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Administración Empresarial I

Introducción a la Empresa

Prof.: Dra. Marisa Romano

Prof. Marisa Romano UADE Administracion Empresarial I


 Dos exámenes parciales.
 Trabajos prácticos.
 Actividades en clase.
 Participación.

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 Asistir como mínimo al 75% de las horas de
clase.
 Puntualidad.
 Realizar los trabajos prácticos requeridos.
 Lectura y análisis previo de materiales
bibliográficos según cronograma.

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 Comprender el contexto general en el cual se
desarrollan los negocios y las organizaciones.
 Conocer los principios organizacionales, la
estructura y los procesos principales que se
desarrollan en una empresa.
 Comprender las funciones organizacionales básicas.
 Reflexionar sobre el fin social de la empresa y su rol
en la comunidad.
 Extraer de las teorías, modelos y experiencias que
se han elaborado a lo largo de la historia de la
administración aquellos conceptos que se utilizan o
que perduran en las empresas actuales.

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 Básica general

 Cardozo A.P., 2015, “Puro Management.


Emprendedores, gerentes, colaboradores y sus
empresas: ¿Cómo administran y trabajan?,
Buenos Aires, Editorial Temas UADE. ISBN 978-
987-3887-16-1.

 Robbins S. y Coulter M., 2010, “Administración”,


10° edición, México, Pearson Educación. ISBN
978-607-442-388-4.

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 Complementaria general
 
 Cardozo A.P (ed.), 2001, Abalde R., Barrientos J.W.,
Alterson M., de Arteche M.R., Gabancho L.M., Valchi E., y
Welsh S.V., “Temas de Administración”, Buenos Aires,
Editorial Temas UADE, Capítulos 1, 2, 3, 4 y 5. ISBN 978-
950-9445-94-9.

 Cardozo A.P. (ed.), 2007, Braidot N. B., Genoud M.A.,


Gutiérrez M.C., Krause F., Pacín B., Sarasqueta V., Suñer D.
y Welsh S.V., “Administración empresaria”, Nueva edición,
Buenos Aires, Editorial Temas. ISBN 978-950-9445-34-5,
 

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CLASE # 1
Introducción a las organizaciones y
la administración

Unidad I
Bibliografía básica:
 Cardozo A.P. (2015), “Puro Management”, Capítulo 1 y
Capitulo 3 (Páginas 91 – 111).
 Cardozo A.P. (ed.), 2007, “Administración empresaria”,
Capítulo 1.

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 Grupo de personas constituido
conscientemente con el propósito de
alcanzar un determinado objetivo

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 Finalidad
 Definición de roles y distribución de tareas
 Autoridad
 Duración (en función a su objetivo)
 Sistemas de comunicación
 Sistemas de coordinación
 Criterios de evaluación y control de los
resultados
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 Visión
 Misión
 Estrategia
 Personas
 Estructura
 Recursos tecnológicos, financieros, información, etc.
 Relación con el contexto

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Administracion
Empresarial I
 Delimita el campo de actividad de la
organización con el fin de concentrar
los recursos de la empresa o dirigirse
hacia un objetivo permanente.

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 Visualización de una  Indica como la
situación futura y empresa desea llegar
deseable, que se a ser considerada y
aspira a lograr en un percibida en el futuro
horizonte mas bien
lejano, aunque no
necesariamente este
claro el camino para
ello

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Es la dirección y el alcance de una
organización
a largo plazo,
consiguiendo ventajas competitivas
a través de la configuración de recursos
en un entorno cambiante,
para hacer frente a las necesidades de los
mercados
y satisfacer las expectativas de los
stakeholders.
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Empresarial I
La Estrategia

Es
tra
te Es
gi t
aP
ro pre rateg
pu me ia d
dit
es
ta ad elibe
a( r
con ada
tro
l)

Estrategia
Estrategia Lograda
no lograda

Estrategia emergente
(aprendizaje)

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Administracion
Empresarial I
 Fines hacia donde  Son los resultados
se dirige la por lograr
actividad

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.

Consejo de Adm Misión o Propósito


Objetivos Estratégicos – L/P
Gte. alto nivel
Objetivos Específicos
Gte. nivel medio En
En áreas
áreas clave
clave
Objetivos de Unidades e indiv.
Gte. nivel Inferior
(Individuales)

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In put Out
put
Organización

Feed Back

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 El pensamiento sistémico considera a
la organización como un conjunto
estructurado de componentes e
interacciones del cual se obtienen
características que no se obtienen
individualmente en cada uno de los
elementos que la integran.

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 Industria: procesos productivos y logísticos

 Comercio: procesos logísticos

 Servicios: procesos servuctivos a clientes o


bienes
La Organización como Sistema
M1
INDUSTRIA P1 M= Materiales
M2 Procesos productivos y R= Recursos
M3 logísticos P2 P= Productos

R1 R2 R3 R4

P1 P’ 1 P = Productos
COMERCIO P2 P’ 2 R= Recursos
P3 Proceso logístico P’ 3 P’= Productos
iguales o muy
parecidos a P
R1 R2

SERVICIOS C= Clientes
R= Recursos
C Procesos servuctivos C’ C’= Cliente con
“valor añadido”
R1 R2 R3

B (C)= Bien de Cliente C


B (C) Procesos servuctivos B (C’) R= Recursos
B (C’)= Bien del cliente C
con “valor añadido”

R1 R2 R3
CLASE # 2

Unidad 1

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Planificación:
Metas-Estrategia-Planes
 Planificación
 Organización Organización
Ordenar-Asignación
 Dirección tareas, autoridad y
 Coordinación recursos
 Control Dirección
Mandar-Influir-Motivar
 Coordinación
Armonizar actividades
 Control
Comparar planes versus
realidad
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.

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Que hacen los gerentes ?

Henry Mintzberg: roles o papeles


Roles interpersonales
Roles informativos
Roles decisorios
 Actividades variadas
 Ausencia de pautas definidas
 Actividades de corta duración
 Tiempo escaso
 Constante interrupciones

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.

INTERPERSONALES INFORMACION DECISION

Figura destacada Monitor Entrepreneur


Líder Portavoz Controla
Enlace Difusor perturbaciones
Asigna recursos
Negociador

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Deben ajustarse a la realidad.

Los supuestos de los tres campos


 Entorno tienen que encajar unos en otros
 Misión
Debe ser conocida y
 Competencias comprendida en toda la
nucleares organización
Tiene que ser puesta a prueba
constantemente !!
Es una hipótesis sobre cosas
sujetas a fluctuaciones: la
sociedad, los mercados, los
clientes, la tecnología.
Debe tener la capacidad de
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cambiarse a sí misma !!!!
Prof. Astrid Adlercreutz
Administracion
Empresarial I
 Control y comprobación
sistemáticos…….: Cada 3 años

 Estudiar que sucede fuera de la


empresa y, observar a los no clientes

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Prestar atención a las 3 señales de peligro:
1.La teoría de la empresa queda anticuada cuando la
empresa alcanza los objetivos originales. Conseguir
los objetivos no es un motivo de celebración, sino
de replanteamiento. Ej. AT&T hacia mediados de los ´50 logró su misión
de dar a cada familia y empresa de EE.UU. Acceso al teléfono. Algunos ejecutivos
dijeron que era el momento de fijar de nuevo la teoría de empresa. No fueron
escuchados y a los pocos años empezó a estancarse.

2.Un rápido crecimiento es signo de que la teoría de


una organización está en crisis, cualquier org. que
duplique o triplique su tamaño en un período corto
ha dejado pequeña su teoría. Ej. Silicon Valley ha aprendido de
que las fiestas dejan de ser adecuadas para la comunicación cuando una empresa es
tan grande que la gente tiene que llevar una etiqueta con su nombre.

3.El éxito o fracaso inesperado, propio o de un


competidor es un signo claro de que la teoría de la
empresa ya no es válida. Si GM hubiera prestado atención al éxito
inesperado de Chrysler en las ventas de Jeep y de sus nuevas camionetas de
pequeño tamaño, puede que se hubiera dado cuenta antes de que sus supuestos
sobre su mercado y sus competencias nucleares ya no eran válidos.
1. Culto a los altos márgenes de beneficio y las
tarifas “sobrepreciadas”.
2. Poner un precio equivocado a un nuevo
producto cargando “lo que el mercado
soportará” (es decir el precio más alto que se pueda
conseguir).

3. Fijación del precio según el costo. Lo que sí


funciona es establecer los costos según el precio.

4. Sacrificar las oportunidades del mañana en el


altar del ayer…
5. Alimentar los problemas y matar de hambre a
las oportunidades…
El nuevo significado del Saber
Desde el año 1700 en adelante…

Capitalismo
Gracias al elemento Se
crítico: expandieron
El cambio radical en el y propagaron
Avances significado del saber mundialmente
Tecnológicos
1. Concepción desde 400 a.c. hasta el año 1700

UTILIDAD = ARTE

Ni Capacidad de Hacer
El SABER NO significaba
Ni Utilidad
 Proceso de evolución que conduce a una sociedad
desde una economía agrícola tradicional hasta
otra caracterizada por procesos de producción
mecanizados para fabricar bienes a gran escala.
2. Revolución Industrial (1750-1880)

“Techne”:
“misterio del
Después del arte manual”.
año 1700
LA TECNOLOGÍA
en 50 años
se inventó Combina: “Logy”: El saber
organizado,
sistemático,
con un fin
determinado.
2. Revolución Industrial (1750-1880)

Las Escuelas Técnicas y la “Encyclopedie”:


- reunieron
- codificaron e La “Techne”
- hicieron pública a

y convirtieron

el secreto en METODOLOGIA
la experiencia en SABER
el hacer en SABER APLICADO AL HACER
Tecnología

Demanda de Capital

Fabricas

Concentración de la Producción

Capitalistas
(centro de la economía y la sociedad)
l S ab er
a do d e
s i gni fi c
ión d el
E v o l uc

1945-1990…
REVOLUCION
DE LA GESTION
Saber aplicado para:
1880-1945 ► GESTIONAR:
1700-1880 REVOLUCION Producir resultados
REVOLUCION económicos
INDUSTRIAL PRODUCTIVA
Saber aplicado Saber aplicado al: y sociales
al: ► INNOVAR:
Hasta 1700 HACER Estudio del
Saber máquinas, TRABAJO Generar nuevos
Herramientas,
aplicado TECNOLOGIA !!! para aumentar la conocimientos
al SER Rápido cambio tec. eficaces
productividad
1. Culto a los altos márgenes de beneficio y las
tarifas “sobrepreciadas”.
2. Poner un precio equivocado a un nuevo
producto cargando “lo que el mercado
soportará” (es decir el precio más alto que se pueda
conseguir).

