Entorno actual...

Acortamiento
de los ciclos
Globalización

Cambios sociales
y demográficos Exigencias cada vez
más sofisticadas de
los clientes

Nuevas
tecnologías
de Información

Crecientes
inversiones Nuevos Creciente
en innovación canales de complejidad
Distribución
 Evolución del entorno
empresarial

• Modelo basado en la Oferta  Demanda

• Alta “Customización”
• Reducción del ciclo de vida de los productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Entornos cerrados de negocios  Entornos de colaboración
• Globalización generalizada  Competencia y Oportunidades

Proveedores/Clientes
 La visión tradicional de cadena
de suministro - Integración

…para minimizar

Costos
el Costo Logístico
Total, alcanzando
o excediendo las
Stock Transporte Clasificac. Distribución a Recepción Almacén Reposición
Compra Recepción Preparación
expectativas de proveedor a CD
CD
y despacho tienda trastienda trastienda sala venta

servicio Cadena de distribución

Tiempo

Costo Servicio

Servicio Stocks

Clasificac Reposic.
Costo Stock Transporte Recepc.Preparación
Compra proveedor
a CD CD
y Distribuc.Recepción
despacho a tienda trastienda
Almacénsala venta
trastienda
Crisis del enfoque tradicional
Competencia entre cadenas de
suministro

Flujos de Información, Productos, Dinero

 Las fuerzas del cambio

Globalización e Reducción de los niveles

Incremento de la Competencia en la Organización

La tecnología y el
impacto en los procesos
de los negocios
 Desafíos actuales

• Dinamismo del mercado.

• Alta competitividad.
• Márgenes a la baja.
• Globalización de los mercados.
• Necesidades de flexibilidad.
• Nuevas formas de hacer negocio.

Necesidad ante estos desafíos

• Optimizar los procesos de negocio.
• Buscar eficiencia ERP.
•Información adecuada para la toma de decisiones de
negocio.
• Buscar eficacia, ser exitoso Business Intelligence.
Obstáculos a la innovación
 ¿Trabajo en equipo?

What The Design Team Feels Like As They Go

Through The Process
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 Cementerio de las buenas ideas

ASI COMO VA EN CONTRA NO DARA LO VAMOS ¿ALGUIEN

ESTA SIEMPRE DE NUESTRA RESULTADO EN A DEJAR PARA YA LO INTENTO
FUNCIONO... POLITICA NUESTRO CASO MAS TARDE ... ANTES?

SI FUESE TAN ES UNA IDEA

NO ESTA EN BUENO ES UN CAMBIO CREO QUE YA DEMASIADO
NUESTRA YA LO HUBIESE DEMASIADO LO INTENTAMOS REVOLUCIO-
ESTRATEGIA INTENTADO RADICAL ANTES NARIA
ALGUIEN

NO ESTAMOS LA SITUACION VAMOS A VAMOS A ESPERAR

PREPARADOS ES UNA GRAN NO ES MUY CREAR UNA
IDEA PERO... QUE LAS COSAS
PARA ESO PROPICIA... COMISION... MEJOREN...
 Crear valor con la innovación
Océano rojo
Competir en el espacio existente de
mercado
Retar a la competencia
Explotar la demanda existente
Elegir entre valor y coste
Alinear las operaciones con
diferenciación o bajo coste
No pienses en sustitutivos si no en alternativas.
Océano azul
Crear un espacio sin
competencia en el mercado
Hacer a la competencia
irrelevante
Crear y captar demanda nueva
Romper disyuntiva de valor o
coste
Alinear las operaciones para
conseguir diferenciación a bajo
coste
 ¿Qué es Open Innovation?

Closed vs Open

Henry Chesbrough
 Fuente: www.sap.com

 Integración y
Automatización de
Procesos de Negocio
Interfase Transaccional

 Innovación de Procesos, Establecimiento

de estrategias, visión de negocio
 Simulaciones, modelación,
Interfase de Toma de Decisiones
Medidas/Indicadores de Desempeño,
benchmarking, monitoreo, mejores prácticas
Interfase Administrativa
 Coordinación
VMI Vendor Management Inventory
CRP Continuous Remplenishment
Programme

Coordinación de actividades y optimización de recursos en la cadena de suministro:

Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP), Balance de actividades y procesos,
Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de suministro se beneficien
(almacenes)

Coordinación en 3 niveles
de la cadena

3M P&G Wallmart

3M maneja un programa de VMI (Vendor Management Inventory) para el

reabastecimiento directo de cintas adhesivas a las líneas de producción de pañales de
P&G. El reabastecimiento está basado en el plan de producción e inventario de P&G
P&G tiene un programa de VMI con Wallmart
 Los ERP en el Perú
estadísticas
El mito de que los ERP son solo para
empresas muy grandes se rompe en el
Perú.

