Técnicas para la toma de

decisiones en Control
Estadístico de la Calidad
Ing. Judith Gómez
Ing. Germán Salcedo

Caracas, junio de 2018

Contenido
 Diagrama de causa-efecto
 Diagrama de pareto
 Matriz DOFA
 Tormenta de ideas
 Diagrama de dispersión
 Diagrama de regresión
 Seis sigma
 Cinco ‘S
 Benchmarking
 Balanced Scorecard
Diagrama Causa-Efecto ó
Ishikawa (concepto)
 Técnica de análisis de causas y efectos para la
solución de problemas, la cual relaciona un efecto
con las posibles causas que lo provocan.
 La técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru
Ishikawa en 1953.
Diagrama Causa-Efecto ó
Ishikawa (usos)
 Registrar las ideas generadas por un grupo.
 Se pueden usar diagramas unilaterales, sea de
causa o de efecto, para investigar el origen de un
problema ó los resultados que se esperan de un
curso de acción.
 Señalar todas las posibles causas de un problema
y como se relacionan entre si , con lo cual la
solucion de un problema se vuelve un reto y se
motiva así el trabajo por la calidad.
 Diagrama Causa-Efecto ó
Ishikawa (pasos)
7) Comprobar la validez
1) Definir el efecto cuyas 4) Añadir causas
lógica de cada causal y
causas han de ser subsidiarias para las sub-
hacer eventuales
identificadas. causas anotadas.
correcciones.

2) Dibujar el eje central y

colocar el efecto dentro 5) Añadir causas para 8) Comprobar la
de un rectángulo al cada rama principal. integración del diagrama.
extremo derecho del eje.

3) Identificar las posibles

6) Identificar las causas
causas que contribuyen 9) Conclusión y
principales e incluirlas en
al efecto o fenómeno en resultado.
el diagrama.
estudio.
 Ejemplo: FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
FACTORES EXÓGENOS
Impuestos y
aranceles de aduana
Infraestructura
existente Políticas del
gobierno
Tasas de interés Disponibilidad de Ajustes a la
materia prima economía
Disponibilidad
de capital Disponibilidad de mano
de obra calificada
PRODUCTIVIDAD
Diseño y Diseño de
rediseño de nuevos Rediseño de Participación en
Extensión
procesos productos productos beneficios
del puesto

MOTIVACIONALES
TECNOLÓGICOS
Enriquecimiento Participación en identificación y
Nuevos usos del puesto solución de problemas
Control de
para los procesos
productos Seguridad Control de Métodos de Control de
Diseño y industrial Mantenimiento
calidad trabajo inventarios
rediseño de
herramientas y TECNO
equipos ORGANIZATIVOS
Planificación Distribución Planificación y
estratégica de planta control de la
Administración Organización de la producción
FACTORES de RRHH producción y el
ENDÓGENOS trabajo
Diagrama de Pareto
(concepto)
 Se emplea para resaltar los defectos que se
producen con mayor frecuencia, las causas
más comunes de los defectos o las causas
más frecuentes de quejas de los clientes.
 El diagrama de Pareto debe su nombre a
Vilfredo Pareto y su principio de la "regla
80/20.”
Diagrama de Pareto (usos)
 Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a
problemas realmente importantes, o bien
determina las principales causas que contribuyen a
un problema determinado.
 Aplicable a la:
- Investigación y eliminación de causas de un
problema.
- Organización de tiempo ó de tareas.
- Visualización del antes y después de resuelto un
problema.
Diagrama de Pareto (tipos)
• TRADICIONAL (número de veces o frecuencia relativa).
• DIAGRAMAS ANTES Y DESPUÉS de la aplicación de
acciones correctivas.
• DIAGRAMAS DERIVADOS. Desglose de subcausas de las
causas más importantes.
• DIAGRAMAS CON DIFERENTES FUENTES comparación
con otras unidades en similares situaciones.
• DIAGRAMA CON DIFERENTES BASES DE COMPARACIÓN
(Bs, hrs/hombre, Ton., Unidades producidas).
Diagrama de Pareto (pasos)
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo
recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal con las
rotulaciones correspondientes.
6. Construir el diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.
TIPO DE NÚMERO DE % DEL % ACUMULADO
ERROR ERRORES TOTAL DEL TOTAL
(causa) (frecuencia (% de
relativa) aparición)