3. Fijación del precio según el costo. Lo que sí


funciona es establecer los costos según el precio.

4. Sacrificar las oportunidades del mañana en el


altar del ayer…
5. Alimentar los problemas y matar de hambre a
las oportunidades…
Cambios sociales Cambios
tecnológicos

Cambios
demográficos
Incertidumbre Cambios
económicos

Cambios en
la industria Conciencia en el Cambios políticos
medio ambiente

UADE
Administracion
Empresarial I
CLASE # 3

Unidad 1

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 El Management.
 Autores referentes.
 Hacia un nuevo management.
 La gerencia Humanista.
 Las empresas B.
 El caso Semco. Los que dirigen y administran.
 Los gerentes y la delegación.
 Perfiles gerenciales locales.

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Aspectos que demanda la delegación
Determinar los resultados esperados de una
posición Autoridad: derecho
de mandar y poder
de hacerse obedecer
Asignación de tareas a la posición

Delegación de autoridad para cumplir esas tareas

Hacer responsable
Concepto a la persona
o criterio que ocupa esa
de accountability:
posición
Autoridad delegada = responsabilidad
asumida
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 Inicio SXX: emprendedores (H. Ford)
 1920: ejecutivos pasaban de empresa a empresa para alcanzar posiciones
gerenciales.
 1950: empleados de siempre trabajaban su ascenso dentro de la Cía.
(promoción interna)
 1980-2005 HBR: a) declinación en el desarrollo de una carrera en la misma
empresa y b) leve crecimiento de ejecutivos jóvenes que se desempeñan
menos tiempo con cada uno de los empleadores.
 2005-2011: modificación demográfica: incremento de ejecutivos mujeres y
educados fuera de USA
 Crisis financiera internacional: Incremento de edad y antiguedad de los
ejecutivos
 Ultimas 3 décadas: hombres en industrias pesada y energía y mujeres en salud
y retail.
 Declinación en la duración de puestos ejecutivos e incremento en tiempo
necesario para ocuparlos.
 Ultima década incremento de tiempo de ejecutivos en sus compañías en 2012,
12% mas respecto de 2002.

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Hewlett Packard Google
(HP)

Tiempo desde 32 14
entrada hasta
ejecutivo

Ejecutivos top y edad 58 años 46 años


promedio promedio

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Generación Presencia gerencial
. Baby boomers Mayor proporción de niveles superiores
(1945-1964) (presidentes)

Generación X Participación creciente de jefes y directores.


(1965-1980) Ocupan casi la mitad de los niveles de
supervisión.
Ocupan mayor parte de puestos de jefatura.

Generación Y Ocupan menos de un cuarto de puestos de


(1981-1994) jefatura

Generación Z Puestos de supervisión: muy baja presencia.


(1995 en adelante)

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Según su Estructura: Según sus Actividades
- Simple - Agropecuarias
- Burocrática - Comerciales
- Por proyecto - Servicios
- Holding
- Industriales

Según sus Fines  Según su Ámbito


Con fines de lucro
-
- Sin fines de lucro
Geográfico
- Domestica / Internacional
- Multinacional
- Transnacional

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Según su Tamaño: Según Forma Jurídica
- Grandes - SRL
- Medianas - SH
- Pequeñas - SA
- Micro

Según sus Fines


- Coercitivas. Carcel
- Remunerativas: Empresas
- Normativas: club social

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 Proceso de diseñar y mantener un
ambiente en lo cual las personas juntas en
grupos, alcanzan con eficiencia metas
seleccionadas

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.

Harold Koontz, was a consultant for


US's largest business organizations.
He co-authored the book with
Cyril J. O'Donnell which has sold
around two million copies and has
been translated into 15 languages.
He died at the age of 75 on Feb 11
1984, after suffering from arthritis.
[1]
Mr. Koontz, was a professor of business
management at University of
California, Los Angeles. He started as
a cost analyst in 1936, he received
his doctorate from Yale University

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 GERENTES: Función  ADMINISTRACION:
de planeamiento, Aplicable a todo tipo de
organización, integración, Organización y a todos los
dirección y control niveles organizacionales

 META: Todos los  PRODUCTIVIDAD:


gerentes tienen las Eficacia y eficiencia
misma meta: crear valor
agregado

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Habilidades

Necesidades conceptuales
Nivel
Gerencial

Necesidades humanas
Nivel Medio

técnicas
Necesidades
Supervisión

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 Ingeniero y teórico de la
administración de empresas. Nacido
en el seno de una familia burguesa, El
modelo administrativo de Fayol se
basa en tres aspectos fundamentales:
la división del trabajo, la aplicación de
un proceso administrativo y la
formulación de los criterios técnicos
que deben orientar la función
administrativa

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 Planificación
 Organización
 Dirección
 Coordinación
 Control

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 Logra un esfuerzo  Incertidumbre:
coordinado, permite permite que cada
formación equipos de integrantes conozca
trabajo sus responsabilidades

Actividades  Constituye un proceso


Superfluas: detecta permanente y flexible
superposición de tareas y la que permite adecuarse
ineficiencia a condiciones
cambiantes.

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 La acción de organización consiste en
una misión de estructuración con el
fin de obtener la mayor cohesión
posible en situaciones complejas.

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 Redefinir planes y objetivos
 Distribución de funciones
 Distribución de responsabilidades, estableciendo
organigrama
 Procedimientos y dispositivos de coordinación
 Establecer puestos de trabajo, descripción
objetivos y funciones individuales

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Personas
Toma de
Decisiones

Motivación Estratégicas
Administrativas
Liderazgo Tácticas

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 Liderar: arte de influir sobre personas
para que se esfuercen en el logro de
los objetivos del grupo

CREDIBILIDAD - CONFIANZA

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 .

 Henry Mintzberg (nació en Montreal ,


el 2 de septiembre de 1939 ). Es un
profesor académico internacionalmente
reconocido y autor de varias
publicaciones sobre negocios y gestión.
En la actualidad, es Profesor de la
cátedra Cleghorn de Estudios de
Gestión en la Univerdidad de Mc Gill en
Canadá, donde ha estado enseñando
desde 1968, luego de obtener su
graduación en Gerenciamiento y el PHD
de la MIT Sloan School of Management,
en 1965 y 1968 respectivamente.

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 Armonizar las distintas actividades
dentro de la organización

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 Proceso de monitoreo de las
actividades con el fin de asegurar
que se realicen de acuerdo con lo
planificado y corregir todas las
desviaciones significativas

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 Medición

 Comparación

 Acción correctiva

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 Preventivo

 Simultaneo

 Correctivo

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CLASE # 4

Unidad II
La administración de ayer y hoy

Bibliografía básica:
Administración empresaria, Capitulo 3, A.
Cardozo.

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.
.

Producto de
organizaciones
y voluntad
colectiva
por hacer

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T.G.A.
Teoría General de la Administración
(Estudio de la administración en general)

Planear
Herramientas
TGA
Dirigir
Compila
Coordinar
aportes teóricos
Controlar

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Video:
Tiempos Modernos
De Charles Chaplin

Consigna: Tome nota de aquellos aspectos


que le resultan relevantes o significativos
en relación a la forma de organización del
trabajo que ilustra el film.
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Frederick Winslow Taylor (1856- .
1915), ingeniero mecánico y
economista estadounidense,
promotor de la organización científica
del trabajo. En 1878 efectúo sus
primeras observaciones sobre la la
industria del trabajo en la industria del
acero. A ellas les siguieron una serie de
estudios analíticos sobre tiempos de
ejecución y remuneración del trabajo.
Sus principales puntos, fueron
determinar científicamente trabajo
estándar, crear una revolución mental y
un trabajador funcional a través de
diversos conceptos que se intuyen a
partir de un trabajo suyo publicado en
1903 llamado Shop Management.

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Principios

1. Estudio científico del trabajo


2. Selección científica y el entrenamiento del obrero
3. Armonización del estudio científico del trabajo y la
selección científica del trabajador
4. Estrecha cooperación entre obreros y dirigentes

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 Introdujeron el estudio de .
tiempos y movimientos de
los operarios como técnica
administrativa

Ahorro de tiempo y energía

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1. Análisis del trabajo, 6. Concepto “Homo
estudio de tiempos y Economicus”
movimientos 7. Condiciones
2. Fatiga humana ambientales de trabajo
3. División del trabajo y 8. Racionalización de
especialización del tareas
operario 9. Estandarización de
4. Diseño de cargos y
métodos,
tareas
procedimientos y
5. Esquema de
maquinas
incentivos salariales y
premios 10. Supervisión funcional

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Henry Fayol
(1841-1925)

→ Clasificó en 6 grupos las funciones de la


organización
→ Describió los 14 principios de la administración
→ Describió los 5 puntos de la función
administrativa
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1. Técnicas (producción)
2. Comerciales (ventas, compras)
3. Financieras (captación y adm. del capital)
4. De seguridad (protección del personal y bienes)
5. Contables (inventarios, balances, costos, estadísticas)
6. Administrativas (organización, conducción, coordinación)

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 División del trabajo  Grado de
 Autoridad y responsab. descentralización
 Disciplina  Jerarquía
 Unidad de mando  Orden
 Unidad de dirección  Equidad
 Subordinación del  Estabilidad del
interés personal
particular al general.  Iniciativa
 Remuneración  Unión del personal

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Actividad: Burguerlandia
Tema: Enfoques de Taylor & Fayol

Consigna: Completar cuadros

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.
Abogado y psicólogo alemán.
Su mayor contribución al
estudio de las
organizaciones se
encuentra en su obra
Economía Sociedad.
Clasifico a las
organizaciones de acuerdo
con su facultad para dar
legitimidad a la autoridad
dentro de si misma.