Existen aproximadamente 93
implementaciones de ERP’s de clase
mundial en el Perú.

 44 corresponden a empresas
del grupo de las 200 primeras
empresas en facturación.
 49 corresponden a empresas
de rango medio.
 Nuevos parámetros para
comprar

Costo Total de Gestión

 Gestión Administrativa Cuanto debo pagar?
 Calidad
 Rendimiento
 Oportunidad
 Condiciones de pago
 Confidencialidad
 Desarrollos
 Servicio
 Precio
 Niveles de desarrollo de
abastecimiento y alternativas de
mejoras en Costos/Beneficios
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4
1. Compra Apalancada 2. Compra Conectada 3. Compras Económicas 4. Ventas Integradas
Volumen Integración Proveedor / Gestión del Valor / Estrategia Comercial
Consolidación/Optimización Comprador Optimización
Basada en la compra Minimización del costo de la
conexión

Puntos de Puntos de Puntos de Puntos de

Apalancamiento
• Utilizar costos fijos del
proveedor al máximo
• Aprovechar
competitivamente la
estructura de abastecimiento
• Apalancar la participación de
mercado del proveedor
• Mejorar las capacidades de
negociación y contratación
• Términos y condiciones con
consideraciones más
amplias
Apalancamiento
• Mejorar la coordinación /
predictibilidad y exactitud de
las proyecciones
• Flujos logísticos / roles de
aporte de valor optimizados
• Flujo óptimo de información
• Eliminar actividades
redundantes que no
agreguen valor
• Productividad mejorada del
costo del proveedor
• Compromisos para
posibilitar las inversiones del
proveedor
Apalancamiento
• Participación temprana y
creciente del proveedor en el
diseño de la solución
• Complejidad reducida /
especificaciones
simplificadas
• Mayor estandarización
• Objetivos de tiempos de
respuesta
• Racionalización de
requerimientos
• Incentivos para lograr el
costo total
Apalancamiento
• Integrar productos y
servicios multi-compañía y
portafolio de canales
• Compartir el riesgo
inteligentemente
• Maximizar las capacidades y
el potencial del proveedor
• Administra relaciones
complejas con el canal
• Utiliza en forma transversal
la estructura y los recursos
operativos de los distintos
participantes de la cadena
de abastecimiento

I M P A C T O
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
 Falta alineación de bases de
datos!!!

La información que maneja un

proveedor acerca de sus productos
difiere de la que manejan sus
clientes .

=
Ej.: precios diferentes
códigos diferentes
 Beneficio principal
Centralización de la información y su administración

Proveedores Proveedores

A
C N
T U
U E
A V
L A

Clientes Clientes
“Enfrentar un cambio siempre
es un reto,
No enfrentarlo provoca
estancamiento
PERO
Provocarlo es otra cosa…”

Eugenio Riveroll
… hacia un nuevo paradigma organizacional

del pensamiento y
hacia un
comportamiento ...
nuevo paradigma ...
vertical
horizontal
cerrado
abierto
uniformidad
diversidad
mandar
negociar
jerarquía
auto-organización
centralizado
descentralizado
ejecutar
facilitar
trabajo en secuencias
trabajo en paralelo
lucha por poder
lucha por claridad de roles
planificación detallada
visión estratégica
burocracia
flexibilidad
¿Qué habilidades y actitudes fomentan las Redes y Alianzas?

