad efectiva.

*Procedimiento:
1. Realiza la medición en oersted de campos magnéticos
2. Compara los valores medidos según normas
3. Permite identificar si las bobinas de motores eléctricos tienen funcionando
correctamente sus campos magnéticos
4. Alerta sobre perdidas de potencia y energía.
5. Identifica potenciales problemas en motores eléctricos
6. Identifica bobinas cruzadas o perdidas a tierra.
7. Identifica perdidas de potencia de origen eléctrico, que esta originando mayores
esfuerzos a todo el equipo.