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Tipos de autoridad:
Carismática: basada en características
personales del líder (organización
inestable)

Tradicional: basada en normas, costumbres


o usos

Racional-legal: denominada burocracia


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Características de la burocracia
 Jerarquía de empleos clara y definida
 Relación empleado empresa basado en
una relación contractual
 Selección del empleado por sus aptitudes
técnicas
 Salario fijo
 Concepto de carrera
 Independencia función-persona
 Pautas disciplinarias

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 Psicólogo de Profesión fue
profesor de filosofía lógica y ética
en Australia. Su interés primordial
.
era analizar en el trabajador los
efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas
del trabajo en relación con la
producción. Responsable de
profundos estudios sobre
sociología del trabajo, las formas
en que los estados de animo de
los empleados afectan la
productividad.

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Relación entre personal y dirección
no mejores condiciones de trabajo

mayor rendimiento
Aportes de la Escuela de las Relaciones
Humanas
 Trabajo del obrero esta determinado por su capacidad para la
interacción social

 Importancia de remuneraciones no económicas (motivación)

 Aspectos relacionados al: liderazgo, motivación, trabajo en


equipo, manejo de conflictos en el lugar de trabajo
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Escuela Clásica Escuela Rel. Humanas

Estudia Org. como una maquina Estudia Org. como grupo de personas
Hace énfasis en las tareas y tecnolog Hace énfasis en las personas
Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistemas de psicología
Autoridad centralizada Delegación de autoridad
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Acentuada división del trabajo -
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separación de jerarquías Dinámica grupas e interpersonal

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Seguidores de los postulados de Taylor y
Fayol. Escuela Clásica
+
Contemporáneos a los teóricos de la Escuela Sociólogos y
de las Relaciones Humanas
psicólogos sociales
Principales exponentes
Peter Drucker - Ernest Dale
Ralfh Davis - Louis Allen Escuela Neoclásica
Harold Koonz

POSTULADOS DE LA ESCUELA NEOCLÁSICA


 Cada organización debería tener una estructura definida
mas el factor humano puede distorsionarla
 Posibles conflictos derivados de los principios de jerarquía y
determinación de funciones
 Sentimientos negativos de la división del trabajo
(insatisfacción)
 El control de un gerente sobre
Prof. su personal
Marisa Romano depende
UADE Administracion del I
Empresarial
CLASE # 5

La Administración Ayer y Hoy

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- Reconocimiento y aceptación

- Recompensa económica

Necesidades +
del empleado - Desarrollar sus capacidades
. proyecto futuro
. capacidad de hacer

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Owen propuso:
 Regular horas laborales

Aliviar miseria humana  Proscribir empleo infantil


 Garantizar educación
Incremento rentabilidad
básica
La inversión en bienestar
 Forzar a las empresas a
y capacitación trabajar por la comunidad

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Desarrollan modelos (adaptativos y flexibles) de análisis
teniendo en cuenta los cambios de entorno (cada vez mas
complejo)

 Fuerza laboral orientada a servicios


 Incremento ocupaciones técnicas y profesionales
 Teoría como fuente de innovación
 Sistemas de información

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 Modelos matemáticos para
Métodos la toma de decisiones
cuantitativos
 Organización
- subsistema de tecnología y procesos
Teoría - subsistema administrativo y de
de los sistemas estructura
- subsistema personal
- subsistema informal

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 Cada organización es única
 Organizaciones jerárquicas – estructuras
Enfoque de rígidas
Contingencia
 Liderazgo organizacional vinculado a
flexibilidad y capacidad de adaptación

 Peter Drucker (1905-2005)


Tendencias - Diversidad en el ámbito laboral
Actuales de la - Tendencia a la preservación ecosistemas
Administración - Conciencia ética y RSE
- Capacidad para generación de nuevas tecn.
- Desafíos de la globalización

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 Filosofía de la administración
Administración  Enfoque en el cliente
de la  Interés por mejoramiento continuo en
Calidad Total procesos
TQM  Mejoramiento de la calidad en todas las
funciones

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Organización  Organizaciones de aprendizaje
que cambia continuo
- Desarrollan capacidad de adaptarse y
cambiar
constantemente

 Principal capital de la empresa =


Administración conocimiento “Capital Intelectual”
del  Procedimiento formales de administración de
la información
Conocimiento

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CLASE # 5

Unidad III
Motivación y Liderazgo

Bibliografía básica:
 Cardozo A.P. (2015), Capítulo 4 y Capítulo 5

(Liderazgo).
 Robbins S. y Coulter M. (2010). Capítulo 15 y

16.
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 ¿Qué es la motivación? Teorías sobre la motivación humana.
Abraham Maslow: la jerarquía de necesidades. Douglas McGregor:
Teoría X e Y. Frederick Herzberg: teoría de la motivación-higiene.
Teoría de las necesidades de Mc Clelland. Teorías contemporáneas
de la motivación. Teoría del establecimiento de metas. Teoría del
refuerzo. Teoría del diseño de puestos. Teoría de la equidad. Teoría
de las expectativas. La importancia del trabajo significativo. Los
gerentes y el poder. Los gerentes y la motivación en el trabajo. Los
gerentes como “meaning makers”. La flexibilidad en el trabajo. Los
factores motivacionales en empresas locales

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 Proceso mediante el cual los esfuerzos de
una persona se ven energizados, dirigidos
y sostenidos hacia el logro de una meta.

Elementos:
Energía: intensidad o impulso. Mayor
empeño y trabajo duro
Dirección: calidad del esfuerzo
Perseverancia:

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 .
 Desarrollar todo el
Auto potencial
Realización
 Sentirse a gusto con uno
Estima mismo. Reconocimiento
de los demás

Sociales  Pertenencia a un grupo.


Ser aceptado por los
demás
Seguridad
 Preservación física
(salarios adecuados)
Fisiológicas
 Alimento, vestido, techo

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X–Y
Proponen dos supuestos sobre la
naturaleza humana: Teoría X y Teoría Y
Teoría X: visión negativa de las personas
Teoría Y: visión positiva de las personas

Como motivarlos?
Como dirigirlos?
Como controlarlos?

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Teoría X Teoría Y
 Trabajo es desagradable  Creatividad en el trabajo
 Carencia de ambiciones  Suelen controlarse a si
 Falta deseo de adquirir mismos
responsabilidades  Motivaciones dirigidas a
 Falta de creatividad necesidades mas altas
 Motivación en función a a  Les gusta trabajar
necesidades fisiológicas y  Desean trabajar cada vez
seguridad mejor
 Deben ser muy controlados

Prof. Marisa Romano UADE Administracion Empresarial I


Factores Higiénicos Factores
Motivacionales
 Políticas administrativas
 Supervisión  Logro
 Condiciones de trabajo  Reconocimiento
 Salario  Trabajo estimulantes
 Relación con los colegas  Mayor responsabilidad
 Vida personal  Crecimiento y desarrollo
 Estatus
 Seguridad

Enriquecimiento del puesto: aumento de poder de decisión del


empleado sobre la tarea que realiza: proponer cambios a su actividad

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Necesidades de Necesidades de
Motivación Higiene
Relacionadas con la Relacionadas con el
naturaliza del trabajo en contexto físico y
si psicológico en que el
trabajo se realiza.

Las necesidades de motivación deben


satisfacerse para que la motivación y la
satisfacción por el trabajo sean altas

Dra. Marisa Romano


 .
. Trabajo en si mismo – Logro –
Posibilidad de crecimiento – Responsab.
Auto
Realización Avance – Reconocimiento
Status
Estima
Relaciones de: supervisión, con los pares,
con los subordinados
Sociales
Políticas de adm de la Cia
Seguridad del trab – Condiciones de trab
Seguridad

Remuneración – Pagos extras


Fisiológicas

Prof. Marisa Romano UADE Administracion Empresarial I


Sostiene que existen tres necesidad
adquiridas (no innatas) que son
motivadores importantes en el
trabajo
Los mejores gerentes
tienden a tener:

Alta necesidad de poder


Baja necesidad de
afiliación

Dra. Marisa Romano


Necesidad de Necesidad de Necesidad de
Logro:
. Afiliación: Poder:
Motivación para Deseo de Medida en que un
triunfar y relaciones individuo desea
sobresalir. interpersonales y controlar o influir
Medida en que un amistad. en otros. Hacer
individuo tiene un
que se comporten
fuerte deseo de
desempeñar tareas como uno desea
desafiantes y
satisfacer sus normas
personales de
exigencia

Dra. Marisa Romano


 Teoría del establecimiento de
metas
 Teoría del refuerzo
 Teoría del diseño de puestos
motivantes
 Teoría de la equidad
 Teoría de las expectativas
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–101
Prentice Hall.
Identifica los tipos de metas que son de máxima
eficacia para producir altos niveles de
motivación y desempeño.

Para estimular una alta motivación y desempeño


las metas deben ser
Haga lo mejor
posible ! c a cia
to efi
Au
especificas y difíciles ta c ió
im en
tro al
o rre n
Dra. Marisa Romano
Au t
 Teoría del establecimiento de metas
• Propone que establecer metas que sean aceptadas,
específicas y desafiantes (pero alcanzables) dará como
resultado un mayor desempeño, comparado con no tener
metas o que éstas sean fáciles.
• Se adapta bien a la cultura de Estados Unidos y Canadá.
 Beneficios de la participación en el establecimiento
de metas
• Aumenta la aceptación de las metas.
• Impulsa el compromiso con las metas difíciles y públicas.
• Proporciona una retroalimentación al individuo (locus
interno de control) que guía su comportamiento y motiva su
desempeño (autoeficacia).