A 3 2% 2%
B 39 27% 29%
C 35 24% 53%
D 8 6% 59%
E 44 30% 89%
F 12 8% 97%
G 0 0% 97%
H 3 2% 99%
I 2 1% 100%
TOTAL 146 100% 100%
Matriz DOFA (ó matriz
TOWS)
 Es una herramienta que facilita el análisis de
situación interna y externa de una organización.
 Mediante la aplicación de la matriz DOFA se
realiza una evaluación de los factores principales
que se espera influyan en el cumplimiento de
propósitos básicos de la organización.
Matriz DOFA
 Las fortalezas y las debilidades son parte del
mundo interno de la empresa.
 Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el
mundo externo de la organización, que no es
controlable pero si influenciable, práctica ésta que
debe considerarse en los planes.
Matriz DOFA (pasos)
a. Definir un objetivo o la unidad objeto de análisis.
b. Listar las diferentes amenazas, oportunidades
(fuerzas externas), fortalezas y debilidades
(fuerzas internas) que rodean a la organización.
c. Seleccionar las fuerzas internas y externas más
críticas.
d. Combinar las cuatro fuerzas anteriores para
generar diferentes estrategias.
e. Seleccionar aquella estrategia que sea más
adecuada al momento.
Matriz DOFA
 Caso de ejemplo:
Departamento de Presupuesto
C.A. Metro de Caracas
Tormenta de Ideas
(concepto)
 Es una herramienta de trabajo grupal que facilita
el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una
técnica de grupo para generar ideas originales en
un ambiente relajado.
 Creada en año 1941 por Alex Faickney Osborn
Tormenta de Ideas
(recursos)
 Materiales de trabajo: sala, sillas para el
grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para
apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj.
 Participantes: facilitador o coordinador
(dinamiza el proceso), secretario (apunta las
ideas), miembros del grupo.
Tormenta de Ideas
(etapas del proceso)
 Calentamiento: Ejercitación del grupo para un
mejor funcionamiento colectivo (ejemplos).

 Se señalan las reglas fundamentales:

- Toda crítica está prohibida.
- Toda idea es bienvenida.
- Tantas ideas como sea posible.
- El desarrollo y asociación de las ideas es deseable.
Tormenta de Ideas (pasos)
1.- Elegir un coordinador
2.- Definición del enunciado del tema de la Tormenta
de Ideas
3.- Preparar la logística de la sesión
4.- Introducción a la sesión
5.- Preparación de la atmósfera adecuada
6.- Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas
7.- Conclusión de la Tormenta de Ideas
8.- Tratamiento de las ideas
Tormenta de Ideas
(posibles problemas)
a) Ideas resultantes / datos reales
La lista de ideas obtenida debe ser punto de
partida para ulteriores evaluaciones o análisis.
b) Deficiencias en el enunciado.
c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante
la realización de la Tormenta de Ideas, que
también causan sesgo en la lista resultante.
Tormenta de Ideas
(aplicabilidad)
- Durante la definición de proyectos (mejoras)
- Durante la fase de diagnóstico del problema
(causas)
- Durante la fase de solución (nuevas ideas)
- Para identificar posibles fuentes de resistencia a la
implantación de las soluciones propuestas.
Ejemplo: ¿ Cuáles pueden ser las causas de
disminución de las reservaciones a los cruceros por
el Mar Báltico durante la última temporada?

Lista parcial de las ideas obtenidas:

- Nuestro mayor competidor ha incluido un viaje similar

en su programa.
- Competencia ofrece un menor precio.
- Miedo al terrorismo, guerra, revoluciones, etc.
- La actividades que se realizan han pasado de moda.
- Un nuevo competidor especializado en el mercado.
- Apertura de Europa Oriental al turismo.
- La publicidad ha sido menor este año.
Tormentas de Ideas
(video)
 Seis Sigma 
 Tiene su origen en la estadística, ya que
sigma es como sabemos el símbolo de la
desviación estándar .

 Se puede considerar como una filosofía

de gestión que agrupa varias técnicas,
como por ejemplo el benchmarking, con
el fin de conseguir procesos casi
perfectos.
 Seis Sigma
(cont.)

- Según Tayntor (2003) se basa en los siguientes
principios:
• prevenir defectos
• reducir la variación
• centrarse en el cliente
• tomar decisiones basadas en hechos
• alentar el trabajo en grupo
 Seis Sigma
(cont.)