Atención
Confianza
Información proactiva
Valorizar lo positivo:
Enfocarse en las fortalezas del socio
Atención a la comunicación y disponibilidad
Empatía - ¡muéstrese sensible! - :
Consideración de los problemas de su socio
Diferencias en valores:
¡no espere que su socio accione y reaccione igual que Ud.!
… un cambio fundamental de la gestión
Gestión dentro de un
organismo jerárquico
• Elaboración de planes detallados
• Realización mecánica de un plan
• Asignación fija de los recursos
• Asignación de roles y competencias
• Medición del cumplimiento
• Dirección por un control externo
Gestión orientada
al proceso de
la co-operación
MACRO-ORIENTACIÓN y VISIÓN
compartida + MICRO-FLEXIBILIDAD
en el día a día: Redes necesitan de
directrices y margen de movimiento
claros que permitan negociar y
proceder con flexibilidad.
Actividades
Independientes

Integración
Interna:
Dpto. administración
de Materiales

Integración de
la cadena de
abastecimiento
La única actitud capaz de lograr el
éxito es ser parte del cambio.
 Cadena de Abastecimiento de
Clase Mundial
Los datos son el ADN de la cadena logística

Planeamiento de la Cadena de Abastecimiento

• Estructura Organizacional • Sincronización de la Operación • Planeación de Demanda

Proveedores Comprar Hacer Mover Vender Cliente

del
• Equipos • Abastecimiento • Estrategias de • Diseño de • Servicio al Cliente Canal
Interfuncionales de Clase mundial manufactura Red de CD. de C.R.M.
• Desarrollos • Integración en avanzada • Manejo de • Manejo de Cuentas • VMI
Conjuntos desarrollo de • Manufactura materiales • Racionalización de • ECR
• EDI procesos de Clase avanzado SKU´s • Internet
• Internet/Intranet /productos. Mundial • Optimización • Administración por / Intranet
• Planeamiento • Suministro JIT • Alianzas del transporte categorías
Cooperativo • Alianzas Estratégicas • Alianzas y • Estrategias de
Estratégicas 3´ros precio

Soporte de S.I Integrados

• Administración de Información • Soluciones de Software • Comunicaciones

 Aspectos de un proceso
adquisitivo de clase mundial
Compras
Tecnología
planeadas

• Abastecimiento electrónico • Equipos multifuncionales de

• Medición abastecimiento
• Sistemas / Reporteo • Proceso de abastecimiento claro y
• Procesamiento mínimo de con reglas definidas
datos • Catálogo único de artículos
Proceso de
compras de
Relaciones clase mundial
con Organización
proveedores

• Responsables de las
• Relaciones de largo plazo
negociaciones
con proveedores
• Responsables de normar el
• Acceso mutuo a la
proceso de compras
información Procesos

• Proceso de compras simple y consistente

• Considerar a las adquisiciones y al ejercicio
presupuestal como un solo proceso
• Enfoque en el manejo por categorías y familias
de productos
 Alianzas estratégicas

Es un proceso mediante el cual 2 ó más empresas poseen un alto grado de

colaboración para alcanzar objetivos particularmente distintos pero
complementarios. Esta colaboración supone un sentido de obligación y ayuda
mutua para el beneficio a largo plazo de las partes”.
 La lógica mundial de las
alianzas
Kenichi Ohmae “El mundo sin fronteras”

• Una alianza es una parte esencial de todo

buen estratega.
• Toda alianza compromete de alguna manera,
la independencia de los actores.
• En entornos competitivos estables, la
aversión a perder el control, no implica
ningún castigo.
• La globalización exige alianzas, son
indispensables en toda estrategia.
• La tradición y el orgullo hacen que las
empresas piensen que son lo mejores en
todo.
 Excelencia individual Integración
(cada parte debe dar (es el proceso de
valor a la otra) trabajar juntos)

Importancia Institucionalización
(para cada parte el (tiene que tener un
negocio debe tener status formal)
importancia semejante)
Integridad
(sin honestidad y
8 característica para confianza mutua la
Interdependencia relación no se
una Alianza
(se deben necesitar mantiene)
para realizar el objetivo Exitosa
del servicio)
Información
(se debe compartir)
Inversión
(debe ser pareja o
compensada)

¿Pensemos en asociaciones entre cliente y proveedor:

son aplicables estas características?
 En síntesis
Los tiempos de
Cambio hacen
necesarias las
Alianzas como las
definidas Se requieren nuevos métodos de trabajo

• Trabajo en equipo
• Enfoque multifuncional e interdisciplinario
• Búsqueda de sinergia positiva
• Internacionalización del cambio
• Deben poder trabajar a riesgo compartido
• En general cumplimentar todas las condiciones para el outsourcing
El mañana es hoy, construyamos...
 YOBEL CONSULTING

Relación colaborativa factor de éxito

para los negocios

Fecha setiembre 2011