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–103


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–104
Prentice Hall.
 Teoría del refuerzo
• Asume que el comportamiento deseado se
da en función de sus consecuencias, que es
causado externamente y, si se refuerza, es
probable que se repita.
 Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a
largo plazo en el desempeño.
 Es mejor ignorar el comportamiento no deseado
que aplicar el castigo, el cual puede crear
comportamientos disfuncionales adicionales.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–105


Prentice Hall.
 Diseño del puesto
• La manera en la que las tareas se pueden combinar
para conformar puestos completos.
• Factores que influyen en el diseño de puestos:
 Cambios en el entorno/estructura de la organización.
 La tecnología de la organización.
 Las habilidades, capacidades y preferencias de los
empleados.
• Ampliación del puesto:
 Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de
las tareas).
• Enriquecimiento del puesto:
 Aumentar la responsabilidad y la autonomía (profundidad)
de un puesto.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–106


Prentice Hall.
 Modelo de las características del puesto (JCM)
• Un marco conceptual para diseñar puestos motivantes que
generen experiencias laborales significativas y satisfagan
las necesidades de los empleados.
• Cinco características principales del puesto:
 Variedad de habilidades: cuántas habilidades y talentos se
necesitan.
 Identidad de las tareas: el grado al cual el puesto produce un
trabajo completo.
 Importancia de las tareas: la importancia del trabajo.
 Autonomía: cuánta independencia tiene el individuo que ocupa
el puesto.
 Retroalimentación: grado al cual los trabajadores conocen
bien lo que hacen.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–107
Prentice Hall.
Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work
(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–108


Prentice Hall.
Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview,
IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–109


Prentice Hall.
 Sugerencias para usar el JCM
• Combinar tareas (ampliación del puesto) para
crear un trabajo más significativo.
• Crear unidades naturales de trabajo para hacer
que el trabajo de los empleados sea importante
y completo.
• Establecer relaciones con los clientes (internos y
externos) para proporcionar retroalimentación.
• Expandir los puestos verticalmente
(enriquecimiento del puesto) para dar a los
empleados más autonomía.
• Abrir canales de retroalimentación para permitir
que los empleados sepan qué tan bien lo están
haciendo.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–110
Prentice Hall.
• Propone que los empleados perciban lo que
obtienen por su situación laboral (resultados) en
relación con lo que ellos contribuyen a él
(insumos) y entonces comparan esa relación
insumos-resultados con los de otros empleados.
 Si la relación se percibe como igual entonces existe
un estado de equidad (justicia).
 Si la relación se percibe como desigual, hay
inequidad y la persona siente que su compensación
es insuficiente o excesiva.
 Cuando hay inequidad, los empleados intentarán
hacer algo para volver a equilibrar las relaciones
(buscan justicia).

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–111


Prentice Hall.
• Respuestas de los empleados a las inequidades
percibidas:
 Distorsionar sus relaciones o las de los demás.
 Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o
resultados.
 Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus
esfuerzos) o resultados (buscar mayores recompensas).
 Elegir una comparación diferente (referente): otra
persona, sistema o el mismo individuo.
 Dejar el puesto.
• A los empleados les preocupa la naturaleza
absoluta y relativa de las recompensas de la
organización.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–112
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–113
Prentice Hall.
• Justicia distributiva:
 La imparcialidad percibida acerca de la cantidad
y distribución de las recompensas entre los
individuos (por ejemplo, quién recibió qué).
 Influye en la satisfacción de los empleados.

• Justicia en los procedimientos:


 La imparcialidad percibida del proceso que se
sigue para determinar la distribución de las
recompensas (por ejemplo, cómo recibió qué
quién ).
 Afecta el compromiso organizacional de un empleado.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–114


Prentice Hall.
• Enuncia que un individuo tiende a actuar de
cierta manera con base en la expectativa de
que el acto estará acompañado de un
resultado dado y en lo atractivo que pueda
resultar para el individuo esa consecuencia.
• En esta teoría es clave entender y manejar
las metas de los empleados y la conexión
entre esfuerzo, desempeño y recompensas.
 Esfuerzo: capacidades de los empleados y
capacitación/desarrollo.
 Desempeño: sistemas válidos de evaluación.
 Recompensas (metas): entender las
necesidades de los empleados.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–115
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–116
Prentice Hall.
 Relaciones de las expectativas
• Expectativa (vínculo entre el esfuerzo y el
desempeño).
 La probabilidad percibida por un individuo de que
esforzarse dará como resultado un cierto nivel de
desempeño.
• Medios
 La percepción de que un nivel particular de desempeño
dará como logro el resultado deseado (recompensa).
• Valencia
 La importancia o el grado de atractivo que el individuo
le asigna a la recompensa del desempeño (resultado).

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–117


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–118
Prentice Hall.
 Desafíos transculturales
• Los programas motivacionales son más aplicables en culturas
donde el individualismo y el logro son características
culturales.
 La evasión de incertidumbre de algunos países invierte la
jerarquía de necesidades de Maslow.
 La necesidad de logro (nAch) está ausente en otras culturas.
 Las culturas colectivistas consideran las recompensas como
“derechos” que tienen que distribuirse según las
necesidades individuales, y no por el desempeño individual.
• Consistencias transculturales.
 Un trabajo interesante es deseado casi en todos los lugares,
así como el crecimiento, los logros y la responsabilidad.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–119


Prentice Hall.
 Motivación de una fuerza laboral
diversa
• Motivar una fuerza laboral diversa
mediante la flexibilidad:
 Los hombres desean más autonomía que las
mujeres.
 Las mujeres desean oportunidades de
aprendizaje, horarios de trabajo flexibles y
buenas relaciones interpersonales.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–120


Prentice Hall.
Motivación de grupos únicos de
trabajadores
 Motivación de una fuerza laboral diversa
• Semana laboral comprimida.
 Días más largos de trabajo, pero menos días.
• Horario flexible (flextime).
 Número específico de horas a la semana, pero con
diferentes horas de llegada, salida y pausas para
comida, alrededor de ciertas horas pico en las que
todos los empleados tienen que estar presentes.
• Trabajo compartido.
 Dos o más personas comparten un empleo de tiempo
completo.
• Trabajo a distancia.
 Los empleados trabajan desde su casa usando
conexiones de computadora.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–121
Prentice Hall.
Motivación de grupos únicos de
trabajadores
 Motivación de los profesionistas
• Características de los profesionistas:
 Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de
acción.
 Su lealtad es con su profesión, no con el empleador.
 Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus
conocimientos.
 No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm.
• Motivadores para los profesionistas:
 Desafíos en el empleo.
 El apoyo de la organización a su trabajo.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–122
Prentice Hall.
Motivación de grupos únicos de
trabajadores
 Motivación de trabajadores eventuales
• Oportunidad de llegar a ser un empleado
permanente.
• Oportunidad de capacitarse.
• Equidad en la compensación y los beneficios.

 Motivación de empleados que están


poco capacitados y que ganan el
salario mínimo
• Programas de reconocimiento de empleados.
• Elogios sinceros.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–123
Prentice Hall.
 Diseño de programas de recompensas
adecuados
• Administración a libro abierto.
 Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su
lugar de trabajo al abrir los estados financieros del
empleador.
• Programas de reconocimiento para los empleados.
 Dar atención personal y expresar interés, aprobación y
aprecio por un trabajo bien hecho.
• Programas de pago por desempeño.
 Planes de compensación variables que pagan a los
empleados con base en una medida de desempeño:
 Número de piezas, incentivos salariales, reparto de utilidades y
bonos fijos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–124


Prentice Hall.
• Programas de compra de acciones:
 Instrumentos financieros (en vez de compensación
monetaria) que dan a los empleados el derecho a
comprar acciones de la compañía a un precio fijo.
 Las opciones tienen valor si el precio de las acciones
aumenta por encima del precio de compra; dejan de
tener valor si el precio de las acciones está por debajo
del precio de compra.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–125


Prentice Hall.
 Reconozca las diferencias  Verifique si el sistema es
individuales. equitativo.
 Haga que coincidan  Utilice el reconocimiento.
personas y puestos.
 Muestre atención e interés
 Utilice metas. por sus empleados.
 Asegúrese de que las metas  No ignore el dinero.
parezcan alcanzables.
 Individualice las
recompensas.
 Vincule las recompensas y
el desempeño.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 15–126


Prentice Hall.
CLASE # 6

Unidad III
Liderazgo

Bibliografía básica:
 Cardozo A.P. (2015), Capítulo 5 (Liderazgo).
 Robbins S. y Coulter M. Capítulo 16.