 Un proceso que está en nivel de seis
sigma produce sólo 3,4 defectos por cada
millón.
 Un proceso que está a nivel de seis
sigma representa que el 99,9996% de
productos o servicios reúnen los
requerimientos de los clientes.
 Seis Sigma
(cont.)

Un proceso que está a nivel de
cuatro sigma produce 6,2 defectos
por cada millón.
 Un proceso que está a nivel de
cuatro sigma representa que el
99,379% de los productos/servicios
reúnen los requerimientos de los
clientes.
 Seis Sigma
(cont.)

 Un proceso que está a nivel de dos
sigma produce 308,538 defectos por
cada millón.

 Un proceso que está a nivel de dos

sigma representa que el 69, 146%
de los productos/servicios reúnen
los requerimientos de los clientes.
 Introducción

Objetivo de 6 Sigma
B Reducir la variación y
mover los resultados de los
productos o servicios dentro
de los requerimientos del
cliente, en forma
permanente.
A

Defectos: Servicio o
producto inaceptable por el
cliente

Result ado del Producto o Servicio

 Seis Sigma
(proceso)
El proceso seis sigma se descompone en
cinco fases que responden al acrónimo
DMAIC y que constan de varios pasos:
 Definir el problema e identificar lo que es
importante:
 consiste en definir el problema
 Formar un grupo
 identificar los clientes
 identificar las salidas claves
 documentar el proceso actual, entre otros
 Seis Sigma
(proceso/cont.)
 Medir el proceso actual:
 Determinar qué medir
 Llevar a cabo las mediciones
 Calcular el nivel sigma actual
 Determinar la capacidad del proceso.
 Llevar a cabo comparaciones
(benchmarking), con líderes del proceso
 Seis Sigma
(proceso/cont.)
 Analizar lo que está mal:
 analizando las causas de la variación
 realizando tormenta de ideas para mejora
de procesos.
 determinando que proceso tiene el mayor
impacto para satisfacer los requisitos del
cliente.
 desarrollando mapas de procesos
 evaluando riesgos asociados al proceso
revisado.
 Seis Sigma
(proceso/cont.)
 Implantar mejor desempeño:
 Generar ideas de mejora
 Evaluar y seleccionar soluciones
 Presentar recomendaciones
 Implementar cambios
 Seis Sigma
(proceso/cont.)
 Controlar el desempeño
 Desarrollar y ejecutar programa
piloto.
 Planear e implementar soluciones
 Integración de procesos.
 Clausura y recomendaciones.
 Seis Sigma
Beneficios
 Focalizado en“ problemas reales”
directamente relacionados con resultados.
 Resultados realizados en 4-6 meses.
 Utiliza multiples herramientas y técnicas,
incluyendo las estadisticas.
 Sustenta la mejora en el largo plazo.
 Despliega mejoramiento en toda la
organización.
 Actúa como agente de cambio.
 Seis Sigma

 A continuación se observará un
video relacionado con la
metodología SEIS SIGMA
 5s (concepto)
 Es una metodología enfocada a lograr
orden y la limpieza en todas las áreas de la
empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.)

 Creando una disciplina que a la larga se

convierta en cultura y en práctica común.
5s (Aspectos Generales)

Organizar

Disciplina Ordenar

Limpiar
1.- Seleccionar / Organizar
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo
que es necesario
y lo que no lo es,
separar
1.- Seleccionar / Organizar
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
* Sólo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
1. SELECCIONAR necesita, y
* sólo cuando se
necesita.

* Es dejar sólo lo
estrictamente necesario
para las operaciones
2. ORGANIZAR normales de producción
o de oficinas.
7
Seiton, la segunda S:
Orden
Objetivos:

• Ahorrar espacio

• Ahorrar tiempo de búsqueda

• Facilitar la administración visual

11
Etiquetar o señalizar, apoyos
para la Administración visual.
Ejemplos de Orden:

* Etiquetar las carpetas (sin documentos

innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para
que cada cosa este en su lugar y haya
lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y
muebles.

12
Seiso, la tercera S:
Limpieza

Mantener el área de
trabajo impecable
y libre de toda suciedad

13
 5 pasos para implantar
la limpieza

1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza

(mapeo de áreas y definición de responsables)

3. Determinar los métodos de limpieza

(programa que muestra al detalle las veces al día en
que se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.
14
 Las 3 etapas de la
la limpieza

1. Macro: limpieza general

2. Individual: limpieza de áreas de trabajo

y partes específicas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeñas y

herramientas, corregir las fuentes de
fugas y fuentes de suciedad o polvo
15
 Seiketsu, la cuarta S:
Estandarización

Mantener las tres

primeras S´s:
• Selección/Organización
• Orden y
•Limpieza
16
 Beneficios de la
Estandarización
1. No se regresa a las viejas condiciones
se mantienen gracias a la
Administración Visual

2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no

se dejan cosas fuera de su lugar

3. Los lugares de almacenamiento ya no

se desorganizan
18
 Beneficios de la
Estandarización

4. Se controlan las fuentes de suciedad y

basura

5. Se eliminan los hábitos de acumular

cosas innecesarias en oficinas

6. NO HAY RETROCESO EN LO
GANADO CON LAS PRIMERAS 3S´s.

19
 Shitsuke, la quinta S:
Disciplina

Hábito de mantener
correctamente
los procedimientos
adecuados, buscando
la mejora continua
20
 Formación del hábito

• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si

quieres buenos resultados

• Hacer que todos participen y que hagan algo y

después trabajar en la implantación

• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por

lo que hace

• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar

las ideas y reconfirmar
21
 5S

 A continuación se observará un
video relacionado con la
metodología de las 5S
Diagrama de Dispersión (o
nube de puntos)
 Es la forma mas sencilla de definir si existe o no
una relación causa efecto entre dos variables y que
tan firme es esta relación, como estatura y peso.
Una aumenta al mismo tiempo con la otra.

Este gráfico sugiere que por lo general

hay dos "tipos" de erupciones: uno de
corta espera y corta duración y otro de
larga espera y larga duración.
Diagrama de Dispersión
(usos)
 El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad
para la solución de problemas de la calidad en un
proceso y producto, ya que nos sirve para
comprobar que causas (factores) están
influyendo o perturbando la dispersión de una
característica de calidad o variable del proceso a
controlar.
Diagrama de Dispersión
(Propósito)
- Sirve para investigar si existe correlación entre
dos características de calidad “X, Y”.
Ejemplo:
x: velocidad de corte de una pieza
y: rugosidad en la superficie de corte

- Demostrar que un cambio en un factor afectará al

otro.
Diagrama de Dispersión
Procedimiento:
- Se realizan una serie de medidas en pares (20 o
más) para las dos variables “X” y “Y”, y se grafican.
- Se analiza el gráfico para determinar si las variables
están correlacionadas.

Análisis:
- ¿Existe algún patrón o correlación entre las
variables X y Y?
- ¿La dirección es positiva o negativa?
- La fortaleza de la relación (una correlación fuerte
muestra una relación lineal definitiva)
 Diagrama de Dispersión
(tipos)
1.- Correlación directa ó positiva
La recta correspondiente a la nube de
puntos de la distribución es una recta
creciente.

2.- Correlación inversa ó negativa

La recta correspondiente a la nube de
puntos de la distribución es una recta
decreciente.
 Diagrama de Dispersión
(tipos)
3.- Correlación nula
En este caso se dice que las
variables son incorreladas y la
nube de puntos tiene una forma
redondeada.

4.- Correlación no lineal

Existe una tendencia
relativamente definida pero no
representa una línea recta.
 Diagrama de Dispersión
(Grado de correlación)
a) Correlación fuerte
La correlación será fuerte cuanto
más cerca estén los puntos de la
recta.

b) Correlación débil
La correlación será débil cuanto
más separados estén los puntos
de la recta.
Diagrama de Dispersión
(características)
 Impacto visual

 Comunicación

 Guía en la investigación
Diagrama de Dispersión
(ejemplo)
No. de Días en el Peso
observación árbol (onzas)

1 50 4,5

2 51 4,5

3 52 4,4

4 53 4,5

5 54 5

Un agricultor ha 6 55 4,7

7 56 4,9
estado supervisando 8 57 5
el peso de las 9 58 5,2

manzanas para 10 59 5,2

11 60 5,4
determinar si éste 12 61 5,5
tiene correlación con 13 62 5,6

el número de días 14 63 5,6

15 64 5,8
que una manzana 16 65 5,8
tiene en el árbol. 17 66 5,8

18 67 6

19 68 6,2
20 69 6,1

21 70 6,3

22 71 6,3
23 72 6,4
24 73 6,5
Diagrama de Dispersión
(usando MINITAB)
Diagrama de Regresión
El objetivo es obtener una ecuación para permita, en
un caso particular, poder predecir el valor de “y”
conocidos valores de xi.
 Diagrama de Regresión
 Regresión Lineal: y = A+Bx