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Poder desplegado que
modifica las conductas en
otras personas

Capacidad que poseen algunos individuos


de influir en otros para lograr que en sus actividades persigan
los objetivos buscados por la organización

LIDER
Formal:
Influencia legitimizada:
cargo

Informal:
Emerge de un grupo de
iguales

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Capacidad de ejercer influencia en los demás.
Influyente - Influido

Poder de recompensa

Poder coercitivo: capacidad de sancionar al influido

Poder legitimo: por derecho o capacidad licita


Poder experto: por conocimiento especifico o experiencia

Poder referente: deseo de ser como o identificarse con el influyente

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Inn
ata
s
Características (rasgos)
de lideres investigados
tá ticas
Es

Siete rasgos asociados con el


liderazgo
-Impulso -Inteligencia
-Deseo de dirigir -Conocimiento del trabajo
-Honestidad e integridad -Extroversión
-Confianza en si mismos
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U. Iowa Rejilla del L.
-Estilo Interés por:
autocráticos -Las personas
-Estilo --La
democrático proucción
Liderazgo

U. Michigan Ohio State

-Orientado al - Estructura
empleado inicial
-
-Orientado a Consideració
la producción n

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Clasificación de las formas de comportarse
de los lideres:

O r i e n t a d o h a c i a
Persona Tarea

Democrático: Laissez Faire: Autoritario


Acepta Dejaba hacer
Daba poca
sugerencia a cada cual lo
participación
Busca consenso que estimara
conveniente

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9 Management Amistoso Management de Equipo
“Club de Campo” El logro del trabajo
8 es la obra de
Alto

Atención cuidadosa
a las necesidades de personas
7
INTERES POR LAS PERSONAS

las personas comprometidas

6 Management Medio Estilos


5 Balance de
Manag.
4 de los
3 Management Management de Lideres
Empobresido Autoridad y
El ejercicio del mínimo Obediencia
2 esfuerzo Eficiencia en operac.
Bajo

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
INTERES POR LA PRODUCCION
Prof. Marisa Romano UADE Administracion Empresarial I
El modelo de Fiedler
• Propone que el desempeño efectivo de un grupo
depende de hacer coincidir el estilo del líder en
su interacción con los seguidores, con la cantidad
de control e influencia en la situación.
• Premisas:
 Un estilo de liderazgo determinado sería más
efectivo en diferentes tipos de situaciones.
 Los líderes no cambian fácilmente sus estilos de
liderazgo.
 Se requiere hacer coincidir al líder con la situación o cambiar
la situación para hacerla favorable al líder.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–134
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–135
Prentice Hall.
Los lideres orientados a las relaciones son
mas eficaces en situaciones moderadamente
favorables para la dirección.

Los lideres orientados a las tareas son mas


eficaces en situaciones que son muy
favorables o muy desfavorables para la
dirección.

Dra. Marisa Romano


Teorías de contingencia sobre el liderazgo
 Teoría del liderazgo situacional de Hersey
y Blanchard (SLT)
• Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al
seleccionar el estilo adecuado de liderazgo que
sea contingente con el nivel de disposición de los
seguidores.
 Aceptación: la efectividad del liderazgo depende de
si los seguidores aceptan o rechazan al líder.
 Disposición: el grado en el que las personas tienen
la habilidad y el deseo de realizar una tarea
específica.
• Los líderes deben renunciar al control sobre sus
seguidores y a reducir su contacto con ellos a
medida que éstos se vuelven más competentes.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–137


Prentice Hall.
Teorías de contingencia sobre el liderazgo
 Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Genera cuatro estilos específicos de liderazgo al
incorporar las dos dimensiones de liderazgo de
Fiedler:
Decir 1: alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones . El lider
indica a cada quien: qué, cómo, cuándo y donde llevar a
cabo las dif. tareas
Vender 2: alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones .
El líder presta su comportamiento directivo y solidario
Participar 3: bajo respecto de las tareas-alto respecto de las
relaciones. Líder y seguidores toman decisiones conjuntas.
La función del líder es: facilitar y comunicar.
Delegar 4: bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones .
El líder proporciona poca dirección o apoyo. Delega
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–138
Prentice Hall.
Teoría del liderazgo situacional
de Hersey y Blanchard .
Los lideres deben adaptar su R3 R2

Conducta de relación (apoyo)


estilo de liderazgo en Capaces y Incapaces y

Alta
respuesta al deseo cambiante poco dispuestos
de sus subalternos y a la dispuestos
situación (favorables o
R4 R1
desfavorable) Capaces y Incapaces y
dispuestos no

Baja
El estilo mas eficaz de liderazgo dispuestos
varia de acuerdo a la Baja Alta
disposición de los empleados. Conducta de tarea (guía)

Autores: Hersey y Blanchard


Recomienda liderazgo dinámico
y flexible
Prof. Marisa Romano UADE Administracion Empresarial I
Teorías de contingencia sobre el liderazgo
 Teoría del liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard
• Propone cuatro etapas para la disposición de
los seguidores:
 R1: los seguidores son incapaces y están poco
dispuestos.
 R2: los seguidores son incapaces pero están
dispuestos.
 R3: los seguidores son capaces pero están poco
dispuestos.
 R4: los seguidores son capaces y están dispuestos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–140


Prentice Hall.
• Sostiene que el trabajo de un líder es
ayudar a sus seguidores a alcanzar sus
metas y proporcionar la dirección o el
apoyo necesarios para asegurar que
esas metas sean compatibles con las
metas de la organización.

UADE Administracion Dra. Marisa Romano


Empresarial II
Conductas del liderazgo:

Directivas: fijación de metas, asignación de tareas,


mostrar como realizar tareas y lograr buen
desempeño
De apoyo: ser considerado, expresar interés por el
subordinado
Participativas: conceden a los subordinados
intervención en asuntos y decisiones que los afectan
Orientadas a los logros: fijación de metas muy
demandantes

UADE Administracion Dra. Marisa Romano


Empresarial II
Como motivar a
los subordinados 1) Identifico que
de modo que resultados. tratan de
alcancen las obtener .en el
metas del grupo trabajo
y la organización 2)
Recompenso
por alcanzar
las metas

3) Muestro
la ruta para
alcanzar la
Dra. Marisa Romano meta
LARESPUESTA
Cual de estas ES:….DEPENDE
Conductas debe O ES .
aplicar un CONTINGENTE De apoyo: altos
líder??? . niveles de
Directivas… stress
De apoyo… Directivas:
Participativas… cuando tienen
Orientadas a los problemas
logros

Participativas:
cuando se
necesita apoyo de
ellos
O a los logros:
Dra. Marisa Romano Subordinados muy

capaces
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–145
Prentice Hall.
 Liderazgo transaccional
• Líderes que guían o motivan a sus seguidores
hacia las metas establecidas al aclarar las
funciones y los requerimientos de las tareas.

Motiva a los subordinados, premiándolos


por su alto desempeño y
amonestándolos por uno malo.

Poder coercitivo + Poder de recompensa = impulsan el


desempeño
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–146
Prentice Hall.
Cuando los administradores tienen efectos
drásticos en sus subordinados y en una
organización ejercen un liderazgo transformador.
Provocan CAMBIOS PROFUNDOS para revitalizar y
renovar las operaciones

Hace que los subordinados:


1) Adquieran conciencia de la importancia de sus puestos y
de su desempeño para la organización
2) Los vuelve conscientes de sus propias necesidades de
crecimiento personal desarrollo y sentido de logro
3) Los motive a trabajar por el bien de la organización

Dra. Marisa Romano


Siendo un
Como logro lider
transformar a mis carismáticos .
subordinados y Estimulando el
producir efectos . intelecto de
drásticos en la mis
organización ??? subordinados

Implicándome en
el desarrollo de
mis subordinados

Dra. Marisa Romano


 Liderazgo transformacional
• Líderes que inspiran a los seguidores a
trascender sus propios intereses por el bien
de la organización al aclarar las funciones y
los requerimientos de las tareas.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–149


Prentice Hall.
Enfoques contemporáneos del liderazgo
 Liderazgo carismático
• Un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya
personalidad y acciones influyen en las personas
para que se conduzcan de cierta forma.
• Características de los líderes carismáticos:
 Tienen una visión.
 Habilidad de comunicar esa visión.
 Disposición a tomar riesgos para alcanzar esa visión.
 Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los
seguidores.
 Muestran comportamientos que están fuera de lo común.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–150


Prentice Hall.
Enfoques contemporáneos del liderazgo
 Liderazgo visionario
• Un líder que crea y comunica una visión realista,
creíble y atractiva del futuro que mejora la
situación actual.
 Los líderes visionarios tienen la capacidad
de:
• Explicar su visión a los demás.
• Expresar la visión no sólo verbalmente, sino
mediante su comportamiento.
• Ampliar o aplicar la visión a diferentes contextos
de liderazgo.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–151
Prentice Hall.
Enfoques contemporáneos del liderazgo
 Características del liderazgo de equipo
• Tener paciencia para compartir la información.
• Ser capaz de confiar en los demás y ceder autoridad.
• Entender cuándo intervenir.

 Trabajo del líder de equipos


• Manejo de los límites externos del equipo.
• Facilitación del proceso del equipo.
 Tutoría, facilitación, manejo de problemas disciplinarios,
revisión del desempeño de equipos e individuos,
capacitación y comunicación.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–152


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–153
Prentice Hall.
De
Legitimo recompensar
.
PODER
Experto
Coercitivo

Referido

Dra. Marisa Romano


 Manejo del poder
• Poder legítimo • Poder experto
 Poder que un líder tiene  La influencia que un líder
como resultado de su puede ejercer como
posición. resultado de su
• Poder coercitivo experiencia, habilidades
o conocimiento.
 Poder de un líder para
• Poder referente
castigar o controlar.
• Poder de recompensa  Poder de un líder que
surge por sus recursos o
 Poder para dar beneficios
rasgos personales
o recompensas positivas. deseables.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–155


Prentice Hall.
 Credibilidad (de un líder)
• La evaluación de la honestidad, competencia y
capacidad de inspirar a sus seguidores.
 Confianza
• La creencia de los seguidores y de los demás en
la integridad, carácter y habilidad de un líder.
 Dimensiones de la confianza: integridad,
competencia, consistencia, lealtad y apertura.
• Está relacionada con mejoras en el desempeño
laboral, los comportamientos de ciudadanía
organizacional, la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–156
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–157
Prentice Hall.
• Consiste en dar a los empleados un tipo de poder
de decisión, como que los equipos puedan tomar
decisiones operacionales importantes para
desarrollar presupuestos, programar cargas de
trabajo, controlar inventarios y resolver
problemas de calidad.
• ¿Por qué otorgar a los empleados facultades de
decisión?
 Porque dan respuestas más rápidas a los problemas y
toman decisiones más rápidas.
 Porque trata el problema de los tramos de control más
grandes de los gerentes, quienes así pueden trabajar
en otros problemas.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–158


Prentice Hall.
 Elementos
universales de un
liderazgo efectivo
• Visión
• Previsión
• Estimulación
• Honradez
• Dinamismo
• Positivismo
• Proactividad
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–159
Prentice Hall.
• Se espera que los líderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus
empleados.
• Los líderes árabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les
solicite, son vistos como débiles por otros árabes.
• Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia.
• Los líderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en público,
muy probablemente avergüencen a tales personas, en vez de motivarlas.
• Se considera que los líderes eficaces de Malasia deben mostrar compasión y a
la vez usar un estilo más autocrático que participativo.
• Los líderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientación al
desempeño, baja compasión, baja autoprotección, baja orientación al equipo,
alta autonomía y alta participación.