 Regresión Logarítmica: y = A+BLn(x)

 Regresión Cuadrática: y = A+Bx+Cx2

 REGRESIÓN LINEAL SIMPLE

Ejemplo: La tabla siguiente Auto Nº Cilindrada (x)

Millas/galón
muestra el tamaño del motor y (y)
el rendimiento (en millas por 1 388 34
galón) de autos compactos. El 2 312 38
tamaño del motor está dado en 3 284 41
pulgadas cúbicas. 4 560 30
5 340 33
6 560 28
Solución con MINITAB 7 392 35
8 388 32
9 536 26
10 340 34
11 444 27
Indicadores de los coeficientes de correlación
0,81 a 1.00 Muy fuerte
0,61 a 0,80 Fuerte
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Débil

Error = y - ŷ

Error

Con x = 500, y = 29.14 millas/galón

REGRESIÓN LINEAL
MÚLTIPLE
Como en el caso de la regresión lineal simple, se
quiere ajustar a unos datos una línea recta de la
forma:
y = b0 + b1x1 + b2x2 + … + bnxn
 Ejemplo: se dispone de información acerca un
conjunto de autos de diferentes modelos. El
objetivo es obtener un modelo de regresión que
explique la velocidad máxima en función de la
información disponible.
Solución MINITAB
 REGRESIÓN NO LINEAL (ó
Cuadrática)
 En la regresión no lineal, se trata de ajustar un polinomio a un
conjunto de datos, esto es una ecuación predictora de la forma:
y = b0 + b1x + b2x2 + … + bnxn

Cantidad de Tiempo de
aditivo (x) secado (y)
Ejemplo: Los datos 0 12,0
siguientes corresponden al 1 10,5
tiempo de secado de un 2 10,0
barniz y la cantidad de 3 8,0
aditivo que contiene. 4 7,0
Obtenga la ecuación de 5 8,0
regresión.
6 7,5
7 8,5
Solución con MINITAB
8 9,0
 Benchmarking (concepto)

 Es un proceso sistemático y
continuo de comparación de los
resultados, productos, servicios y
procesos de trabajo de una
organización contra los resultados,
productos, servicios y procesos de
trabajo de las mejores compañías.
 Benchmarking
¿para qué realizarlo?
 Definir los mejores procesos para
ser aplicados.

 Identificar la posición competitiva

de la compañía.

 Incrementar la efectividad y
eficiencia de los procesos.
 Benchmarking
¿cuándo realizarlo?
 Los métodos de trabajo no están
siendo competitivos.
 Los clientes se quejan
constantemente.
 Existen mejores procesos en otras
partes.
 Se desea superar a la competencia.
Benchmarking (objetivos)
✲ Encontrar y comprender las prácticas
que ayudarán a alcanzar nuevos estándares
de desempeño.

✲ Otorgar poder a los empleados para

que avancen hacia el cambio en las prácticas
de trabajo existentes.
✲ Basar sus metas en una orientación
externa.
✲ Concentrar a toda la organización en
las metas de negocios cruciales.
 Benchmarking (objetivos)

 Analizar la operación
Verificar las fortalezas y debilidades de los métodos
actuales de trabajo.

 Conocer los líderes de la industria y

los competidores.
Descubrir quien es el mejor entre los mejores

 Aprender de los mejores.

Aprender de los líderes y descubrir donde están ellos.

 Ganar ventaja competitiva.

Benchmarking
(Beneficios Principales)
✲ Aumentar la probabilidad de
satisfacer las necesidades de los clientes,
de manera correcta y desde el principio.
✲ Garantizar que las mejores prácticas
se incorporen a los procesos de trabajo.
✲ Calibrar la verdadera productividad.
✲ Establecer metas con base en hechos.
✲ Volverse más competitivos.
TIPOS DE BENCHMARKING

• INTERNO
• COMPETITIVO O EXTERNO
• FUNCIONAL
• DESEMPEÑO
• ESTRATÉGICO
• PROCESOS
TIPOS DE BENCHMARKING POR
SUJETO

✲ INTERNO:

Comparación con procesos u operaciones

similares dentro de la propia compañía.
COMPETITIVO:

Orientado hacia los productos, servicios

y procesos de trabajo de los
competidores directos.
✲ FUNCIONAL O GENÉRICO:

Dirigido a funciones y procesos comunes

para muchas empresas, sin importar la
industria a la que pertenezcan. Las
organizaciones comparadas pueden o no
ser competidores directos.
TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS

✲DE DESEMPEÑO:

Identificación de quién se desempeña mejor, con

base en mediciones de productividad. Incluye
todos los estudios basados en investigaciones, y
los datos provienen tanto de competidores como
de líderes funcionales.
ESTRATÉGICO:

Estableciendo alianzas de benchmarking con

un número limitado de empresas no
competidoras en un intento por identificar las
tendencias significativas capaces de
proporcionar una mayor percepción de las
oportunidades de mejora potencial.
✲ DE PROCESOS:

Significa buscar las mejores prácticas a

través de estudios personales y
observaciones de procesos clave, sin
importar quienes sean los candidatos
para las mejores prácticas.
EJEMPLO DE BENCHMARKING
En 1979, Xerox estaba al borde del colapso.
Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas
japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras
en Estados Unidos a precios inferiores al costo
de producción de Xerox. En 1981, David
Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa
que tenía por objetivo resucitar el espíritu
innovador y el poder en el mercado a través
de la participación de los empleados y del
Benchmarking.
 Ejemplo de benchmarking
(cont.)
Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean
había aumentado la eficiencia de su sistema de
entregas en 45% en sólo dos meses. La empresa
había introducido un programa informático que
permitía las ventajas siguientes:

• Despachar 33.000 ordenes por día

• Minimizar el esfuerzo de buscar, encontrar,

extraer, transportar, empaquetar y despachar.

• Seleccionar las cajas más adecuadas para cada

despacho.
 Ejemplo de benchmarking
(cont.)
 Una vez completado el estudio, Xerox
introdujo modificaciones en la operación de
su almacén, adquirió un sistema
computarizado propio e hizo del
Benchmarking una práctica común en su
nueva cultura.
 Benchmarking

 A continuación se observará un
video relacionado con el
benchmarking
 Balanced Scorecard
(BSC): definición

El Balanced Scorecard es una

herramienta que apunta a elaborar
un mapa que describa la estrategia
de la empresa para cumplir con su
visión de largo plazo. Se presenta a
través de objetivos vinculados entre
sí, balanceados y distribuidos en
cuatro perspectivas dentro de la
empresa.
 Balanced Scorecard (BSC):
las 4 Perspectivas
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas?”

Clientes
“Para alcanzar nuestra
Visión Procesos
“Para satisfacer a
visión, ¿Cómo
debemos aparecer
y nuestros accionistas y
clientes, ¿en qué
ante nuestros
clientes?”
Estrategia procesos del negocio
debemos sobresalir?”

Desarrollo
“Para alcanzar
nuestra
visión, ¿Cómo
mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
 Las 4 Perspectivas
(Cont.)

Perspectiva Indicador Genérico

Finanzas Retorno de la inversión
(ROI) y Valor económico
agregado (EVA).
Clientes Satisfacción, retención y
participación de mercado.
Procesos Internos Calidad, tiempo de
respuesta, costos,
innovación en procesos y
productos.
Desarrollo y Satisfacción de los
Aprendizaje empleados.
 Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del
negocio y mejora de cash flow”

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financiera Disminución de % Cartera morosa 3% Morosidad

morosidad s/ total (clientes Clientes nuevos
nuevos) dentro del primer
año
Cliente Aumentar % de clientes 70% clientes Encuestas
Satisfacción y satisfechos nuevos satisfechos satisfacción
Retención de año siguiente de la periódicas
clientes venta

Procesos Desarrollo. método Avance del 25% avance mes1, Buscar patrones
calificación proyecto vs. Plan 80% mes 2, 100% de morosidad en
crediticia clientes mes 3 la venta

Desarrollo Aumentar Capacidades 70% fuerza de 1) Capacitar

capacitacion reales ventas con 100% fuerza de ventas
fuerza de ventas /Capacidades capacidades en 3 2) Compra de PCs
requeridas meses
 Balanced Scorecard

 A continuación se observará un
video relacionado con el
balanced scorecard
REFLEXIÓN FINAL
“Jesús les dijo: Yo soy el pan de vida; el que a mí
viene, nunca tendrá hambre; y el que en mí cree,
no tendrá sed jamás.”
Juan 6:35

¡ Gracias por su atención!