Fuente: Basado en J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook”, Academy of Management Executive, agosto de 2002, pp.
15-16; F.C. Brodbeck, M. Frese y M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance”, Academy of Management Executive,
febrero de 2002, pp. 16-29; M. F. Peterson y J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership”, Leadership Quarterly, otoño de 1997, pp. 203-
31; R. J. House y R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?” Journal of Management, vol. 23, núm. 3, (1997), p. 463; y R. J. House,
“Leadership in the Twenty-First Century”, en A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–160


Prentice Hall.
Menos que el 16% es la participación de mujeres
como socias de estudios de abogados

Menos del 7% participación de mujeres en ranking


de médicos que obtienen los mayores ingresos

Menos del 16% de los funcionarios corporativos


de las 500 mejores compañía de USA son
mujeres (según Fortune)

Dra. Marisa Romano


Investigaciones concluyen en lo siguiente:

- Hombres y mujeres se conducen de modo


similar
- Las mujeres no tienen con los demás mayores
consideraciones que los hombres
- Los hombres no incurren en un mayor inicio de
estructura que las mujeres.
- Las mujeres tienden a ser mas participativas
que los hombres
- Mujeres y hombres tienden a ser igualmente
eficaces como lideres
Dra. Marisa Romano
I.E.: capacidad de entender y manejar las
emociones y estados de animo propios y
de los demás.
La I.E. ayuda a los administradores a
entender a los demás y relacionarse con
ellos.
La I.E. puede ser muy importante para
estimular la creatividad de los empleados
(la creatividad es un proceso cargado de
emoción)

Dra. Marisa Romano


Influyen los estados de
animo . y las emociones
experimentadas por los
. sobre su
lideres
conducta y eficacia en
el trabajo???

Dra. Marisa Romano


 Hallazgos de las investigaciones
• Los hombres y las mujeres emplean estilos
diferentes:
 Las mujeres tienden a adoptar un estilo más
democrático o participativo, al menos en un
trabajo dominado por hombres.
 Las mujeres tienden a emplear el liderazgo
transformacional.
 Los hombres tienden a emplear el liderazgo
transaccional.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–165


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–166
Prentice Hall.
• Tiene más posibilidades de éxito con
individuos que tienen un autocontrol elevado
que con individuos con un autocontrol bajo.
• Los individuos con mayores niveles de
motivación para guiar son más receptivos a
las oportunidades de desarrollar el liderazgo.
 Se pueden enseñar:
• Habilidades de implementación.
• Construcción de la confianza.
• Tutoría.
• Análisis situacional.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–167


Prentice Hall.
 Características de los seguidores
• Experiencia, capacitación, orientación
profesional o la necesidad de
independencia.
 Características del trabajo
• Trabajos rutinarios, inequívocos y
satisfactorios.
 Características de la organización
• Objetivos establecidos de manera explícita,
reglas y procedimientos rígidos, grupos de
trabajo cohesivos.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–168
Prentice Hall.
 Diagnostico de la situación (favorable – desfavorable)
 Comprender como funciona estructura de poder
 Saber quien tiene influencia
 Saber que grupos e individuos son participativos o
defensores del statu quo
 Saber quienes pueden ayudar en las decisiones claves
 Saber situación de un problema determinado

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Responsabilidades actuales de los lideres:

1. De estrategas a visionarios

2. De comandantes a narradores de historias

3. De arquitectos de sistemas a agentes de


cambio y servidores

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CLASE # 7

Unidad IV
Ética y negocios

Bibliografía básica:
 Robbins S. y Coulter M. Capítulo 5.

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© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–172
Prentice Hall.
http://www.youtube.com/watch?v=1Un

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–173


Prentice Hall.
 La visión clásica
• La única responsabilidad social de la
administración es maximizar las utilidades
(crear un retorno financiero) al operar la
empresa en busca de los mejores intereses de
los accionistas (propietarios de la
corporación).
• Utilizar los recursos de la empresa para el
“bien social” aumenta injustificadamente los
costos, disminuye las utilidades de los
propietarios y aumenta los precios a los
consumidores.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–174
Prentice Hall.
 La visión socioeconómica
• La responsabilidad social de la administración va
más allá de conseguir utilidades para incluir
protección y mejorar el bienestar social.
• Las corporaciones no son entidades
independientes responsables únicamente con los
accionistas.
• Las empresas tienen la responsabilidad moral con
la sociedad de participar en cuestiones sociales,
legales y políticas.
• “Hacer lo correcto”.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–175


Prentice Hall.
 Obligación social
• La obligación de una empresa de satisfacer sus
responsabilidades económicas y legales.

 Sensibilidad social
• Cuando una empresa se compromete con determinadas
acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades
sociales.

 Responsabilidad social
• La intención de un negocio, más allá de sus obligaciones
legales y económicas, para hacer las cosas correctas y
actuar en beneficio de la sociedad.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–176


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–177
Prentice Hall.
• A favor • En contra
 Expectativas públicas  Violación a la maximización
 Utilidades a largo plazo de utilidades
 Obligación ética  Dilución de los fines
 Imagen pública  Costos
 Mejor ambiente  Demasiado poder
 Desaliento de nuevas  Falta de habilidades
reglas gubernamentales  Falta de responsabilidad
 Equilibrio de
responsabilidad y poder
 Intereses de los accionistas
 Posesión de recursos
 Mejor prevenir que
lamentar

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–178


Prentice Hall.
 Los estudios parecen mostrar una relación positiva
entre la participación social de las empresas y su
desempeño económico.
• Las dificultades para definir y medir la
“responsabilidad social” y el “desempeño
económico” hacen surgir inquietudes de validez y
causalidad.
• Los fondos mutuos que utilizan el filtrado social en
las decisiones de inversión han crecido ligeramente
por encima de los demás fondos mutuos.
 Una conclusión general es que las acciones sociales
de una empresa no lastiman su desempeño a largo
plazo.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–179


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–180
Prentice Hall.
 El reconocimiento del estrecho
vínculo que existe entre: decisiones
y acciones y su efecto en el entorno
natural.

 Contaminación del aire, agua y suelo por


desechos tóxicos.
 Calentamiento global por las emisiones de
gases de efecto invernadero.
 Agotamiento de los recursos naturales.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–181
Prentice Hall.
Fuente: Basado en R.E. Freeman., J. Pierce y R. Dodd. Shades of Green: Business
Ethics and the Environment. Nueva York, Oxford University Press, 1995.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–182


Prentice Hall.
 Enfoque legal (o Verde claro)
• Las empresas sólo hacen lo que se les pide legalmente,
obedeciendo las leyes, normas y reglamentos por
voluntad propia y sin dificultades legales.
 Enfoque de mercado
• Las empresas responden a las preferencias de los
clientes por productos amigables con el ambiente.
 Enfoque de las partes interesadas
• Las empresas trabajan para cumplir las demandas
ambientales de varias partes interesadas: empleados,
proveedores y la comunidad.
 Enfoque activista
• Las empresas buscan de manera activa formas de
respetar, preservar el ambiente y ser socialmente
responsables.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–183


Prentice Hall.
 Las organizaciones se vuelven “más
verdes” al:
• Informar de sus acciones “verdes”.
• Adoptar los estándares ISO 14000 para la
administración ambiental.
• Ser nombradas como una de las cien
empresas más sustentables del mundo.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–184


Prentice Hall.
Definición de ética
• Principios, valores y creencias que definen
el comportamiento bueno y malo.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–185


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–186
Prentice Hall.
 Desarrollo moral:
(Medida de la independencia de las influencias externas.)
 Nivel preconvencional: eleccion entre correcto e
incorrecto se base en premios castigos
 Nivel convencional: mantener standares esperados y
cumplir expectativas de otros.
 Nivel de principios: define valores morales propios

La etapa del desarrollo moral interactúa


con:
 Las características individuales.
 El diseño estructural de la organización.
 La cultura de la organización.
 La intensidad del problema ético.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–187


Prentice Hall.
Fuente: Basado en L. Kohlberg, “Moral Stages and Moralization: The Cognitive-Development Approach”, en T. Lickona (ed.). Moral
Development and Behavior: Theory, Research, and Social Issues. Nueva York, Holt, Rinehart & Winston, 1976, pp. 34–35.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–188


Prentice Hall.
 Desarrollo moral
• Conclusiones de la investigación:
 La gente pasa en secuencia por las etapas de
desarrollo moral.
 No hay garantía de un desarrollo moral
continuo.
 La mayoría de los adultos se encuentran en la
etapa 4, “buen ciudadano corporativo”.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–189


Prentice Hall.
Características individuales
• Valores
 Convicciones básicas sobre lo que es correcto e incorrecto.
• Personalidad
 Fuerza del ego: una medida de la fuerza de las
convicciones de una persona.
 Locus de control
 Un atributo que mide el grado en que la gente cree que controla
su propia vida.
 Locus interno: la creencia de que uno controla su propio
destino.
 Locus externo: la creencia de que lo que le ocurre a uno se
debe a la suerte o a la casualidad.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–190


Prentice Hall.
 Variables estructurales
• Características y mecanismos de una organización
que guían e influyen en la ética individual:
 Sistemas de evaluación de desempeño (enfoque solo
en resultados)
 Sistemas para la asignación de reconocimientos.
 Comportamientos éticos de los gerentes.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–191


Prentice Hall.
 Cultura de la organización
• Administración basada en valores:
 Un enfoque en el que los gerentes establecen y mantienen
los valores compartidos de una organización. Los valores
guían a sus empleados.
• Propósitos de los valores compartidos:
 Guiar las decisiones de los gerentes.
 Moldear el comportamiento de los empleados.
 Influir en la dirección de las campañas de marketing.
 Desarrollar el espíritu de equipo.
• Resultado final de los valores corporativos compartidos:
 Los valores de una organización se reflejan en las decisiones
y acciones de sus empleados.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–192


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–193
Prentice Hall.
 Los estándares éticos no son
universales.
• Las diferencias sociales y culturales
determinan los comportamientos aceptables.
 Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas
• Marca como ilegal el hecho de corromper a un
funcionario extranjero, aunque se permiten los
pagos “pequeños” a funcionarios cuando
hacerlo es una práctica aceptada en ese país.
 El Pacto Global (Global Compact)

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–194


Prentice Hall.
Fuente: Cortesía de Pacto Global.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–195


Prentice Hall.
1. Contratar individuos con altos estándares
éticos.
2. Establecer códigos de ética y reglas para la
toma de decisiones.
3. Dirigir con el ejemplo.
4. Fijar objetivos realistas de trabajo e incluir la
ética en las evaluaciones de desempeño.
5. Proporcionar capacitación en ética.
6. Realizar auditorías sociales independientes.
7. Proporcionar apoyo a los individuos que
enfrentan dilemas de ética.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–196


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–197
Prentice Hall.
Figura 5-9 Códigos de ética (cont.)

© 2009 Pearson Educación, Inc.


Publicado como Prentice Hall.
 Desarrolle un código de ética como una guía para
manejar dilemas éticos en las tomas de
decisiones.
 Comunique el código con regularidad a todos los
empleados.
 Haga que todos los niveles de la administración
reafirmen continuamente el compromiso de la
organización con el código ético.
 Discipline pública y consistentemente a aquellos
que rompan el código.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–199


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–200
Prentice Hall.
 Aumenta la conciencia de los empleados
sobre los problemas éticos en las
decisiones de las empresas.
 Aclara y refuerza los estándares de
conducta de la organización.
 Ayuda a los empleados a tener más
confianza en la organización cuando tomen
posturas impopulares pero éticamente
correctas.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–201


Prentice Hall.
 Sea un buen modelo mediante la ética y la
honestidad.
° Diga siempre la verdad.
° No esconda ni manipule información.
° Sea capaz de reconocer sus errores.
 Comparta sus valores personales,
comunicándoselos con regularidad a los
empleados.
 Resalte los valores compartidos importantes para
la organización o el equipo.
 Utilice el sistema de reconocimientos para hacer
responsables de los valores a todos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–202


Prentice Hall.
 Proporcione liderazgo ético.
 Proteja a los empleados que
denuncien problemas de ética
(denunciantes).

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–203


Prentice Hall.
 Empresarios sociales
• Individuos u organizaciones que buscan
oportunidades para mejorar la sociedad
mediante enfoques prácticos, innovadores y
sustentables.
• Quieren hacer del mundo un lugar mejor y a
eso enfocan sus esfuerzos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–204


Prentice Hall.
 Filantropía corporativa
• Campañas.

• Donaciones.

• Creación de fundaciones propias.

 Esfuerzos de los empleados voluntarios


• Equipos de voluntarios.

• Voluntarios individuales durante las horas de


trabajo.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 5–205


Prentice Hall.
CLASE # 8

Unidad V
La Cultura Organizacional

Bibliografía básica:
 Cardozo A.P., 2015, Capítulo 5 (Cultura).
 Cardozo A.P. (ed.), 2007, Administración

empresaria, Capítulo 5..

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La Cultura Organizacional
y Contexto

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 Modelo de supuestos básicos que un grupo
aprende, ya que le ayuda a resolver los
problemas de adaptación externa e
integración interna.

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 “Supuestos y creencias básicos, que son
compartidos por los miembros de una
organización, que operan a nivel inconsciente, y
definen una perspectiva de la organización sobre
si misma y de su entorno a partir de las cosas que
se dan por sentadas”
Autor: Schein

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 La cultura es un conjunto de creencias e hipótesis
fundamentales
 Compartidas por los miembros de la organización
 Operan en forma inconsciente. Han permitido
resolver problemas y aún los están resolviendo
 Deben transmitirse a los nuevos
 Determina la forma en que actúan
los empleados

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“Es la personalidad y el carácter de las empresas, que
deriva de generaciones de personas y de la
experiencia, y que hace que los empleados de la
empresa se comprten de una manera característica
de ellos, sin dase cuenta”.

La Guía Financial Times de la Estrategia.

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 Entorno físico, lenguajes,
ARTEFACTOS símbolos y productos
+

 Estrategias, objetivos y
VALORES ADOPTADOS filosofía del líder
VISIBLES

 Creencias, percepciones,
SUPUESTOS BASICOS pensamientos,
sentimientos, inconsciente
de la organización.
-

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Juegan un papel
La visión predominante en el
Las aspiraciones establecimiento de las
Los valores bases sobre la que se
La misión funda la cultura de una
organización

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 Difundida y aceptada  No esta difundida ni aceptada

 Los miembros comparten  Carece de creencias, valores y


creencias, valores y normas normas

 Dificultad para identificarse


con la organización

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.
Cultura fuerte o débil
?
- Grado de aceptación de los
valores fundamentales
- Grado de compromiso con
dichos valores
Lealtad
Alto
desempeñ
o
Barrera
para
búsqueda
de nuevos
enfoques

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 Historias
 Rituales
LOS VISIBLES
 Símbolos materiales Tecnología
 Lenguaje Metas
estructura organizativa
Procedimientos
LOS NO VISIBLES Reglas
Valores adoptados Procesos
Construcciones sociales Recursos financieros
Significados Lenguaje
Actitudes Historias, Mitos
Percepciones Metáforas y símbolos
Emociones Comportamientos
Sentimientos Reglas formales
Naturaleza de las relaciones Rituales
humanas Ceremonias
Normas de grupo Apariencias
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 Ritos, rituales y  Historias y mitos
ceremonias  Entorno físico
 Símbolos y
metáforas
 Lenguaje

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Ritos, rituales y Símbolos y
ceremonias metáforas
 Manifestaciones sociales de  Manera rápida de
los valores. identificar y reconocer a la
 Programados organización y sus
 Sistematizados productos
 ( Ej. El león de Peugeot, los
laureles de los hoteles
Sheraton, etc. ).

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Lenguaje Entorno físico
 Vocabulario propio  Estructura física: Arquitectura,
 Barrera ante terceros diseño y disposición de
oficinas
Historias y mitos  Estímulos físicos: fichado,
 Transmitir lo que fue y es la correo, llamadas tel.
organización (éxitos, fracasos, (controles)
héroes, villanos)
 Artefactos simbólicos: jet
privado para directivos,
choferes, estacionamiento
exclusivo (manifestaciones del
poder)

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El modelo de Deal y Kennedy

RETROALIMENTACION

RAPIDA LENTA

CULTURA DURA CULTURA


ALTO Recompensas financieras APUESTE POR SU EMPRESA
Orientada a las ventas Proyectos
Competencia enterna agresiva Gran cantidad de recursos
Vision de corto plazo En juego y a largo plazo
meritocracia Reuniones muy importantes
RIESGO expertos

CULTURA DEL TRABAJO CULTURA DE PROCESOS


Grandes organizaciones Bad press
BAJO Altos niveles de actividad Orientacion a los procesos
Exito medido por la perseverancia Empleados a la defensiva
Reuniones, trabajo en equipo, Burocracia
Office parties, convenciones Memos y memos

UADE Administracion Empresarial I Prof. Marisa Romano


El modelo de Deal y Kennedy

Modelo de Deal y Kennedy: utilizaron dos


aspectos centrales del mercado para diseñar el
modelo: 1) el grado de riesgo asociado con las
actividades de la empresa y 2) la velocidad de
retroalimentación que tiene la organización y
sus empleados acerca de las decisiones
estratégicas, en cuanto a si tienen éxito.

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El modelo de Deal y Kennedy

 Cultura dura: retroalimentación rápida y


riesgo alto, las personas actúan de una
manera más individualista, asumiendo
grandes riesgos (agentes de bolsa,
organizaciones orientadas a las ventas en
donde la retroalimentación llega en forma
de retribuciones económicas ).

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El modelo de Deal y Kennedy

 Cultura del trabajo: tiene una


retroalimentación rápida y un riesgo
bajo, acentúa la búsqueda de la acción
pero no estimula la asunción de riesgos.
Estas empresas se caracterizan por
celebrar reuniones, trabajar en equipo,
etc.

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El modelo de Deal y Kennedy

 Cultura apueste por su empresa: tiene


una retroalimentación lenta y un riesgo
alto. Las decisiones adoptadas da sus
resultados a muy largo plazo y son
decisiones muy riesgosas. Ejemplos son
las empresas aeroespaciales que deciden
construir una nueva nave.

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El modelo de Deal y Kennedy

 Cultura de procesos: tiene una


retroalimentación lenta y un riesgo bajo, es
característico de las burocracias que están
inundadas de memos, procedimientos,
escritos, etc.

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 Modelo de Quinn: es un modelo de dos dimensiones con
polos opuestos, la primera dimensión representa el punto
de vista de la organización, el cual a su vez puede ser
interno o externo: el foco está puesto en la relación de la
organización con su entorno. Y la segunda dimensión viene
dada por la flexibilidad o el control. Si las combinamos: foco
interno, foco externo, flexibilidad y control, obtendremos
cuatro orientaciones de cultura organizacional.

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El modelo de Quinn

Flexibilidad
Apoyo Innovación

Interno Externo

Reglas Objetivos

Control

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El modelo de Quinn

 Flexibilidad-Foco Interno: Orientado al Apoyo


 Foco Interno-Control: Orientado a las Reglas
 Control-Foco Externo: Orientado a Objetivos
 Foco Externo-Flexibilidad: Orientado a
Innovación

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Flexibilidad-Foco Interno

Orientada hacia el apoyo: los conceptos que


predominan son la participación, cooperación,
basada en los individuos, confianza, espíritu de
equipo y crecimiento individual. Se caracteriza
por tener comunicación oral e informal.

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Foco Interno-Control

Orientada hacia reglas: enfatiza el respeto a la


autoridad, un comportamiento racional, división
del trabajo, estructura jerárquica, comunicación
formal, estricta y de arriba hacia abajo.

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Control-Foco Externo

Orientada hacia objetivos: enfatiza conceptos


como racionalidad, indicadores de rendimiento,
cumplimiento, responsabilidad, recompensas
eventuales.

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Foco Externo-Flexibilidad
Orientada hacia la innovación: se caracteriza por
la búsqueda de la información continua en el
entorno, creatividad, apertura al cambio, etc. Se
espera que los empleados adquieran un gran
compromiso y que se involucren en la
organización.

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Liderazgo

Carisma: habilidad para


hacer entender la cultura a su gente

Creación – Conservación – Cambio


Cultural

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Fuentes de
Tipos de Cultura Socialización
Nacional Familia
Valores
Ocupacional Escuela

Organizacional Lugar de trabajo


Practicas

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Ambiente: todo aquello que rodea a la
organización. Fuerzas extrañas que afectan a su
funcionamiento
Ambiente General Ambiente de Tareas
 Tecnología  Proveedores
 Legales  Clientes
 Culturales  Grupos de presión
 Economía  Organismos gubernamentales
 Política  Competencia
 Ecología
 Demografía

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Intensidad del cambio
Mide con que rapidez se producen Complejidad del cambio
los cambios Cantidad de componentes que
afectan la empresa y su nivel
de conocimiento

Estable Dinámico
Homogéneo Heterogéneo

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Grado de cambio
Estable Dinámico
Simple

Entorno estable y predecible. Entorno dinámico e impredecible.


Pocos componentes en el entorno
Grado de complejidad

Pocos componentes en el entorno.


que son similares y casi iguales Que son similares pero cambian
Necesidad mínima de conocimiento continuamente.
sofisticado de los componentes. Necesidad mínima de conocimiento
sofisticado de los componentes.

Entorno estable y predecible. Entorno dinámico e impredecible.


Muchos componentes en el entorno Muchos componentes en el entorno
Compleja

que no son parecidos entre si y Estos no son parecidos entre si y


permanecen casi iguales. cambian continuamente.
Necesidad elevada de conocimiento Necesidad elevada de conocimiento
sofisticado de los componentes sofisticado de los componentes.

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 Empleados
 Clientes
 Sindicatos
 Accionistas
 Proveedores
 Medios
 Gobiernos
 Asoc. Comerciales e industriales
 Competidores
 Comunidades
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CLASE # 9

Estructura y diseño de una


organización.

Bibliografía:
Administración, Robbins, Capítulo 9 y
Temas de Administración, Cardozo, Capítulo 3

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 Organizar
• Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de
la organización.
 Estructura organizacional
• La distribución formal de los puestos de una organización.
 Diseño organizacional
• Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos
clave:
 Especialización del trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–240


Prentice Hall.
 Se solicita a los equipos de trabajos
prácticos que elijan a una organización que
conozcan, presenten su organigrama y en
función de ello describan conceptos
relacionados a la unidad como: parámetros
de diseño organizacional, ventajas y
desventajas que se presentan en función
de la utilización de los mismos y el
enfoque contingente para el diseño
organizacional.

Prof. Marisa Romano UADE Administracion Empresarial I


© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–242
Prentice Hall.
 Especialización del trabajo
• El grado en que las tareas de una organización
se dividen en trabajos separados. Cada paso
es completado por una persona diferente.
• La sobreespecialización puede dar como
resultado desventajas humanas, como
aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad,
ausentismo y aumento en la rotación de
personal.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–243


Prentice Hall.
 Funcional  Por procesos
• Agrupa los puestos de • Agrupa los puestos con
acuerdo con las base en el flujo de
funciones realizadas. productos o clientes.
 Por productos  Por clientes
• Agrupa los puestos por • Agrupa los puestos por
línea de productos. tipo de clientes y
 Geográfica necesidades.
• Agrupa los puestos de
acuerdo con el territorio
o la geografía.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–244


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–245
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–246
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–247
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–248
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–249
Prentice Hall.
 Cadena de mando
• La línea continua de autoridad que se
extiende de los niveles más altos de la
organización hacia los más bajos: especifica
quién le reporta a quién.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–250


Prentice Hall.
 Autoridad
• Los derechos inherentes a una posición
gerencial para decirle a la gente qué hacer y
esperar que lo haga.

 Responsabilidad
• La obligación o expectativa de desempeño.

 Unidad de mando
• El concepto de que una persona debe
reportarle sólo a un jefe y sólo a esa persona.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–251


Prentice Hall.
 Tramo de control
• El número de empleados que un gerente puede supervisar
de manera eficiente.
• La amplitud del tramo depende de:
 Las habilidades y capacidades del gerente.
 Las características de los empleados.
 Las características del trabajo que va a realizarse.
 La similitud de las tareas.
 La complejidad de las tareas.
 La proximidad física de los subordinados.
 La estandarización de las tareas.
 La sofisticación del sistema de información de la organización.
 La fortaleza de la cultura de la organización.
 El estilo preferido del gerente.

© 2009 Pears Educación, Inc. Publicado como 9–252


Prentice Hall.
 Centralización
• El grado en que las decisiones se toman en los niveles
superiores de la organización.
 Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman
todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior
simplemente las cumplen.

 Descentralización
• Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los
gerentes que están más cerca de la acción.

 Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados


• Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar
decisiones.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–253


Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–254
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–255
Prentice Hall.
 Formalización
• El grado en que los trabajos de una
organización están estandarizados y las
reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.

 Los puestos muy formalizados ofrecen poca


discreción sobre lo que tiene que hacerse.
 La baja formalización significa menores
restricciones a la forma en que los empleados
hacen su trabajo.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–256
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–257
Prentice Hall.
 Las decisiones estructurales se ven influidas
por:
• La estrategia general de la organización.
 La estructura de la organización sigue a la estrategia.
• El tamaño de la organización.
 Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas
conforme aumentan de tamaño.
• La tecnología que usa la organización.
 Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que
usan.
• El grado de incertidumbre del entorno.
 Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas;
las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–258


Prentice Hall.
 Marcos de las estrategias:

• Innovación
 Buscar la ventaja competitiva mediante
innovaciones únicas e importantes favorece una
estructuración orgánica.

• Minimización de costos
 Enfocarse en controlar estrictamente los costos
requiere que la organización tenga una
estructura mecanicista.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–259


Prentice Hall.
 Estrategia y estructura
• El logro de los objetivos estratégicos se facilita
con los cambios en la estructura organizacional
que acomodan y apoyan el cambio.
 Tamaño y estructura
• A medida que una organización crece, su
estructura tiende a cambiar de orgánica a
mecanicista con mayor especialización,
departamentalización, centralización, reglas y
normas.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 9–260
Prentice Hall.
 Tecnología y estructura

• Las organizaciones adaptan sus estructuras a


su tecnología.

• Tecnología rutinaria = organizaciones


mecanicistas.
• Tecnología menos rutinaria = organizaciones
orgánicas.

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Prentice Hall.
 Incertidumbre del entorno y
estructura
• Las estructuras organizacionales
mecanicistas tienden a ser más eficaces en
entornos estables y sencillos.
• La flexibilidad de las estructuras
organizacionales orgánicas se adapta mejor
a los entornos dinámicos y complejos.

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Prentice Hall.
 Diseños tradicionales
• Estructura simple
 Departamentalización baja, amplios tramos de
control, autoridad centralizada, poca formalización.
• Estructura funcional
 Departamentalización por función:
 Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e
investigación y desarrollo de productos.
• Estructura divisional
 Formada por unidades o divisiones de negocios
separadas con una autonomía limitada bajo la
coordinación y control de la corporación matriz.

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Prentice Hall.
 Diseños organizacionales contemporáneos
• Estructuras de equipo
 Toda la organización está formada por grupos de trabajo o
equipos autodirigidos de empleados a los que se les han
otorgado facultades de decisión.
• Estructuras matricial y de proyectos
 Se asignan especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto.
 Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos
gerentes.
 En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan
continuamente en proyectos, pasando a otro cuando
concluyen.

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 Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)
• Organización sin límites:
 Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya
intención es echar por tierra las barreras externas entre la
organización y sus clientes y proveedores.
 Elimina límites internos (horizontales):
 Elimina la cadena de mando.
 Tiene tramos de control sin límites.
 En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga
facultades.
 Elimina los límites externos:
 Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y
modulares para acercarse a las partes interesadas.

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Prentice Hall.
 Organización virtual
• Una organización que consiste en un pequeño grupo de
empleados de tiempo completo que contrata especialistas
temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
 Organización de red
• Una pequeña organización que contrata proveedores
externos para realizar sus principales funciones de
negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo
que hace mejor.
 Organización modular
• Una organización manufacturera que utiliza proveedores
externos para proporcionar los componentes de los
productos para sus operaciones de ensamble final.

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 Comunicación con los empleados:
• Empleados muy móviles y dispersos.
 Construcción de una organización que
aprende.
 Manejo de problemas estructurales
globales:
• Implicaciones culturales de los elementos de
diseño.

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 La organización que aprende
• Una organización que ha desarrollado la capacidad de
aprender continuamente, de adaptarse y cambiar
mediante la práctica de la administración del conocimiento
por parte de los empleados.

• Características de una organización que aprende:


 Un diseño de organización abierta basada en equipos que otorga
facultades de decisión a sus empleados.
 La información se comparte de manera amplia y abierta.
 Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la
organización.
 Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y
sentido de comunidad.

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